1、第 1 节：做强做久做自己(1) 序 在一次参加企业家论坛时，晏彪对我说，他打算写一本介绍现代中外著名企业家经营之道的书，融合当代管理者的成功经验，为中国企业适应世界经济一体化的新形势提供参考。请我拿个主意，我自然是拍手称赞。但我也知道，他一年中有大部分时间是在全国各地跑，报道企业的自主创新成果，撰写企业家专访，对某一地区的经济发展进行综合评述。但是，撰写一本关于中外著名企业家经营管理的书籍，不能像他写财经报道那样一挥而就，要进行深入细致的研究，需要耗费很多时间和精力，我问道：“你能做得来吗？”他笑了笑，说：“心诚则灵。 ” 我接触过许多记者，他们都想把自己经历的千变万化的世界融注于笔端，著书
2、立说，扬名立世，但却因为工作的繁忙或半途而废，或有始无终。晏彪说他要写那样一本实实在在谈管理、讲商道的书，能否成为现实，让我一时说不准。但是，半年以后，他果真将做强做久做自己当代中外著名企业家的商道真经的书稿摆在了我的面前。 我读着这厚厚一摞书稿，便为这本书的与众不同感到振奋。仔细琢磨，我发现这本书在内容上有四点与一般经济管理类书籍有所不同： 第一，讲述实实在在的商道真经。晏彪与中国著名企业家面对面、心贴心地讲企业做大做强的机缘，商讨基业常青的良方妙计，从品牌的创立与经营、资本的管理与运营，到企业文化建设、走向国际化时的审时度势，纵横捭阖，一章章一篇篇，都展现了新时代财富创造者的风采与智慧。在
3、写汪海这个民族工业的倡导者时，突出了他敢为天下先的魄力，当时国内企业还没有在国外开新闻发布会的先例，他就出现在国际大都市美国纽约，突破各种阻碍向美国新闻界“脱鞋”打广告。他勇敢、坚定、执著地开创中国品牌，为企业的发展开拓新路。还有胡柏藩、罗建凡、李彦宏等企业家，他们在经营管理方面都各有奇招妙法，展现了年轻一代知识型企业家的锐气与个性。 第二，挖掘跨国经营的成功真谛。本书所写的这些外企总裁，都是当今世界上最活跃、最有竞争力的企业精英，而且他们又都在中国拥有巨额投资。我们从晏彪的精彩叙述中看到，他们不仅在影响着我们的企业，还在影响着我们的日常生活，壳牌与中国的百年合作，杜邦的“腈纶、莱卡” ，拜耳
4、的“阿司匹林” ，都与中国经济的发展息息相关。中国的企业家除了要学习他们的经营管理经验，还要了解他们在中国的战略决策。知己知彼才能百战不殆。 第三，抛砖引玉，引发进一步的思索。书中所列的中外企业家只是成功者的一部分，企业管理者可以从他们的故事中领悟到许多管理的奥妙，从而更上一层楼。本书中的“财富故事”或“财富攻略”所讲的经典案例，无不闪烁着哲理的光辉，而这一光辉怎样才能被读者所捕捉，并引发其进一步的思索，揭开成功的奥秘？最为恰到好处的也是晏彪独具匠心之处，就是他在“述评”中给出了准确的提示和告白，起到了抛砖引玉的作用，帮助读者由浅入深、由表及里地找到做强、做久、做成百年品牌的商道真经。 第四，
5、为管理学的基础研究提供了新素材。从管理学的发展过程来看，本书展现的多样化的管理实践及管理素材，能为管理专家激发出管理思想的火花。本书提供的经营管理经验具有普遍性和一般性，反映出了管理的科学性、艺术性和制度性特征，对企业管理专家、学者进行中外企业研究，丰富经济管理理论，有重要的参考价值。同时，对企业家的管理实践也具有更广泛的指导意义和应用价值。 这本书除了内容不落俗套，在写作形式上也是独一无二的，可以说是经济管理书写作模式的一大创新。它的特点可以概括为“访谈为先，故事入胜，点评寓理” ，集理性的思考与故事的生动于一体，多角度、多侧面地概述和剖析了企业家的成功之道。特别是晏彪以作家的独特视角和引人
6、入胜的精彩文笔，在文字这种平面化的表达方式中创造出了立体的感应效果，可以进一步激活读者的感受力和理解力，使之所获甚多，因而不妨一读。 第 2 节：做强做久做自己(2) 第一篇 与中国著名企业家谈创新与管理 双星集团总裁汪海 汪海是一个特殊人物。他是改革开放后中国第一代优秀企业家，是全国国有企业中第一个敢于“下海”吃“螃蟹”的冒险者、开拓者，也是一个成功者、幸存者。 汪海，1941 年出生于山东省微山县，在青岛化工学院毕业后，到青岛化工六厂工作。他从小就梦想成为战地将军，1960 年写血书申请入伍。1971 年转业回到青岛，翌年加盟双星集团，从此开始了他“市场将军”的征程。 微山湖的碧波，胶州湾
7、的巨浪，战场上的滚滚硝烟，为这位山东汉子塑造了勇敢、坚毅的性格。 勇敢：第一个以企业的名义在美国召开新闻发布会，面对美国新闻界“脱鞋”打广告；最早驰骋欧美市场，被美国誉为“世界风云人物” ，中国只有邓小平和汪海两人获此殊荣。 坚毅：亲历市场风雨 30 多年，写下了成功企业家的辉煌业绩。1987 年，国务院为 20 位优秀企业家授予“金球奖” ，现如今只有汪海一人仍然是企业总裁，成为“全国首批优秀企业家”中的硕果仅存者。 汪海的商道真经 我认为一个成功的企业家要符合八条标准：政治家的敏锐头脑、哲学家的思维、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、鼓动家的
8、激情与演说才干、冒险家的胆识与创新的勇气。 品牌是市场经济中的原子弹 访双星集团总裁汪海 美国一家杂志曾经发表文章说，在美国市场抽样调查，得到这样一个惊人的数字：平均每 12 个美国人中就有 1 个穿中国双星生产的鞋子！中国的双星是个奇迹，一个中国民族工业的品牌在竞争最激烈的美国市场上能够取得这样的经营业绩是罕见的，双星现象和汪海的民族品牌精神值得我们探讨。为此，我与双星集团总裁汪海就民族品牌问题进行了一番对话。 赵晏彪：20 世纪 80 年代初，中国改革开放，洋品牌大举进入中国市场，当时中国绝大部分企业还懵懵懂懂，并没有感到危机的来临。而那时你就提出了“创中国品牌就是最大的爱国主义” 、 “
9、品牌是市场经济中的原子弹”的鲜明观点，把创民族品牌的重担自觉地担到了自己的肩上，担到了双星人的肩上。著名品牌专家艾丰说：“汪海作为企业家，在进入市场竞争之后，他就自觉地感觉到品牌的重要，他是企业家中最早提出品牌管理、品牌战略或叫名牌战略的。 ”汪总，你是怎么想到提出“品牌”这个概念的？ 汪海：对企业家来讲，品牌的概念是在实践当中悟出来的。1985 年，我们把双星做的排球鞋送给了中国女排，她们不孚众望，获得了世界冠军。知道内幕的人就说，她们穿的是双星鞋。这一宣传让双星一夜之间家喻户晓。在高兴之余，我意识到企业产品的品牌是很重要的，这也是我最早提出品牌概念的缘由。 赵晏彪：就一般消费者而言，对于产
10、品，人们知之较多；对于品牌，可能是一知半解；而对于民族品牌，人们现在才开始逐步熟悉。但是，在 1987 年的时候，双星刊登了一个反广告，召回劣质鞋。那时候就有如此重视品牌的举动，你是出于哪方面的考虑做出了这种敢为天下先的举措？ 汪海：当时我们刚刚进入市场，做鞋用的原材料是台湾进口的，鞋子做好后我们才发现，对方供应的料和原来的样品不一样，但鞋已经发出去了。质量是企业的生命，而品牌是企业的脸，自己不能往自己的脸上抹黑吧？在此情况下，我打了个反广告，退换山东、青岛消费者买的鞋。后来人民日报在重要的位置刊登了此事。其实，当时我们就已经意识到品牌的重要性了，既然是市场经济，不符合市场标准、不能叫消费者满
11、意的产品就必须要处理。为了双星这个品牌，这个举动的损失也是很大的。但是，你连产品质量都不能保证，何谈品牌？又怎么能成长为在国内外叫得响的名牌？所以在这种情况下，我提出：“搞好产品质量是最大的积德行善，创中国品牌就是最大的爱国主义。 ” 斯蒂芬?金说：“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。 ”兰德公司创始人华特?兰德先生说：“工厂制造产品，心灵创造品牌。 ”产品更多的是物理性，而品牌更多的是心理性。那民族品牌呢？更多的应该是爱国性，是民族精神的一种体现。 第 3 节：做强做久做自己(3) 赵晏彪：中国的商业文化历史悠久，即使在半殖民地半封建的历史时期，面对着帝国主义的洋货倾销，仍有
12、不少民族品牌巍然屹立，搏击商场，流传至今。比如北京同仁堂。今天，当我们面对加入 WTO 以后市场进一步开放的现实，正确认识我国民族品牌面临的严峻挑战和自身优势时，纠正关于民族品牌市场地位的一些认识误区是十分必要的。 汪海：现代经济是品牌经济，从产品设计到生产流程设计，从企业的战略管理到形象管理，从客户需求的人文服务到企业团队精神的文化建设，无不充满了品牌的力量。但不少迹象表明：国产品牌可能更多地被转化成摆在人们面前的一个文字游戏。比如， “中国民族工业的旗手”乐凯胶片也终于扛不动那杆充满象征意义的大旗了，以 1 亿美金加上 20 年合作期限，乐凯把自己 20的股份拱手相让给了自己最大、最直接的
13、竞争对手。中国制造的世界品牌越来越多，但是完全属于中国的世界品牌却少得可怜。 面对我国市场进一步国际化的现实，增强民族品牌的市场竞争力显得尤为重要。首先应当认真梳理我们已有的品牌资源，对民族品牌的内涵、价值、面对的市场群体和现实的市场地位进行实事求是的认识和评价。 我个人认为，有以下五点。 第一，要对品牌在市场商战中的属性有明确认识。不管企业是个人的还是国家的，创出的品牌首先是国家和民族的。企业家应该踏踏实实创品牌；政府应该积极培育民族品牌，给予政策；商家应该积极推销民族品牌；消费者更要热爱本民族的品牌，这是一种新的历史环境下的爱国主义。 第二，品牌是一种信仰，一种灵魂，一种道德。把创品牌视为
14、市场经济中的“政治” ，才能把民族品牌做好，与国外品牌竞争。 第三，品牌是企业发展永恒的主题。要认识到，创品牌、发展品牌永远不能画句号，虽然有的品牌被国家认可了，可市场不认可，一切等于零。 第四，中国的市场最大，是创品牌最好的土壤，有创品牌最好的条件。在中国，我们要创传统加工行业的世界品牌，这是我们最大的优势。 第五，创真正的品牌必须有真正的企业家。所有制只是个重要条件，企业家才是创品牌的关键，没有企业家就没有品牌。企业家应该在社会上得到尊重，企业家应该有自己的、国家的和社会认可的价值。 大家要把品牌看成是民族的象征，看成是国家的形象，看成是商战中的“核武器” ，只有这样，我们才能创出真正的、
15、市场认可的、中国人自己的世界级品牌。 赵晏彪：汪总说民族品牌的意义大于经济增长速度。人们会怎样看待这种说法？ 汪海：我想大家都知道，前不久双星托管了国企东风轮胎厂。为什么外资企业经营了 10 年，还是把东风经营得垮台了呢？而为什么东风选择了双星来托管呢？我想，要比有钱，双星不如马来西亚的金狮有钱，但从品牌的角度讲，双星的品牌知名度已经家喻户晓。自 1998 年开始，双星已经不满足于只做鞋，我们通过吸收合并原胶南市华青轮胎工业有限公司，组建起双星轮胎公司，实现了由“给人做鞋”到“给汽车做鞋”的跨越。 短短几年，双星轮胎发展成为中国轮胎十大民族品牌之一。这个发展是在双星品牌基础上形成的。至此，双星
16、品牌已扩大到鞋业、轮胎、服装、机械等八大行业，资产总额由当年不足 1000 万元增加到 48 亿元，增长了 480 倍；累计上缴利税总额近 30 亿元；双星品牌的价值也令诸多生产商望尘莫及。此举不但迅速提高了有形产品的市场占有率，也提升了无形品牌的价值。双星品牌在世界上有一定地位，作为民族品牌，是令中国人自豪的。 赵晏彪：那么双星托管东风轮胎主要是从哪几个方面考虑的？ 汪海：从品牌发展的规律来看，形成品牌以后，它必然要跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界发展。世界上著名的品牌，大都在母体企业做大做强以后向其他行业发展和扩大。这是个规律，全世界所有发达国家的品牌都是这样操作的。既然我们承认了市场经济
17、，就要学会品牌运营。所以，双星不会违背这个规律，它也必然向跨行业发展。我们托管东风就是为了把民族品牌做强做大，好与国外品牌一搏。 第 4 节：做强做久做自己(4) 赵晏彪：经济全球化深入发展，我国加入世界贸易组织，国内统一、开放的市场体系逐渐形成，市场整体进入了一个新的阶段。这是企业做大做强民族品牌的重要历史机遇，企业应当勇于承担起这个历史责任。双星是否扮演了这样的角色？ 汪海：品牌用在市场上就是“原子弹” ，人们对它的态度就是不一样。比如，现在双星买材料，对方从质量、价格上都要对你负责任，因为你是品牌。品牌就是一种形象，企业的一个总代表。可能你会在市场上成功，但没有品牌，就不算是个成功者。国
18、有企业的领导者必须把企业当成家，要做真正的企业家，而真正的企业家就应该肩负起做大做强民族品牌的重任。 实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业，因此，作为中国的企业，我们必须要打造本民族的品牌，这是我们的社会责任之一。 21 世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。从小处说，品牌是企业经济效益的源泉；从大处讲，品牌是一个国家、一个民族实力的象征，代表一个国家的先进生产力。说到可口可乐，我们立刻就想到美国文化，同样，说到奔驰，我们也会想到德国。国家与国家之间的竞争，就这么水到渠成地体现在大企业与大企业之间，体现在强品牌与
19、强品牌之间。因此，拥有在国际市场上站得住脚的世界级品牌，我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。 中国的品牌在守住国内市场的同时，也需要积极主动地参与国际市场的竞争。面对国际竞争的挑战，中国的名牌企业需要有自己的品牌战略。在竞争中提高，在竞争中发展，是中国品牌发展的必由之路。 赵晏彪：民族品牌是国家和企业的核心竞争力，在市场经济和全球化激烈竞争的背景下，应该大力培育。据我所知，双星在创建民族品牌的过程中克服了很多困难。这些困难产生的主要原因是什么？ 汪海：其实，国家对民族品牌的成长并没有提供更多的优越条件。我讲几个情况：一是税收，国外品牌有优惠政策，甚至有的不交税；二是国企有层层包袱；三是国企没
20、有享受外企那样的优惠政策。在这种情况下发展民族品牌，我觉得非常艰难。中国人应该认同自己的品牌，政府应该大力提倡，全民族合力打造民族品牌是我们的责任，更是我们的目标。 汪海：现在，中国的一些消费者崇洋媚外，要想解决这个问题，唯一的办法是加快改革开放的步伐，要让更多的人走出国门，要让更多的人去经商，去从事各种产业经营，从事各种创造发明，从事各种各样的经济活动。 赵晏彪：我很欣赏你的民族品牌精神，如果中国的企业家和中国的消费者都具有这样的民族品牌精神，我们的国家以及我们的品牌一定会走向世界。 财富故事： 汪海向美国新闻界“脱鞋”造势 美国的夏季酷热难当，此时的中国也在经受着一次磨难，为再次取得最惠国
21、待遇，正与美国两会和老布什总统进行着一场拉锯战，中美对对方的一举一动都变得十分敏感。而就在这个时候，汪海决定在纽约召开新闻发布会。消息很快就传到了新华社驻美分社社长刘其中那里，他的心立刻悬到了嗓子眼儿：这不是忙中添乱吗？一个鞋厂，早不来晚不来，偏偏在这个敏感时期来，稍有不慎就有可能影响中美关系，出现这样的后果，谁能负得起这个责任呢？于是他告诉有关人员，有关双星来美的事，拒不接待。 消息反馈到汪海这儿，他决定亲自与刘其中商洽此事。在电话里，汪海动情地说，我虽然是个鞋匠，可我知道是企业的利益大还是国家的利益大。我是一个从军人转业到地方的企业家，在战场上我们没有怕过美国人，在商场上我们依然不怕美国人
22、。你怕人家有用吗？怕能解决问题吗？我作为第一个代表中国企业来美国开新闻发布会的人，什么话该说，什么话不该说，我有这个分寸。我汪海只会给中国人增光，绝不会给中国人丢脸！ 第 5 节：做强做久做自己(5) 字字铿锵，刘其中已经许久没有听到这样令他热血沸腾的话了。他被汪海强烈的爱国之心感染了、打动了，破例同意了汪海的要求，新闻发布会将如期在美国召开。 1992 年 8 月 28 日上午九时，刘其中来到会场，望着进进出出的外国记者，他那颗稍稍放下来的心又提起来了。他仍然有些担心汪海，他毕竟不是政治家，能应对这种局面吗？刘其中心里在打鼓。尽管他对汪海的胆识和口才很佩服，但这可是国内企业首次在美国召开新闻
23、发布会。企业领导人不同于政界人士，外交经验少，美国各界的游戏规则也掌握得不够全面，汪海能成功吗？要是闹出外交笑话来，事情可就大了。想到此，刘其中的脸上渗出了细密的汗珠。他的目光无意间与汪海相遇了，令他吃惊的是，汪海气定神闲，一副坦然自若的样子，刘其中紧张的情绪一下子得到了缓解。 新闻发布会开始了。汪海首先发布了有关双星的商务活动、企业管理方面的五条消息，接着便进入了最紧张的阶段记者提问。 最初他们提问的是有关双星的规模、基本建设、员工人数等方面的问题，汪海谈笑风生，口若悬河，对答如流。刘其中紧张的脸上终于露出了一丝微笑。然而，没过多久，刘其中害怕的事情终于出现了，这又让他把心提到了嗓子眼儿。原
24、来，美国星岛日报记者甄荣光提出了一个敏感的问题。 “请问中国鞋王，如果美国取消中国的最惠国待遇，实施特别 301 条款，你的企业会不会受影响？你对此持何种态度？” 刘其中神色紧张地盯着汪海。 汪海镇静自若地回答道：“对这个问题，我国政府已经明确表态，我只是个鞋匠，对政治不想多谈。但是，作为一个中国人，作为一个国有大企业的负责人，我的回答是： 第一，最惠国待遇本身就是对等的，不是哪一方恩赐给哪一方的，贸易是相互的，制裁同样也是相互的。 第二，美国如果实施 301 条款，我们企业的发展肯定会受影响。但是东方不亮西方亮。美国有 2 亿人，中国却有 12 亿人，整个世界有 50 亿人，市场是巨大的。我
25、们丢个美国市场算不了什么，过去的几十年我们不是也没有进入过美国市场吗？我们可以再开拓其他市场，有人就要穿鞋嘛。可是美国却会因此而丢掉了中国这一世界上最好的、发展潜力最大的市场。 第三，双星高品质的产品已经赢得了上帝的信任和市场的认可，为美国民众所喜爱，即使实施 301 条款，我们也照样有办法继续进入美国市场，这不是哪一个人的意志能左右的，而是由市场规律、经济规律所决定的。 ” 汪海的回答不卑不亢，有理有据，一席话说得台下没有了声音。刘其中得意地昂起了头，直视台下的记者们，心想：这下来了个厉害人，看你们还有什么话说！ 一波稍平，一波又起。 “我是纽约美东时报的记者威廉 ? 查理。 ”只见这位美国
26、人的蓝眼睛里闪动着狡黠和不屑，提了一个更为刁钻的问题， “汪海先生，大家都叫你中国鞋王，都讲双星鞋是品质一流的，我冒昧地问一句：您现在脚上穿的皮鞋是双星鞋吗？” 威廉 ? 查理提完这个问题时，脸上呈现得意之色，因为他知道双星是以生产运动鞋著称的，而汪海脚上穿的却是皮鞋。不得不承认他观察得仔细，看来这个空子还真让他钻着了。 威廉 ? 查理的提问的确太出乎意料了，在场的人都不免一惊，目光齐刷刷地转向汪海脚上的那双黑色皮鞋。此时的刘其中已经觉得凶多吉少，万一汪海脚上穿的是别国品牌的鞋，特别是耐克的，那笑话可就闹大了。 只见汪海爽朗地大笑着，双眼闪露出快乐的光芒。他兴奋地说道：“感谢这位记者给我提供了
27、一个宣传双星的好机会。我们中国是礼仪之邦，在公共场合脱鞋是不文明不礼貌的行为，但是，如果我不满足这位美国朋友的提问，同样是不礼貌的。 ” 人们听汪海这么一说，都睁大了眼睛望着汪海，不知道他要干什么。只见汪海弯下腰把鞋脱了下来。刘其中见状想上前阻止，但已经晚了。这怎么能行呢？一个堂堂的国企老板在美国脱鞋，成何体统？ 欢迎访问BOOK.HQDOOR.COM 第 6 节：做强做久做自己(6) 这时，汪海将鞋高高地举在了手里，嘴里发出一句带有山东口音的英语： “CHINA DOUBLE STAR！诸位，你们看到鞋底上的双星商标了吧？我穿的是双星鞋。如果我不穿双星鞋，还配称中国鞋王吗？不仅我一年四季都穿
28、双星鞋，连我的员工也都穿双星鞋。我们要脚踏双星，走向世界。 ” 刹时，会场上镁光灯闪成一片。 第二天，汪海手举皮鞋的照片登在了纽约各大报纸的显要位置上。一位外国记者对汪海的脱鞋举动连连感叹，他对汪海说：“在我们的记忆里，你们社会主义国家的共产党人在美国公众面前脱鞋的只有两个。一个是前苏联主席赫鲁晓夫，那年他在联合国发火，脱下鞋子砸桌子，他要跟美国对着干，显示他超级大国的威力；第二个脱鞋的就是你了。改革开放后的中国人敢于用自己的产品向美国市场挑战，这才是真正的厉害呀！” 一位美籍华人被汪海理直气壮的演讲感染了，她激动地跑上台，感动地说：“汪海先生，你长了中国人的志气，让我们看到了中国人的自信，中
29、国人的自豪，中国人的自尊，同时也让我们看到了祖国民族工业的希望。我们华侨一定买咱们国货，宣传咱们国货，为祖国争光。 ” 此时的刘其中激动不已。他亲眼目睹了一位来自祖国商界的战将，勇敢地在美国人面前显示出的强大的民族精神。他握住汪海的手久久不放：“老汪，我在纽约五年了，大大小小的新闻发布会参加得不少，今天看到你在这里成功地召开了新闻发布会，真是大长了咱中国人的志气啊！” 刘其中回到办公室后，立即怀着激动的心情向国内发回电讯：汪海其人，百闻不如一见，中国应该多几个汪海！ 赵晏彪评述： 从温总理穿双星鞋 看民族品牌的成长 2006 年 7 月 26 日的大河报上刊登了一篇题为温家宝穿旧鞋视察河南的报
30、道：“那纯白略带黑条纹的双星牌旅游鞋，陪伴着我们的温总理，走过了全国三十个省市，走过了全国数千个县（市）这是一双普通的旅游鞋，这是一双被黏合过多次的双星牌旅游鞋，它承载着温总理那不知疲倦的身躯，走遍了祖国的山山水水；它承载着温总理那颗赤子之心，把党和政府的关爱亲手献给人民；它承载着一个伟大的胸怀，那里汹涌着国家与民族的血脉。 ”文章写得非常动情，但我却在思考着另外一个话题，温总理穿着我们民族品牌的鞋走过了全国数千个县（市） ，这说明了什么？该是提高穿用民族品牌意识的时候了！ 温总理穿“双星”鞋，这对全中国人民特别是对我们中国的企业具有划时代的意义。总理不仅仅是穿了一双国产鞋，而且是用实际行动向
31、全国人民发出了这样的信号：从我做起，弘扬民族品牌！ 在全球经济一体化激烈竞争的环境下，企业间的竞争已表现为品牌的竞争，品牌本土化和品牌国际化已成为当前企业面临的新课题。温总理曾经强调：“拥有名牌的多少，是一个国家经济实力的象征。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。希望全国有更多的名牌走向世界，加快培育更多世界级企业和世界级品牌。 ” 温总理穿着双星鞋走访全国，在支持民族品牌上为我们树立了榜样，这与目前存在的一些人以穿洋品牌为荣、部分商场将民族品牌拒之门外的现象形成了鲜明对比。一个国家是否强大，是否在世界上有话语权，其民族工业与民族品牌是否兴盛将起到至关重要的作用，所以迫在眉睫的问题
32、是如何更好地培养国人的民族品牌意识。 说到民族品牌，不能不提及日本和韩国。日本在 20 世纪 80 年代开始进入品牌建设阶段，韩国则是在 20 世纪 90 年代。无论是日本还是韩国，从经济起飞到品牌群落崛起都会经过大约二十年的时间。如果这个时间同样适用于中国的话，那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机，关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。 第 7 节：做强做久做自己(7) “弘扬民族品牌文化、唤醒民族品牌意识”是我们每一位中华民族有识之士所要为之努力的。不管哪个企业、哪个行业，其创出的品牌首先是国家的、民族的；既然是民族的，我们的品牌就需要
33、全社会的关心，政府要支持民族品牌，专家学者要研究民族品牌，商家要推销民族品牌，新闻界要宣传民族品牌，消费者要热爱民族品牌。只要正确地引导，将很快掀起创民族品牌、热爱民族品牌的高潮。 这不禁让我想起双星总裁汪海，他曾不止一次地向社会高呼：“该到唤醒国人民族品牌意识的时候了！”作为改革开放后的第一批优秀企业家，汪海一贯以弘扬民族品牌为己任，他在几年前对民族品牌就有高论，他说：“热爱民族品牌是爱国主义的体现” 、 “民族品牌的意义大于经济增长速度” 、 “品牌用在市场上就是原子弹”作为第一代硕果仅存的优秀企业家，作为化工行业先进企业的代表，他以敢为天下先的精神与气魄，30 多年如一日，不低头，不信邪
34、，坚持走自主创新和弘扬民族品牌之路，从“给人做鞋”发展到给汽车做“鞋” ，双星已经成为拥有鞋业、轮胎、服装、电力、机械等八大行业产品的大型集团。目前，双星鞋和双星轮胎都被国家认定为“中国名牌” ，并远销世界200 多个国家和地区。 日本前首相中曾根曾说过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。 ”世界知名品牌是一个国家的荣耀。我们的民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平，更代表着国家的国际形象，它们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。在经济全球化的背景下，只有拥有在国际市场上站得住脚的世界级民族品牌，我国才能在世界经济舞台上立于不败之地。打造中国民族品牌的重任责无旁贷地落在了民族企
35、业的头上。令国人振奋的是，今天，我们的温总理脚穿民族品牌的双星鞋，我想，在不远的明天，中国将会有更多的民族品牌迅速成长起来，到那时，中国昌盛在即，民族品牌定会走向世界！ 汪海语录 无论经济如何一体化，民族利益永远是一个国家不可放弃的底线。事实也证明了这一点。在经济一体化的过程中，不同的国家站在不同的起跑线上，大家不可能以同等的条件去享受一体化的成果和利益。我们应该放弃天真的幻想，奋发图强，创造自己的民族品牌，做大做强自己的民族品牌。因为民族品牌是国民经济的生死牌。 机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉，就等于说被无情地淘汰了
36、。人们常说的“一步赶不上，步步赶不上” ，就是这个道理。 要想搞好企业，人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的，无论在哪种体制下，都要调动人的积极性。 佛教讲究修行。修行的过程就是自我管理的过程。这与双星“自己拿自己当骨干” 、 “自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己给自己出题目，自己给自己加压力”有着异曲同工之妙。 向后看，一切都画句号；向前看，一切从零开始。 只有疲软的产品，没有疲软的市场。 市场是检验企业一切工作的标准。 跟着市场走，围着市场转，随着市场变。 名牌是市场经济的原子弹。 创出世界名牌是最好的爱国行动。 抓好产品质量是最大的积德行善。 今天不创新，明
37、天就落后；明天不创新，后天就淘汰。 联想控股有限公司总裁柳传志 第 8 节：做强做久做自己(8) 柳传志，1944 年 4 月生于江苏镇江，1967 年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席。柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984 年以20 万元人民币投资，与其他 10 名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司， 1988 年以 30 万元港币合资创办香港联想计算机有限公司，1989 年成立联想集团。1997 年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000 年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，
38、下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资 5 家子公司。 柳传志 40 岁开始创业，用 20 年时间实现了一个成功企业家的创业传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励，让创业青年怀有这样一个希望如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志的商道真经 对于那些暂时还看不清楚的业务方向，如果有两条路可走，我们可能会两条路都试一试；如果只有一条路可走，只要代价不是以整个公司为赌注，我们可能也会试一试；要是须以整个公司做赌注，除非我们有 80的把握，否则坚决不做。 小公司做事，大公司做人
39、 记联想控股有限公司总裁柳传志的人才策略 联想集团在 20 岁生日时，做出并购 IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006 年 3 月，联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8 月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其他四个子公司神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资，在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲，让世界瞩目。 联想这家创建于 1984 年 11 月，当时只有 11 人的小公司为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新
40、的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，联想的许多青年人担负起了高层管理的重任，在 IT 服务、投资、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。 联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科” ，在我看来，他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人的结果。 给年轻人一个舞台 1992 年，信息产业领域向国外敞开了大门，关税大幅度
41、降低， IBM、康柏等外国企业的计算机大量涌入中国，推动了中国信息产业的发展。但是，这对国内 PC 厂家的冲击也是巨大的，当时甚至可以说是溃不成军， 1993 年联想第一次没有完成任务。 1994 年年初，柳传志组织联想人展开讨论，研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得。当时有人提出，实在做不出自己的品牌，干脆就做代理算了。但是最后研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构、业务模式彻底做了调整，一项项地进行检查，然后换了 29 岁的年轻人
42、杨元庆来担任计算机部的负责人。 柳传志的这一决策是正确的。从 1994 年起，联想几乎每年都按 100%的速度在增长，这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说：“可以说，1994 年我们成功跨越了一个坎儿。 ” 第 9 节：做强做久做自己(9) 针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说道：“我树立起了年轻人在联想老一辈开拓者心中的地位。 ”对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，以前，我和其他老一代创业者一样，对年轻人不是很放心。但是自从 1993 年在市场上的失利让我充分认识到，我们这一代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用，这是毫无疑问的。随着时代的
43、发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧了，对市场变化反应迟钝，接受新知识的能力也不如年轻人了，潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团 CAD 部总经理、年方 29 岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。 1994 年 3 月，杨元庆出任联想计算机部总经理。两年之后，领导联想计算机在 1996 年首次勇夺第一，一举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、
44、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的年轻人才集中起来，一方面进行锻炼。一方面让他们在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。 2004 年，在柳传志的协助下，杨元庆并购 IBM 的 PC 业务，2005 年顺利完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。 为留住人才分拆联想 当柳传志意识到年轻人比创业的一代更容易适应 IT 业的市场节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给他们中的任何一位，另一个就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，
45、是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的，柳传志把二人安排到一起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。 “这时如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。 ”预想到这样的结果，柳传志决定根据两个人不同的业务，把联想一分为二。 为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！ 2000 年
46、4 月 3 日，以神州数码的成立为标志，联想公司一分为二：一家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为 PC 及相关产品；另一家是由少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。 柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面竞争，这样的情况在中国并不少见，现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛” ，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走的结果。 2000 年 5 月 12 日举办的联想“誓师大会”上，柳传志
47、将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005 年联想集团因收购 IBM 的 PC 业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了 200 亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰。 第 10 节：做强做久做自己(10) 让空降兵“入模子” 大家都知道，联想在培养人才方面有一种
48、非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服” 。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。 你作为师傅，一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急，就有可能适得其反，一方面给公司造成大的损失，另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起，一个一个台阶爬上去，最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起，一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为，1994 年，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997 年 3 月，郭为开始筹建联想科技公司，此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在
49、联想集团工作 9 年，岗位变动了近 10 次，每一次都是不同类型的业务。在此期间，他也有过很多失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼，使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练，培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归” ，没有经过“缝鞋垫”这一过程，直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则，让很多人感到疑惑：难道联想真的要抛弃传统了？ 对于这一点柳传志是这样解释的：赵令欢的经历告诉我们，他原来就在“西服店”工作，来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人，我们使用的是第二种人才战略，叫“入模子” ，先进行文化磨合，使他接受联想的企业文化、经营理念，这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想
