1、6 singma,1,六標準差 The Six Sigma Way,確認核心流程與關鍵顧客,6 singma,2,發展從高處鳥瞰的視野,公司島,海岸線,顧客,6 singma,3,六標準差步驟(一)以及次步驟,6 singma,4,例:鮮果物產綜觀全局,公司警覺到六十年中許多事情都已改變.公司應該如何因應產業界變化.公司高層人事的停滯.,6 singma,5,步驟一A：確認核心流程,核心流程 所指的是一連串可以提供價值（產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。每個組織核心流程的兩旁都有數個支援或強化的流程，提供必要資源或投入給生產價值的活動。,6 singma,6,核
2、心流程背後的概念,以流程進行工作現代製造初期企業核心以處理顧客商品為重,但當品質運動的焦點回歸到流程，人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織。然而愈來愈多的組織漸漸開始領會功能與流程間的區別。事業成功仰賴對流程觀念的了解和改進，這個觀念也成了許多組織的基本原則。 跨功能管理跨功能專案和管理小組曾被用來打破團體間隙.團隊工作雖然有效，但組成團隊無法改變形成隔閡的態度和結構。當企業開始了解流程和部門間的區別，能繪出跨功能的流程圖，跨功能合作的關鍵才真的出現。,6 singma,7,核心流程背後的概念續,價值鏈(三個特點) 1.價值鏈強化業務活動和企業成功的主要關聯。 2.雖然每個功能都貢獻價值
3、，但有的是主角，有的是配角。 3.價值鏈是定義在組織的作業層級上。 波特呈現的價值鏈與工作流程無關。 提供產品和服務給顧客的是主要流程，餘者為次要流程。,6 singma,8,通用的核心流程陳述,核心流程:以下各項可以確認是否已納入所有主要流程 爭取顧客 訂單行政 交單 顧客服務與支援 開發新產品/服務 發票與收帳（選擇性的）,6 singma,9,支援流程:可提供核心流程運作所需資源與能量的標準流程 取得資金 擴大資產 預算 徵人與聘用 評估與所得 人力支援與配置 遵守規定 工務設施 資訊系統 功能和流程管理,通用的支援流程陳述,6 singma,10,例:鮮果物產考慮他們的挑戰,高階主管接
4、受董事刺耳批評的正當性 無法把工作交給部門同仁超過兩星期 幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多 開始讓人們知道公司如何經營 公司無法依賴品牌忠誠和傳統一輩子 開始試著繪出鮮果物產組織流程圖,6 singma,11,界定核心流並視狀況調整,試著列出組織主要流程時，第一件要認清的事情是，這裡沒有對或錯的問題.組織中的每個人都能找到自己對一個或數個核心流程的貢獻。,6 singma,12,核心流程的關鍵問題,多數的作業單位有四到八個不等的高層級主要流程下列問題可以幫你做決定： 我們透過哪些主要活動提供價值產品和服務給顧客的？我們該如何陳述或稱呼這些流程？每個流程有什麼可以用來評估其表現/績效的關鍵
5、產出？,6 singma,13,例:鮮果物產進入核心事務,產品供給,產品開發,生產與經銷,顧客與零售市場,配銷商,零售商,消費者,核心流程,人力,財務,基礎建設,策略,顧客,支援流程,6 singma,14,步驟一B：界定你的關鍵流程產出和關鍵顧客,不要放進太多的項目或工作產品到產出的類別中。從策略或核心流程角度來考量，現在只有終端產品或主要產出才是最重要的。,6 singma,15,例:鮮果物產流程的產出,產品開發: 產出一.產品配方;顧客:工廠支援;蔬果農關係 產出二.流程規格;顧客:工廠工程 產出三.顧客測試資料;顧客:促銷規劃;經紀/經銷商 產品供給: 產出一.生產(原料);顧客:工廠
6、技術支援或製品,6 singma,16,步驟一C：繪製高層級核心流程圖,供給投入流程產出顧客SIPOC流模型 SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術；它主要是用來讓工作流動一目了然；其五個主要項目是： 供給提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體 投入提供的東西 流程轉換理想上能增值投入的一套步驟 產出流程最後的產品 顧客接受產出的人、團體或流程,6 singma,17,繪製高層級核心流程圖續,SIPOC的優點: 以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動.使用適用所有大小流程的架構甚至是整個組織.幫助維持全景的角度，可以加入新增細節.將整個組織以SIPOC銜接至一個流程的產出,成
7、為另個流程的投入,你可畫出整個公司旳高層級流程圖。,6 singma,18,SIPOC與完成核心流程 供給和投入要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點何處、何時、以什麼行動開始。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入： 有哪些關鍵物料、資訊、產品提供給流程？ 流程進行時哪些是絕對重要的？ 它們在流程是否被消耗或使用,或成為交給顧客的產出? 誰提供這些投入？,繪製高層級核心流程圖續,6 singma,19,流程繪圖 SIPOC中的P最好是以區塊圖（block diagram）來顯示，每塊區塊代表主要活動或次級流程就企業的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數時候維持它們的寬廣
8、和跨功能性質。,繪製高層級核心流程圖續,6 singma,20,例:鮮果物產採用SIP,生產與要求預估,與果菜農商定合約,豐收與交貨計畫,農產品運送與運儲工作,鮮果物產產品供給核心流程,投入 -產品配方 -銷售預估,產出 -農田上的農產品 -果菜農的合約,6 singma,21,使用核心流程圖 核心流程的界定成為六標準差行動步驟二的起點，從那兒我們開始確認流程需求.當你以全觀組織的眼光把企業看成是由關鍵流程組成的網路，便可以重新認識企業和互賴關係。,繪製高層級核心流程圖續,6 singma,22,終場:鮮果物產的後續工作,鮮果物產經營團隊成了較開放的工作空間 高階主管可安心退休 接任者宣誓要持續鮮果物產3000的工作 鮮果物產繼續整頓落伍的流程 鮮果物產獲得客戶的認同 媒體報導鮮果物產重新出發新總裁新做法,6 singma,23,確認核心流程和關鍵顧客可與勿做的事 可把焦點放在能直接替顧客加值的活動 可留在高位觀看 可讓各種人參與 勿讓流程付擔過多的投入和產出 勿以為流程不可更改,結論,6 singma,24,The End,
