1、企业集团预算控制,主要讨论五个问题，分四大节讨论。,第一节 预算控制概述,一、预算控制的涵义及特征企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。,预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的全员参与管理机制，他主要表现为三个方面： （一）风险自抗，即有效地规避风险。在市场竞争下，风险是客观存在的，预算控制是以市场预测为基础，针对预测的结果及其可能产生的风险，预先制定相
2、对应的措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。,（二）权力制衡。预算控制是一个系统，系统的组织由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。这一组织结构体系应当满足两个基本原则：一是各组织责权利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证各组织权利保持制约和平衡及系统的有秩序的运转。,（三）以人为本预算管理制度的执行，人是关键，总部战略决策要通过各层阶的责任单位及全体员工积极参与分析和讨论，一但所拟方案为总部最高决策层敲定，并具体落实为责任预算时，便具有了一种强制性的约束效力，各层阶成员企业或责任单位、责任环节直至具体责任人都必须充分调动一
3、切潜力严格实施，竭力达成。可见，预算管理的实施必须以人为本。,二、预算控制循环预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简单的描述。,（一）目标拟定与预算编制预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映总部的战略地位与战略远景，是总部管理目标的具体表现。各层级责任预算目标既是集团预算目标的细化，也是对集团预算目标的支持。,（二）责任落实与推动实施责任不能具体落实，
4、预算目标的实施是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决于集团预算组织结构的合理性，责任层次与责任界限的明晰性。,（三）业绩报告及偏差诊治企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析检查，发现问题及时纠正。,（四）责任辩析与业绩评价业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评价，主要从两方面进行：P
5、8788 （五）奖罚兑现,（六）总结改进通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编制一直到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事业的发展。,三、预算控制的指导思想高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。,第二节 预算组织体制,从整个集团预算活动的过程来看，预算组织体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是预算执行组织。,一、预算管理组织预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考
6、核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。,（一）母公司董事会母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督，检查权。,（二）预算管理委员会预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要有6个方面：P90,下面对预算管理委员会下属的4个具体执行机构作简单的介绍 1、预算编制机构编制集团预算还是各级责任预算，都需要有财务、销售、生
7、产、采购、运输、技术、信息、质检、劳动人事等各个方面的具体综合的信息资料，这些资料依靠各个部门报送。,各种必要信息汇集后，必须通过预算管理委员会分析，甄别后，交专门的预算编制机构。具体编制、分解与落实等工作应以母公司财务部总负责，吸收技术、业务、计划等部门的高素质人员共同参与完成。,2、预算监控机构预算监控机构的基本职责是对企业集团及各层次，各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。 3、预算协调机构预算协调机构的基本职责包括对各项资源之间，每项资源内部的协调，各层次、环节预算组织间及同一预算组织内部行为与利益的协调。,4、预算信息反馈机构母公司等机构发挥职能作用的前提必须以完善的预
8、算信息反馈组织体系为后盾。因此，建立健全完善的预算信息反馈系统是确保集团全面预算系统的高效率，协调运行的根据与保障条件。,二、预算执行组织预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责任主体或责任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；另一类是管理性预算执行组织。,预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责任体系。,金字塔式预算责任体系,投资中心,利润中心,成本中心,投资中心：担负着整个集团的战略规划，战略管理，其预算目标是集团的整体目标。利润中心：主要
9、从收入、成本、利润角度对投资中心的预算目标发挥支持作用，最根本的任务是解决产品市场的组合问题。,成本中心：是对利润中心进一步的支持。三者的目标，责任与权利彼此对称，层层制约又层层支持，构成了一个完整的预算责任体系。,（二）预算执行组织的利益协调各层次预算执行组织所得利益取决于各自目标完成情况。确定各层次、各环节预算执行组织的利益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体预算目标最优化发生矛盾，解决的思路可以从三个方面考虑：P9495,三、预算编制的组织程序预算编制的基本程序应符合两个方面的要求：一是符合企业
10、集团治理结构的要求；二是符合高效、良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有两种： （一）由上至下的预算编制程序。P95 （二）自下而上的预算编制程序。P96,第三节 略,第四节 资本预算,一、资本预算的涵义及其战略意义,（一）、资本预算的涵义资本预算的涵义可以从二个方面去理解：第一方面：资本预算是针对期限超过一年或一个营业周期的那些资本性支出项目，以及有重要影响的非常业务事项，特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。如厂房设备购置、资源开发利用、企业并购的预算等。,第二方面：资本预算是关于运用资本的预算。所以，资本预算可以概括为资本性投资预算与运用资本预算。 （二）资本预算的战略意义
11、P102103,二、母公司资本预算权母公司的资本预算权包括两个方面：一是集团整体资本预算权；二是对子公司资本预算决策权。,（一）母公司对集团整体的资本预算决策权是指集团资本性投资总规模，投资基本方向，投资的时间进度，可供利用的财务资源，需要保持资本结构状态等方面的预算决策权。 （二）母公司对子公司的资本预算权包括P103,三、母公司对子公司资本分配预算母公司对子公司资本分配预算过程主要包括几个环节： （一）确定内部预算单位母公司所属的子公司及其成员企业都应确定为内部预算单位。,（二）选择资本分配对象是不是所有的内部预算单位都要进行资本分配呢？不是的，选择的标准有二个，第一投资是否符合母公司战略
12、发展结构，第二，能促进子公司的竞争力提高。符合这两个标准的内部预算单位才是母公司的资本分配对象。,（三）确定资本分配形式与资本分配预算确定的资本分配对象其分配的轻重不同，有正投资预算单和维持投资预算单位两种，资本分配的形式有四种类型。P104在资本资源分配方式的选择上，还应结合下列情况来进行。P105-106 举例同学们自己看。,（四）确定资本投资方式母公司资本投资分配预算时，通常采用两种方式：第一种是直接分配资本P106第二种是直接分配资本额度，间接分配资本P107掌握本章小结的7点内容，其中第6点不作要求。,第五章 企业集团投资政策,投资政策是管理总部基于集团战略发展结构的规划，对集团整体
13、及各成员企业的投资及其管理行为，所确立的基本规范与判断取向的标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。,第一节 投资领域与投资方式,一、投资领域投资领域是指管理总部按照自己的支持能力，对企业集团整体及各层阶成员企业投资活动的有效范畴作出的限定。,对于偏离核心能力的投资提案不予考虑，对于已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某一投资项目背离了核心能力或战略发展结构，即便有着良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，将其果断舍弃或出让，以聚合资金增强核心业务的竞争能力。,教材通过石家庄电视机厂，由弱变强
14、，盛极而衰的生动例子，说明了企业集团的发展除了在市场竞争占于优势之外，企业战略发展结构的确立还必须依托核心能力的有效支持，才能够进一步强化市场竞争优势，拓展生存空间，来实现核心业务规模效益。,二、投资方式投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策，谋求市场竞争优势，实现投资战略目标配套的战术性支持。选择投资方式，取决于市场供求结构的变动预期，企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。具体的投资方式有控股、参股、收购、兼并、股权回购、资产重组等。,不同类型的企业集团在投资方式的选择上是有区别的。资本型企业集团：如
15、何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。为了充分发挥资本的杠杆效应，最大限度地实现资本运作的目标，母公司对核心成员企业显然倾向于绝对控股投资方式。对于那些不涉及资本运作属于生产经营实体的一般性成员企业，只要不涉及到总部控制权结构变动，采用怎样的投资方式，总部一律不予干涉，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值的期望值即可。,产业型企业集团：对于那些与总部存在母子关系的成员企业，可采用绝对或相对控股的投资方式。与资本型企业集团不同的是；其目的不只是为资本的保值与增值，更主要的是借助资本运作调整产业和产品结构优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。对于一些与母公司
16、缺乏资本纽带关系的成员企业，选择何种投资方式，则不能由总部完全限定。,第二节 投资质量标准 与投资财务标准,一、投资质量标准投资质量标准是企业集团投资政策又一个重要问题，企业集团对其所投资的系列化的主导产品要适应市场对产品质量、功能的要求，因为高质量与多功能的产品能满足客户对产品使用价值的期望。从而为产品的市场销售确立了必要条件。,但是，产品销售的实现，其价格的竞争优势将起着决定性的作用。因为质量过高、功能过剩的产品，成本高、销售价格高，削弱了价格竞争优势，妨害销售额的增长。相反，如果片面的追求降低成本，以致产品质量过低、功能不足，必然失去了市场竞争优势，为企业集团带来更大的损失。因此如何准确
17、把握产品质量与成本的关系，是确立投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。,二、投资财务标准投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值的目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。财务标准的核心是如何厘定投资的必要收益水平，包括收益数量标准与收益的质量标准两个方面。,（一）投资收益的数量标准1、投资收益数量标准厘定的依据在投资必要收益率的厘定上，有三个重要的因素： （1）谋求市场竞争优势。 （2）实现企业价值最大化。 （3）股东对资本保值增值的期望。,三种因素中，起决定意义的是谋求市场竞争优势，它是实现企业价值与股东财富最大化目标的
18、前提与基础。市场竞争优势的高低，可以通过资产收益率指标测定。而实现企业价值与股东财富最大化，则通过资本报酬率指标加以确定。这两种指标虽然存在着内在联系，但在投资收益数量标准的厘定上则有先后之分。现用这两种指标的计算公式进行分析：,指标一：资产收益率=销售利润率资产周转率销售利润率是反映企业盈利能力的综合指标，资产周转率则反映企业资产运用情况的指标。在销售利润率一定的情况下，加快了资产周转速度,显然资产收益率则会提高。,可见，资产收益率的高低取决于企业市场竞争能力的强弱，并与企业资产运转效率的大小及投资结构的优劣有密切关系。要使企业资产收益率目标得以实现，就必须从强化市场竞争，提高资源配置效率与
19、配置结构等全方位入手。,指标二：资本报酬率=资产收益率+（负债/股权资本）（资产收益率负债利息率） （1所得税率）资本报酬率的期望值能以实现，资产收益率起着决定的作用。如果在资产收益率，税负以及股权资本既定的情况下，就需要增加负债额与负债比率来提高负债的财务杠杆效应，但必须以资产收益率高于负债利息率，否则会产生负的负债杠杆效应。,2、投资收益数量标准指标体系单一的资产收益率指标无法保证管理总部对各成员企业的投资实践发挥全面具体的，可操作性的指导与控制的。所以在厘定财务标准中，应建立一套有效的细化标准体系。,（1）经营性资产销售率=销售收入净额/平均经营性资产该指标代表企业集团整体的市场竞争能力
20、，反映出企业集团劳动能力以及流动资产与固定资产投资的结构状态的比率，是投资目标实现的基础。比率越大，市场竞争能力越强。,（2）经营性资产收益率=息税前营业利润/平均经营性资产该指标是从息税前营业利润角度，揭示了与企业集团核心能力相关的各项投资活动，对价值增值的贡献能力，通与市场或行业平均水平的比较，可以判断出企业集团整体的市场竞争的优劣地位。,（3）主导业务资产收益率=主导业务息税前经营利润/主导业务平均资产额该指标是进一步从对企业集团的前途命运发挥决定意义核心主导业务角度，对企业集团获利能力以及竞争优势的核心保障能力进行判断。,（4）主导业务净收益率=主导业务税后利润/平均净资产总额该指标反
21、映企业集团的核心主导业务对资本保值增值目标的贡献能力，它与主导业务资产收益率指标一起，构成了投资收益目标实现的核心基础。 （5）净资产收益率=税后利润/平均净资产总额该指标反映了企业集团投资活动的最终结果，是股东或业主最关注的一项指标。,上述的5项指标分别从竞争基础（营运能力）与总体地位，优势保障与贡献基础以及终极结果等方面反映企业集团投资业绩水平。管理总部必须基于竞争强制与股东期望的考虑，遵循平均先进原则，分别厘定出不同投资收益率指标的必要值，对于达不到上述标准要求的投资项目应予否定。,（二） 投资收益的质量标准投资收益的质量标准主要是讨论企业集团主营业务收入的比重及现金实际流入量的问题。如
22、果帐面收益不能转化为足够的实际现金流入量，势必给企业集团带来极为不利的负面影响，如果现金短缺而无力支付各种费用和税款，只能举债，从而造成债务风险，资金成本和机会成本加大。所以，在投资收益质量标准的确定上，要考虑时间价值与现金流量两个因素。,总部对其自身及其各层阶成员企业投资收益的质量标准应从以下三个方面来考核。 1、收益来源的稳定可靠性主营业务收入及其利用所占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。如果企业在收益总额及总水平提高的同时，主营业务利润在总收益中所占的比重却呈现下降趋势，往往是企业经营不稳定的危险征兆，应及时纠正。可以通过下面二个指标来说明。,（1）营业利润占利润总额的比
23、重=营业利润/利润总额该指标反映营业利润所占比重越大，表明企业集团利润来源的基础越稳固，收益的质量也就越高。 （2）主导业务利润占营业利润的比重=主导业务利润/营业利润总额分析该指标有助于进一步考察企业集团收益基础的稳定性与可靠程度，并对收益质量水平作出更准确的把握。,2、收益的时间分析各个项目的投资并不能在同一个时期内全部收回，客观上存在着收益的时间分布，资金的时间价值是影响企业经营业绩的一个至关重要的因素，可以设置如下两个指标并厘定控制标准。,（1）收益期限结构=不同时间段收益额/相关分析期收益总额。 （2）收益期限系数比率=（不同时间段收益额折现系数或期限系数）分析期收益总额。该类指标揭
24、示企业集团实现收益时间分布与预计比较，可以发现实际与预算偏离的程度，以便针对问题查找原因。,3、收益的现金支持能力收益的现金及时回笼对企业良姓，稳健的发展有重大的意义，设置如下指标并厘定控制标准。,（1）销售营业现金流量比率=营业现金流入量/销售收入净额 该指标主要衡量企业集团销售收入与营业现金流入量的对称关系，同时从另一个侧面揭示企业集团当前的运行是否处于过度经营的状态。P121,（2）应收帐款收现率=应收帐款累计收现额/应收帐款累计发生净额该指标反映企业集团应收帐款收现管理水平的高低。 （3）赊销收现折现系数比率=（各时间段应收帐款收现额折现系数或期间系数）期间应收帐数累计发生净额期该指标
25、从资金时间价值角度对赊销收入或应收帐款的收现质量进行控制。,（4）净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润该指标从营业活动的结果或目标上对企业集团收益的现金保障水平进行评价的P122 本章计算分析举例：,已知甲集团公司2000年，2001年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主要营业务利润分别为480万元和500万元，非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元，营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（不含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求：
26、,分别计算营业利润占利润总额的比重，主导业务利润占利润总额比重，主导业务利润占营业利润总额的比重，销售营业现金流量比率，净营业利润现金比率，并据此对企业收益质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。,解：2000年 营业利润占利润总额比率 =580/600=96.67% 主导业务利润占利润总额比重 =480/600=80%,主导业务利润占营业利润总额比重 =480/580=82.76% 销售营业现金流量比率 =3500/4000=87.5% 净营业利润现金比率 =(3500-3000)/580(1-30%) =123%,2001年 营业利润占利润总额比重 =620/800=77.5%，较200
27、0年下降19.17% 主导业务利润占利润总额比重 =500/800=62.5%，较2000年下降17.5%,主导业务利润占营业利润总额比重=500/620=80.64%，较2000年下降2.12% 销售营业现金流量比率 =3600/5000=72%，较2000年下降15.5% 净营业利润现金比率 =（400-3600）/620（1-30%）=92.17%，较2000年下降30.83%,分析：甲集团公司2001年收益质量，无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力，转之2000年都比例下降，表明该集团公司存在着过度经营倾向。要求该集团公司未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对
28、收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。,本章小结5点内容要求同学们理解 案例分析说明：P123-124,第六章 企业集团固定资产投资 政策与管理策略,本章有三节，主要讨论4个问题，并有计算题,第一节 固定资产投资战略 与决策制度安排,一、固定资产投资的战略意义固定资产是企业的主要劳动资料，占企业集团资产总额比重较大。作为一种重大的资本性支出，固定资产投资直接关涉到企业集团整体的战略发展结构，核心能力与管理目标，对于整个企业集团的生存与发展具有战略性的意义。,在固定资产管理上必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，
29、便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至论为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识和创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势来推动强劲的市场竞争优势。,二、固定资产投资管理内容站在企业集团管理总部的角度来看，固定资产投资管理内容有4个方面：其中包括决策与管理制度安排、投资立项与可行性评议以及折旧政策的制定等。本章只作重讨论固定资产决策与管理制度的安排和折旧政策等两个方面。,三、固定资产投资决策制度安排站在企业集团范畴，在对固定资产投资决策与管理制度进行
30、设计或安排时，仅仅是遵循单一法人组织结构下的决策分层思想显然是不够的，还需要进一步纳入企业集团这样一个更大统一的系统范畴重新加以规划。作为一种重大的资本性支出，固定资产直接关涉到企业集团整体的战略发展结构、核心能力与管理目标。,因此，无论是集权体制抑或分权体制，固定资产投资决策，特别是对关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司，体现为一种严格的官僚制决策程序。为了保障固定资产投资管理的高效率性，总部必须对固定资产投资、运用及其效果确定明晰的项目责任制度，包括项目法人制和项目归口责任人负责制两个基本层面。,第二节 固定资产折旧政策,一、关于折旧政策的理解固定资产
31、折旧政策是指政府及有关职能部门、集团管理当局，对固定资产在使用过程中，所发生的有形或无形损耗的价值转移，所规定的制度和方法。,本书介绍固定资产折旧政策有三种：第一是会计折旧政策；第二是税法折旧政策；第三是集团内部折旧政策。三种折旧的政策的关系是：对外报告遵循会计折旧政策，纳税调整依据税法折旧政策，为强化集团内部管理与控制则采用内部折旧政策。,二、会计或税法折旧政策的选择总部在选择并利用社会或税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是：在遵守法律、制度的原则下，怎样有利于集团市场价值最大化，怎样有利于纳税现金流出的最小化。企业集团为实现市场价值最大化，对出现的三种情况，采用不同的对策上教材说明得较清楚
32、。同学们可以参阅教材P130。,三、企业集团内部折旧政策 （一）我国企业集团采用内部折旧政策的必要性 1、我国企业集团固定资产现状。 2、按会计和税法折旧政策折旧时间太长，企业固定资产更新难于进行。,（二）内部折旧规划 分三步进行P132,（三）“资本减免”政策的借鉴香港税法给予纳税企业“资本减免”的优惠政策的内容包括：“首期免税折旧额”和“每年免税折旧额”两部分，是税法唯一承认的折旧费用额。,“首期免税折旧额”是指设备购入当年按照购入价值及税法规定的首期免税折旧率（一般为60%）计算并一次性计入购入设备的当年成本，即可用于抵扣当年应税所得额的折旧费，以后年度该固定不再享有首期减免额。,“每年
33、免税折旧额”是指按固定资产净额（购入价值一税法口径的折旧额）及税法规定的折旧率计算并计入当年成本，即可用于抵扣当年应税所得额的折旧费。 教材P132133举例：（作了一些调整）,甲企业于1999年12月购入A设备一台价值1000万元，首期免税折旧率60%，每年免税折旧率30%，会计折旧政策为使用年限5年，直线折旧率20%，2000年实现利润900万元，所得税率16.5%，2001年会计利润1200万元，其他条件不变。要求分别计算2000年、2001年会计利润应交所得税额和按税法口径计算的应交所得税额。,2000年 会计利润应纳所得税额： 9001.65%=148.5（万元） 税法口径计算应纳所
34、得税额 （1）首期免税折旧额 =100060%=600（万元） （2）每年免税折旧额 =（1000600）30%=120（万元）,（3）税法应纳所得税额=（900+20%720）16.5%=62.7（万元）暂时少交所得税85.8（万元） （148.562.7），在会计上作“递延税款”贷项处理。,2001年会计利润应纳所得税额 120016.5%=198（万元） 税法口径计算应纳所得税额 （1）每年免税折旧额 =（1000720）30%=84（万元）,（2）税法应纳所得税额 =（1200+100020%84）16.5%=217.14（万元） 多交所得税 217.4198=19.14（万元）计入递
35、延税款的借项。,从所得税递延的角度讲，“资本减免”的税法折旧政策不会减少政府的税收，但却可以大大加快纳税企业固定资产周转速度，减少投资风险，同时使企业获得纳税延缓的时间价值，使设备更新能力增强，有利于竞争优势强化和财富的增长，最终也有利于政府税收收入的不断增加。,（四）“资本减免”政策移植到集团内部折旧政策的具体作法： 教材将具体做法分4步进行，详见教材P133134,举例：K企业集团下属的甲生产经营型子公司，2001年8月末购入A设备，价值1000万元。政府会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为12.5%，无残值；集团内部首期折旧率为50%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为
36、30%（按设备净值计算）。2001年，甲子公司实现会计利润800万元，所得税年30%。要求：,（1）计算甲子公司2001年的实际应税所得额与内部应税所得额。 （2）计算会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。 （3）说明母公司与甲子公司之间应如何进行相关的资金结转。,解：（1） 2001年甲子公司会计折旧额 =1000（110%）54/12 =60（万元） 2001年甲子公司税法折旧额 =100012.5%4/12=41.67（万元） 2001年甲子公司内部首期折旧额 =100050%=500（万元）,2001年甲子公司内部每年折旧额 =（1000500）30%=150（万元） 200
37、1年甲子公司内部折旧额合计=500+150=650（万元） 2001年甲子公司实际应税所得额=800+6041.67=818.33（万元） 2001年甲子公司内部应税所得额800+60650=210（万元）,（2） 2001年甲子公司税法（实际）应纳所得税=818.3330%=245.5（万元） 2001年甲子公司内部应纳所得税=21030%=63（万元） （3）内部与实际应纳所得税差额为182.5（万元）（63245.5），由母公司划拨182.5（万元）资金给甲子公司。,第三节 固定资产存量重组,一、固定资产存量重组的概念及战略意义 1、固定资产存量重组的定义 P134 2、固定资产存量重组
38、的战略意义 P134,二、固定资产存量重组指导思想与基本策略 （一）固定资产存量重组的指导思想为教材 P134136 4个小标题 （二）固定资产存量重组的基本策略（具体操作） 1、谋求核心产业优势，进行存量固定资产有序调拨 P134135 分7步进行,2、遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化。 （1）对于非相关固定资产，应尽可能进行剥离出让，收回占用资金，购入相关固定资产，达到固定资产置换。 （2）对于与主导产业相关的存量资产，要极积发挥它们的作用。带病的固定资产应停机修理或报废出让等。,3、在存量固定资产重组中，利用无形资产的股合功能与催
39、化激劢功能，即消除有形资产与无形资产的“对称破损”实现彼此间的对称协调。,4、统筹兼顾，实现资产重组的配套性。 （1）在存量固定资产重组过程，对与之配套的存量流动资产加以关注。 （2）对存置的流动资产，要从收益能力与变现角度进行区别，按不同情况进行不同的处理P136,本章小结六点希望同学们掌握，并有计算题一条，作为课外作业。,第七章 企业集团无形资产 投资政策与管理策略,本章有三节讨论6个问题，其中第三节不作要求，本章无计算题。,第一节 无形资产功能与营造战略,一、无形资产的特性与功能无形资产是指一种没有具备实物形态的资产，是一种特殊的资产。因为它表现在观念形态上存在着非实体性。比较“硬”性特
40、征的有形资产，无形资产则属于一种“软”资产，它除了具有有形资产的某些属性外，更有着自身的特性与功能效应，主要表现在三个方面：,（一）本质的财富性无形资产与有形资产一样，是企业集团的宝贵财富。所不同的是，无形资产主要缘于知识经济的创造，只有通过交换时才能展示出来，交换次数越多，其财富性或价值贡献能力也就越加显著。,（二）功能利销性企业集团主要产品的商标、品牌是无形资产，这种主导产品在市场的激烈竞争中，由于产品的质量、功能、造型等方面胜于市场上的同类产品，并得到广大客户认可，产生成为“名牌”产品并占据了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高将发挥着巨大的功效。,（三）价值的核变性优良的信誉，知
41、名的商标和品牌，如同一个“中子”，对企业集团的价值增值可以释放出无法估量的“核聚变”般的能量。国际权威资产评估机构统计表明，对价值增值方面，无形资产超过有形资产45倍，品牌价值则是年营业收入的24倍。,二、无形资产的营造战略企业集团无形资产的形成主要有三个方面：一是自己创；二是自然地理；三是特权赋予。第一方面在于企业自身的努力，它是主要的方面，没有第一方面，二、三两方面也决难长久。驰名的商标、品牌、崇高的信誉和形象不是天生的。因此，无形资产的营造主要靠企业集团自身创造，总结国内外驰名商标、品牌与无形资产成功营造的范例，大致有如下一些主要途经。,（一）专利战略“海尔”专利创造开发和保护等成功经验
42、及启示：P141 （二）质量信誉战略无形资产的营造，涉及到专利权、商标权、营销策略、销售渠道、市场形象等各个方面，是一个复杂的系统工程。但最根本的在于产品质量和信誉。P142,（三）品牌战略 名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。 1、任何产品都有自己的品牌，但品牌不等于名牌。P143 2、名牌有三方面的涵义：名牌产品、名牌商标和名牌商号。,第二节 无形资产创新经营策略,一、反向经营策略,传统的经营策略是以“产品驱动”为理念的经营策略，即建立较多的直销网点，以出厂价来扩大销售，占领市场，但一般效果不显著。反向经营策略，则是以“销售驱动”为理念，注重销售后客户使用的信息、市
43、场供求信息等，根据各方面的信息，进一步改进产品质量及数量，来占领市场，教材是这样描述的。P144,二、虚拟一体化经营策略虚拟的概念是指通过借用外部共同信息网络及有序的信息等资源，以提高信息资料贮量并使之存取更加效率化的一种方法。这一概念引入企业集团的经营理念中，实际上就是借用外部力量或通过对外部一切有用资源优势的整合弥补，而使企业集团自身内部有限的资源能够取得竞争中的最大优势和最高效率的运转，即所谓的比较优势效益。,虚拟一体化的主要形式是合同制造网络与策略联盟等。合同制造网络常是由那些拥有著名商标、品牌的企业或企业集团集中优势资源着重发展自身最具竞争力的产业、服务或产品项目，或者专注于业务环节
44、中具有最高附加值功能，最为关键构件等设计与行销规划，其他次要的环节甚至整个的具体制造加工委托交付给外部的专业化生产的合同协作单位，并在彼此间通过精密的资料交换建立起订购代工网络等。,上述可知，虚拟一体化经营的精髓是将企业集团有限的经济资源集中于关键性的，高附加值的功能上，而将其要的，低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高竞争能力。,三、基因置换策略基因置换策略也就是存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的“基因”（品牌、商标、商誉、技术、经营力），注入于休眼或病变状态的存量资产中，从而达到盘活整体存量资产的目的。因为无形资产具有两大功能：即粘合功能与催化激活功能。（举例）,存量资产优化组装或进行基因置换有如下几种基本模式： （一）商标（商誉）置换模式P147 （二）技术置换模式P147 （三）经营力置换模式P147 （四）组合置换模式P147-148,本章小结前三点要求同学们理解 案例分析：,
