1、如何当好班组长学习目标l了解班组长在企业管理中的重要作用l了解怎样提升班组长的领导和管理水平l掌握作为班组长适宜的领导风格l了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法本书分为三个单元 :第一单元 :班组长的使命与职责第二单元 :班组长如何履行职责1.如何做好计划 (一章 )2.如何组织生产 (三章 )第三单元 :如何提高管理和领导水平1.班组长的权利和管理原则 (一章 )2.权变管理理论 (两章 )3.激励理论的运用 (一章 )4.管理者的挫折管理5.班组长的心理素质第一单元班组长的使命与职责第 1章班组长在企业管理中的作用重点 :l班组长的地位l班组长的使命l班组长的重要作用l班组长的职
2、责班组长的地位l 企业的纵向管理层次在企业中 ,从纵向结构上划分为三个层次 :经营、管理和执行。班组长的地位l 班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人员、物力
3、，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生 “1+1 2”的效应。班组长对三个阶层人员的不同立场l 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。l 面对经营者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。l 面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四方面。l提高产品质量l提高生产效率l降低成本l防止工伤和重大事故的发生班组长的重要作用l 班组长影响着决策的实施，应为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施。l 班组长既是承上启下的桥梁
4、，又是员工联系领导的纽带。l 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。班组长的职责l劳务管理l生产管理职责l辅助上级本章小结班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，臂负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少， “麻雀 ”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业 “细胞 ”的健康。请牢记，
5、有了健康的 “细胞 ”，企业才会充满活力。第 2章班组长的现状和基本标准重点：l班组长的管理水平现状l角色认知l成就动机l技能要求班组长的管理水平现状l 生产技术型l 盲目执行型l 大撒把型l 劳动模范型l 哥们儿义气型角色认知l 对 自己角色的规范、权利和义务的准确把握l 了界领导的期望值l 了解下级对你的期望值1.办事要公道2.关心部下3.目标明确4.准确发布命令5.及时指导6.需要荣誉成就动机根据马其洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重
6、需求以及自我实现需求。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次结合起来，如图 2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。 技能要求l 以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术 不同的管理层的三项技能和权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重各不相同高层领导l 于对高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层制定政策，预见未来、指引方向；技术所占
7、的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。 中层领导l 对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。 班组长l 对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是 35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。见识 人情 技 术高 层 （ 总经 理、董事 长 一 级 ） 47 35 18中 层 （ 车间 主任一级 ） 31 42 27基 层 （班
8、 组长 一 级） 18 35 47中国传统思想对管理者的要求l 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。l 所谓德 ，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。l 所谓法 ，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。l 所谓术 ，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。l 因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。本章小结：l 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此
9、目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！ 第二单元班组长如何履行职责第三章如何做计划 重点 :l如何做好计划l计划的实施技能要求做计划的原则： 本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。做计划的基本程序： 先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。 做计划的基本程序具体包括：调查研究，发现问题l比德 .德鲁克指出，问题要分清楚常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。 (问题是个中性词 ,例如出了差错称
10、为问题 ,制定更高的奋斗目标也称之为问题 ,上级下达了新的指标，也称之为问题 ) 1 弄清楚问题的性质l 对于问题首选要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2 查找影响问题的主要原因l这一步骤称之诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。l 决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。
