1、房地产集团城市/项目公司奖金、工资包干责任书房地产集团城市建设投资有限公司甲方：*城市建设投资有限公司（以下简称甲方）乙方： （以下简称乙方）为明确乙方的职责，充分发挥乙方的主观能动性，确立经营层“自主经营、自我发展、自负盈亏、自我承担民事责任”的管理理念，实现公司 2018 年工作目标，并为实现公司 2027 年发展战略打下扎实基础，根据公司法 、 公司章程 、 企业管理制度的要求，特制定本目标责任书 。本目标责任书考核期为 年 月 日至 年 月 日。一、分公司奖金、工资总额确定1、分公司工资总额确定：根据分公司实际情况，本分公司所有管理人员工资总额=年度实际完成产值* %*考核系数。其中
2、%作为分公司经理、生产经理、经营科长工资。2、分公司奖金工资总额：根据分公司实际情况，本分公司所有管理人员奖金总额=实际完成利润* %*考核系数+超额利润* %。其中 %作为分公司经理、生产经理、经营科长奖金。二、工资、奖金分配原则1、工资分配原则：分公司经理、生产经理、经营科长工资按照年初与总公司签订的目标责任状确定，当实际工资总额超过第一条第 1 款规定的百分比时由公司补贴，并从本分公司利润中扣除。当实际工资总额低于第一条第 1 款规定的百分比时按照目标责任状规定工资执行，剩余工资纳入其他管理人员分配体系。其他管理人员工资由分公司经理层按照分公司奖金、工资包干管理办法中分配原则进行分配，总
3、公司备案。2、奖金分配原则（1）分公司经理、生产经理、经营科长奖金按照年初与总公司签订的目标责任状确定，当实际奖金总额超过第一条第 1 款规定的百分比时由公司补贴，并从本分公司利润中扣除。当实际奖金总额低于第一条第 1 款规定的百分比时按照目标责任状规定工资执行，剩余奖金纳入其他管理人员分配体系。其他管理人员奖金由分公司经理层按照分公司奖金、工资包干管理办法中分配原则进行分配，总公司备案。（2）对于超过目标利润部分分配原则：在 100 万以内的分公司按照 %提成；在 100-200 万的分公司按照 %分成；在200-500 万的按照 %分成；超过 500 万的按照 %分成；三、考核系数确定方案
4、：（一）考核内容及指标指标类别 指标名称 数据部门 考核频度 权重A 净利润指标 净利润完成率 财务管理中心 年度 100%自营产值 20%总产值联营产值财务管理中心5%进度款回收率 30%财务指标 工程款回收率 陈欠款回收率资金管理中心年度30%企业管理综合评审 总经理 5%全面预算管理 财务管理中心季度5%B内部管理指标客户满意度 战略企划中心 年度 5%优质工程 质量部业务质量 市场经营部四新技术推广 技术研发中心ERP 推进 分管副总质量事故 质量部安全事故 环境安全设备部客户关系管理 总经理骨干员工流失率 人力资源部员工培训率 人力资源部C 例外项目招工考核 生产副总年度（二）考核指
5、标评分说明：1、净利润指标：2010 年目标净利润（自营利润率 %，联营利润率 %）为 万元，净利润为按上市公司会计准则核算的规定税后利润，集团争取的地方优惠政策返还不计。考核方式：实际利润/ 目标利润 100%。2、产值指标：2010 年实现总产值目标 亿元，其中自营总产值 亿元、联营产值 亿元。评分方式为：实际完成产值/ 目标产值 X100%。3、工程款回收率春节前欠款，3 月底前应收账款额度不低于 万元；4-6 月份应收账款额度不低于 万元，每差 1%，扣 2 分；10 年按已完工程量的 %收款（扣除甲供材） ，每差 1%扣 2 分。对 09 年前竣工项目，竣工满 1 年的收款比例为 9
6、0%；满1.5 年的，收款比例为 95%；满 2 年的收款比例为 100%（保修金除外） 。每差 1%扣 2 分。对 09 年竣工项目，6 个月收至 85%，12 个月收至 95%。保修金按照合同标准到期后 6 个月内到位。每差 1%扣 2 分。回收案款：自法律文书生效之日起计算，满 1 年的案件，回收款额为应收款额的 30%；满 2 年的案件，回收款额为应收款额的50%；满 3 年的案件，回收款额为应收款额的 70%；满 4 年的案件，回收款额为应收款额的 80%。凡超过 4 年的案件，不列入考核，根据单个案件回款后进行奖励。考核方式：实际到帐额/目标到帐额100%，每差 1%，扣 2 分。
7、4、内部管理综合评审：对企业战略规划执行情况，春节报告落实情况、会议决议执行情况、计划完成情况、制度执行情况、各项目部现场管理情况、各项改革推进等进行评估，由总经理进行考核。5、全面预算管理：按审批的预算计划执行。评分标准：由财务管理中心根据执行情况评定。6、客户满意度指标：通过定期针对甲方代表或总包方代表及监理的问卷调查获得相关数据，子公司得分为各调查项目的平均分。7、优质工程：每评一个鲁班奖或国优工程加 5 分；完成优质工程（长城杯、白玉兰杯、泰山杯、扬子杯等）指标 个，每超过一个加 1.5 分，每缺少一个减 1.5 分；完成省级以上文明样板工地指标（且受当地政府表彰、被其他单位参观学习的
8、） 个，每超过一项加 0.5 分，每缺少一个减 0.5 分；质量达不到合同等级要求，每一项工程扣 3 分。8、业务质量考核：2010 年 10 万平方米以上的工程必须占项目数量的 70，公共事业项目必须占项目数量的 50%，超高层工程必须占项目数量的 50，以上三个指标，任何一个指标每差 1%扣 5 分。不诚信业主项目每一项扣 5 分。20 万平米以上项目不得少于 个，每少 1 个扣 5 分。不诚信业主指：严重不按照合同履行约定的业主；因甲方原因与公司发生法律、经济纠纷的业主；实际情况与背景调查时严重不一致的业主。9、四新技术推广全年因技术方案优化使公司创造效益 万以上。每少 7 万扣1 分，
9、超过不加分。由分公司提供报告，工程副总审核，总经理批准。10、ERP 推进：继续深入推进和完善 ERP 系统，提高数据录入的质量和及时性，由信息管理中心在正负 2 分之内进行评分。11、质量事故：一般质量事故每起罚 2 分，重大质量事故每起罚 5 分。12、安全事故：杜绝死亡事故发生，未发生死亡事故的，奖 5分，超出部分，每起死亡事故扣 3 分；重伤事故控制在 0 起以内，超出部分，每起重伤事故扣 1 分；全年事故费用控制在产值的千分之一点八以内，否则，每超过千分之一点，扣 2 分。若发生群体性安全事故,则在上述基础上加倍处罚。13、客户关系管理：与优秀客户建立长期战略合作关系，原则上 09
10、年必须签订不少于 1 家战略合作企业。考核方式：根据完成情况及质量进行考核。14、骨干员工流失率骨干员工包括：部门负责人；折率在 55 以上、工龄在 3年以上的员工；学历在大专及以上、工龄在 3 年以上的员工；部分专业技术人员，如项目经理、生产经理、技术负责、预算负责人员。年度离职率不高于 %，每超出 1%，扣 5 分。骨干员工流失率=考核当期骨干员工流失总人数/考核当期骨干员工总人数。15、员工培训率指标：培训部根据企业管理制度的规定进行考核，员工人均培训时间不少于 小时。考核方式：每少 1 小时扣0.5 分。16、招工考核：自有职工比例不得少于 80%。否则每少一个百分点扣 1 分。17、
11、最终考核得分：（A+B）/2-C。四、工资、奖金兑现时间1、原则上按照公司相关制度规定执行。2、若由于各种因素（如对帐、结账、结算工作拖延）致使考核不能完整者，酌情作如下调整：（1）次年 4 月 15 日前经审计机构审计确定的，按 100%计算产值。（2）在上述时间前业主已签字确认，而审计机构未审计的，产值按集团公司工程审计部的核定值确定，利润暂按 95%确定，但应当扣除建安产值的 1%作为保修款抵押和坏账保证金。超过合同约定的结算时间的，剩余 5%的利润分公司不再计取。（3）跨年度工程的产值割算，按集团公司工程审计部的核定值确定。五、其他1、本合同一式五份，双方各执一份，总公司成本核算部、企划部、财务管理部一份。2、乙方及其全体管理人员必须认真执行劳动合同和甲方各项管理制度。3、其它参照公司制度执行。甲方： (总经理) 乙方： (城市/项目公司经理层 )年 月 日
