1、房地产集团公司干部任用管理制度1 干部任用管理1.1 总则为规范干部任职流程与手续，保证职务任免的公正、公开、公平，有效提升公司干部队伍的整体素质与水平，特制定干部任用管理制度。1.2 干部任用管理流程1.2.1 流程图干部任用流程图所在单位人力资源部门拟任职干部所在部门房地产集团条线分管副总 、人力部门所在公司经理层控股集团人力资源中心 、 培训中心董事长 / 房地产集团总经理开始领导推荐参与民意调研干部任职审批表任职资格审查组织民意调研干部任职民意调研表审核 评审是否为高层干部审批 审批发布挂职公告挂职干部拟任职挂职期工作任务干部任职面谈组织管理技能培训参与管理技能培训干部挂职锻炼干部挂职
2、转正申请干部任职审批表审核提出薪资调整意见审核组织挂职期满3 6 0 度调研是否为高层干部审批发布任职公告资料存档整理结束审批1 2345YN677891 0 1 11 21 31 41 5YNYN1 61 7 1 81 9 1 92 02 1YN1.2.2 流程说明1.2.2.1 职责说明（1）拟任职干部原所在部门、拟任干部：组织和参与民意调研、填写干部任职审批表中的基本信息、个人履历与任职申请部分；（2）拟任职干部原所在单位人力资源部门：组织员工完成民意调研、负责核准干部任职审批表中的信息，并和拟任干部共同完成任职资格比对；（3）拟任职干部原所在公司经理层：主要从干部过往工作表现、干部的忠
3、诚度、干部工作能力和管理潜力、人员输出对本公司的影响四个方面进行审核，候选中层干部必须由所在部门的直接上级签核意见、候选中高层干部必须由所在部门的总监或分管副总签核意见、候选高层干部必须由所在公司的总经理签核意见；（4）房地产业集团条线分管副总、人力部门：主要从干部的专业能力、干部的任职资格、干部的发展潜力、任职公司是否有需求 4 个方面进行挂职审核，并在干部任职时审核任职手续的完整性、薪资调整建议；（5）控股集团人力资源中心、培训中心：办理干部挂职和任职手续，对中层和中高层干部的挂职、任职和定薪进行最后审批、组织定期的管理技能培训；（6）用人部门：对挂职期干部进行任职面谈，评价干部的挂职期表
4、现，并对挂职期干部给予转正和定薪意见；（7）董事长/房地产集团总经理：对高层干部的挂职、任职和定薪进行最后审批。1.2.2.2 流程节点说明序号 流程节点 操作标准 表单 准则1领导推荐拟挂职干部领导推荐拟挂职干部原则上由被推荐者的直接上级、被推荐者所在公司的副总经理或总经理、被推荐者条线管理部门的分管副总、用人部门的负责人提出。人事管理权限表2所在单位人力资源部门作任职资格审查推荐干部所在公司的人力资源部门收到推荐信息后，应充分与干部的推荐方、被推荐者所在部门、用人部门充分沟通，达成一致，并组织被推荐者填写干部任职审批表中的基本信息、个人履历与任职申请部分，并与被推荐者共同完成表中任职资格比
5、对部分。干部任职审批表3人力资源部门组织完成民意调研见操作标准干部任用管理标准干部任职民意调研表4拟挂职干部所在部门的员工参与民意调研参与民意调研的员工需本着实事求是、认真负责的原则，在规定时间内完成民意调研。详见干部任用管理奖罚办法（FDC-KG-ZD-16）5所在公司经理层审核审核要点为过往工作表现、干部的忠诚度、干部工作能力和管理潜力、人员输出对本公司的影响等，候选中层干部必须由所在部门的直接上级签核意见、候选中高层干部必须由所在部门的总监或分管副总签核意见、候选高层干部必须由所在公司的总经理签核意见。6产业集团人力资源部及条线隔级分管领导审核拟挂职干部所在公司人力资源部将挂职信息上报给
6、产业集团人力资源部，产业集团人力资源部组织条线隔级分管领导对干部的专业能力、干部的任职资格、干部的发展潜力、任职公司是否有编制 4 个方面进行审核，同时，产业集团人力资源部门须将干部挂职信息提供给用人部门进行审核，用人部门有权提出质疑，并由产业集团人力资源部负责协调，经协调后用人部门仍有质疑者，干部任职流程终止。7人力资源管理中心及董事长审核产业集团完成干部任职手续后，将电子公文流转至人力资源管理中心，人力资源管理中心对所有的干部任职资格、任职手续负有审查义务，人力资源总监须对全集团中高层干部和高层干部任职进行审批，集团董事长须对全集团高层干部任职进行审批。详见人力资源管理权限标准（FDC-K
7、G-BZ-017） 。8 发布挂职公告集团人力资源管理中心完成审批后，人力资源管理中心协助行政部门于 3 个工作日内发布挂职公告，中层干部挂职公告的发布在自产业集团发出任职手续的 3 个工作日内完成，中高层、高层干部的挂职公告发布在自产业集团发出任职手续的 12 个工作日内完成。9挂职干部拟任职干部挂职公告发出后，挂职干部须在 7 个工作日内赴新任职岗位工作，干部挂职期薪资按照原职务原岗位发放，干部挂职期不参与绩效考核，待挂职期结束，再根据任职资格、挂职期表现、培训成绩、360 度调研结论综合定薪。10 干部挂职面谈挂职干部到岗后的 7 个工作日内，挂职干部的直接上级须与挂职干部面谈，面谈内容
8、为工作要点与注意事项、挂职期的工作与学习任务等，面谈完成后，挂职干部的直接上级将面谈中提出的考核量化指标与定性指标填写在干部任干部任职审批表职审批表的任职期表现一栏中。11组织管理技能培训集团培训管理中心每季度举行一次“干部管理技能培训班” ，所有的挂职干部都必须参加管理技能培训，集团人力资源管理中心在每期培训班开始前将本次培训的挂职干部名单以及干部任职审批表 、 挂职干部管理潜能测试结果传递给培训管理中心，以便组织培训。12 挂职干部参训挂职干部在挂职期必须回集团参加培训，培训不合格或未参与培训者挂职期满不予以转正，挂职期顺延至 6 个月，仍不合格者降至原职务。14干部挂职转正申请干部挂职期
9、满后，用人部门提出挂职期满转正申请，并将任职表现期实际完成情况一栏填实。15所在公司经理层审核人力资源部门组织所在公司经理层审核，并确保干部任职审批表的完整性。16提出薪资调整建议干部任职审批表经干部现所在公司经理层评审后，由经理层提出转正和定薪意见。17产业集团条线分管副总、人力部门审核干部现所在公司人力资源部门将转正信息和薪资标准建议提交给产业集团人力资源部，人力资源部将干部任职审批表流转给该条线分管副总签核意见，并从任职手续的完整性、薪资调整建议方面进行审核，审核完成后，提交给集团人力资源中心。18人力资源管理中心组织挂职干部 360 度调研人力资源管理中心收到转正手续和干部任职审批表后
10、，须于 3 个工作日组织干部转正的360 度调研，调研群体为任职干部部门内部员工、同级协作干部、任职干部的直接上级和任职干部上级部门条线分管副总。挂职干部 360度调研表19人力资源管理中心、董事长审核原则上，中层干部和中高层干部的转正和定薪手续审批须经集团人力资源总监审批后方可生效，高层干部的转正和定薪手续须经集团董事长审批后方可生效。干部任职审批表、挂职干部360 度调研表20 发布任职公告人力资源管理中心干部管理负责人协助行政管理中心发布任职公告，中层和中高层干部发布任职公告的时间控制在自人力资源管理中心收到集团部门或产业集团的转正手续后的 7 个工作日内，高层干部发布任职公告的时间控制
11、在自人力资源管理中心收到集团部门或产业集团的转正手续后的 15 个工作日内。1.2.3 附件（1）拟任人员申报表（2）拟任干部评审量表（3）拟任干部审核表（4）领带协议（5）领带计划表（6）领带人考核表（7）拟任岗位施政方案表（8）上岗干部评审量表（9）上岗干部审批表（10 ）干部任职审批表（11 ）干部任职民意调研表（12 ）挂职干部 360 度调研内容1.3 干部任用管理标准（FDC-KG-2-BZ-12）1.3.1 干部任用的条件基本条件：（1）认同企业文化；（2）具有良好的职业素养，勤奋敬业；（3）经测试证明思维能力、领导能力、监控能力、组织能力、自律能力、合作能力、交往能力等均良好，
12、且意识超前；（4）身体健康，精力充沛。提拔为干部职务的人员，应当具备以下资格：（1）具备丰富的理论知识和实践经验；（2）上一年度目标任务完成，绩效明显，证明具备较强的管理能力；（3）高层管理人员需 6 年以上相关工作经验，中高层管理人员需 5 年以上相关工作经验，中层管理人员需 3 年以上相关工作经验；（4）具有与拟任职位要求相当的工作经历和任职资历。干部提拔的原则：干部提拔一般应逐级提拔，特别优秀的青年干部或工作特殊需要的可以破格提拔。破格提拔的干部，一般应有半年左右的试用期，试用期满经考核确实胜任现职并取得员工公认的，方可正式任职。1.3.2 干部任用纪律要求（1）有夫妻关系、直系血亲关系
13、以及近姻亲关系的，不得在同一单位担任双方隶属于同一领导人员的职务或有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位组织人事、财务、监察、审计等工作。（2）任何单位不得出现超编制、超职数、超机构规格或自设职位任用与晋升职务。（3）任何单位或个人必须执行公司关于干部任调的决定，不得以任何理由拒绝执行。（4）各级经理层、人力资源部须严格执行干部任调程序，经理层办公会研究调任对象，不得借干部调任讨论突击提拔干部。任何人不得借干部调任对本人进行干扰、打击报复。（5）干部调离后，不得违反规定随调工作人员、随带公共物品，不得干预原单位工作。（6）对违反纪律执行不严格的，应当严肃批评教育，造成严
14、重后果的，追究主要责任人及其他直接责任人的责任。（7）不参加挂职培训不允许升职。1.3.3 干部监督投诉举报机制（1）干部挂职期间、任职期间，如有违法、违规、违反公司规定的行为，有不作为、贪污腐败、欺上瞒下的现象，视为不称职干部；员工举报属实，则予以嘉奖，并对举报人信息给予严格保密。（2）举报途径：举报人可以通过来信来访、约见面谈、手机短信、电子信箱、论坛及举报人提出的其他方式；特大事项可直接人力资源分管领导；举报地址：房地产集团人力资源中心办公电话： 举报邮箱： 1.4 干部任用奖罚准则（FDC-KG-2-ZZ-09）序号 罚款要点 处罚办法 处罚权行使人 备注1未通过经理层办公会集体讨论决
15、定临时动议任免干部。一经查处，取消任免决定，对相关责任人给予 1000元以上的处罚，同时扣 3分。人力资源总监2阻挠或不配合拟职人员挂职锻炼，在干部考察工作中隐瞒或歪曲事实真相的。一经查处，给予相关责任人 1000 元以上罚款，同时扣 3 分，情节严重的给予降职直至开除处理。人力资源总监3不配合参加岗前培训的，取消其岗位资格，未经岗前培训而安排上岗的。对相关责任人进行5001000 元不等处罚，扣 2 分。人力资源总监4不准在干部选拔任用工作中封官许愿，打击报复，营私舞弊。 一经发现，扣 6 分。 人力资源总监附件 1 拟任人员申报表FDCFHR-YG024姓名 性别 出生日期政治面貌 入司时
16、间 学历毕业院校 毕业专业 毕业时间现任岗位 现任单位/部门拟任岗位 拟任单位/部门相关工作阅历（申报内容包含以下方面：起讫时间、工作单位、所任岗位以及相关证明人）：以往工作成绩及创新简介（申报内容包含以下方面：岗位认识、专业技能、人员管理、团队管理等相关知识）：9附件 2 拟任干部评审量表FDCFHR-YG025符合 基本符合 勉强符合 不符合序号 评价项目 评价内容认同程度评价标准 100% 70% 40% 10%1 认同企业文化（10 分）2 素质测评合格（10 分）3基本条件(30 分)身体健康，精力充沛（10 分）4 具备丰富的理论知识和实践经验。 （10 分）5 年度工作实绩明显（
17、30 分）6岗位资格(50 分)专业年限达到（10 分）7 信誉度 为人诚实守信，忠实可靠，值得信赖（5 分）8个人行为(10 分) 公正性 不以个人好恶对待下属，以身作则，不讲特权，不以权牟私（5分）9 协作性 本职工作范围，求得下属及其他人员的合作（5 分）10团队精神(10 分) 团队荣誉感 团队荣誉感非常强，不会将集体努力结果归功于个人（5 分）总得分：流程审批栏直接上级评审意见：签字：年月日隔级上级评审意见：签字：年月日人力资源部评审意见：10签字：年月日总经理审核意见：签字：年月日11附件 3 拟任干部审核表FDCFHR-YG026姓名 性别 出生日期 政治面貌毕业院校 毕业专业
18、学历 入司时间拟任岗位 拟任单位/部门流程审批栏条线分管领导评审意见：签字：年月日子/分公司领导评审意见：签字：年月日人力资源中心审核意见：签字：年月日董事长审核意见：签字：年月日注：鉴定审核人承诺：以上鉴定属实，如有虚假本人愿意承担一切后果（包括法律责任）12附件 4 领带协议FDCFHR-YG027甲方：（领带人）身份证号码： 乙方： （被领带人） 身份证号码： 为使晋升/新聘人员（被领带人）快速熟悉岗位工作, 融入企业文化，更好地胜任岗位工作，甲方（领带人）与乙方建立领带关系，甲乙双方就有关事项达成以下协议：一、甲方职责1、介绍环境（1）介绍本部门的同事相互认识，公司各部门方位及职能；（
19、2）介绍本部门的职能、业务流程及各项工作的接口人；（3）介绍公司的企业文化、规章制度及流程；（4）安排乙方到新岗实习，熟悉岗位运行环境。2、培训实施（1）安排乙方参加公司举办的新员工培训及其它内部培训。（2）对新员工进行岗位技能培训。3、日常工作指导（1） 制定计划：甲方经与乙方的直接上级沟通确认其工作内容，再与乙方共同确定阶段工作计划（领带人也可为部门主管） ，填写领带计划表 ，合理安排乙方的日常工作和阶段目标。（2）总结与反馈：与乙方进行阶段性面谈，根据乙方阶段计划的完成情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导，完成领带计划表 ，并及时反馈直接上级。（3）领带期满：安排乙方提
20、交转正材料（施政方案 、 上岗干部考核量表 、 上岗干部审批表 ） ，并协助部门经理共同完成乙方的转正审批。4、考核奖罚（1）连续领带两个新员工考试成绩在 60 分( 不含 )以下者，取消其领带资格，满三个月后，重新参加领带人资格审核，审核合格，方可再次担当领带人。（2）优秀领带人在人才开发培养、晋升时将优先考虑。13二、乙方职责及考核1、乙方须严格遵守、执行企业管理制度及有关培训的规定，并根据甲方培养计划要求，以积极、认真的态度投入学习与锻炼；2、接受甲方的监督及考核，不得有敷衍、拖延、作弊、中途放弃、扰乱培养秩序等不良行为。否则，甲方有权根据有关规定对乙方进行处罚，直至取消乙方的培养资格。
21、3、乙方领带期结束后由培训管理中心组织一次“新员工/晋升人员领带期考试” ，出具培训报告。4、乙方在领带期的考试范围包括：企业文化、公司规章制度及流程、组织架构、相关岗位专业知识、* 企业运筹学等。三、领带期限及工资1、领带期限为 ，从 年 月 日至 年 月 日； 2、领带期间甲方享受挂职津贴，津贴标准为 元/月，领带期结束停止，领带期以协议签订时间为准；3、培养期间乙方工资为 元/月 ，每月发放 元，培养期视同试用期。-本协议一式叁份，叁方各执壹份，签字盖章后生效。甲方签字（盖章）： 年 月 日委托代理人签字（盖章）： 年 月 日乙方签字（盖章）： 年 月 日14附件 5 领带计划表FDCF
22、HR-YG028领带人姓名 领带人岗位 领带人所属单位/部门 被领带人姓名 被领带人岗位 被领带人所属单位/部门 领带起讫时间 年 月 日 年 月 日领 带 计 划领带计划 标准要求 权 重（%）领带人签字：年 月 日被领带人签字：年 月 日会 签 栏直接上级意见：签字：年 月 日人力资源部门意见：签字：年 月 日分管领导意见：签字：年 月 日总经理意见：签字：年 月 日注：（1）领带计划由领带人、被领带人双方的直接领导与人力资源部经理沟通确定，如无直接领导可由被领带人的隔级领导或分管领导来确定；（2）领带计划确定后由人力资源部与领带双方沟通，确认签字；（3）领带计划作为对领带人、被领带人的考
23、核基础要求。1516附件 6领带人考核表FDCFHR-YG029领带人姓名 领带人岗位 领带人所属单位/部门 被领带人姓名 被领带人岗位 被领带人所属单位/部门 领带起讫时间 领带时段考 核 指 标考核项目 考核标准 标准要求 权 重（% ） 得分（满分 10 分）被领带人成长收获：签字：年 月 日会 签 栏直接上级意见：签字：年 月 日人力资源部门意见：签字：年 月 日分管领导意见：签字：年 月 日总经理意见：签字：年 月 日注（1）领带人考核分直接与领带津贴挂钩，以领带协议期为限，月度考核；（2）月度考核低于 70 分者取消领带资格；（3）考核人为领带计划的拟定人。17附件 7 拟任岗位施
24、政方案表FDCFHR-YG030姓 名 拟任职岗位 具体方案（可另附页）：签字： 年 月 日18附件 8 上岗干部评审量表 FDCFHR-YG031姓 名 工 号 任职岗位 任职所属单位/部门符合 基本符合 勉强符合 不符合序 号 评价项目 评价内容 认同程度评价标准 100% 70% 40% 10% 1 挂职锻练（ 50 分） 岗位职责和工作内容熟悉，掌握公司相关的工作流程和各项制度，偶需指导可以开展拟任岗位工作2 岗前培训（ 15 分） 评估报告结果良好3 施政方案（ 15 分） 工作思路开拓、创新性强，善于发现和寻找可行的解决办法4 应变能力（5 分） 工作创新、求变，思路清晰5计划组织
25、能力（5 分） 计划能力很强，能够清晰地下达任务，领导、组织大家开展工作6 承压能力（5 分） 执着坚持，目标性强，工作开展有力度7工作能力(20 分)管控能力（5 分） 能主动与各级人员有效沟通，领导、组织大家有效开展工作总得分（由领带人负责进行考核）：会 签 栏隔级领导评审意见：签字：年 月 日人力资源中心（部）审核意见签字：年 月 日19总经理审核意见：签字：年 月 日注：审核人承诺：以上鉴定属实，如有虚假本人愿意承担一切后果（包括法律责任）20附件 9 上岗干部审批表FDCFHR-YG032姓 名 工 号 入司时间 学 历岗位薪资范围（元/月） 岗位薪资（元/月）聘任岗位 聘任单位/部
26、门流 程 审 批 栏条线分管领导评审意见：签字：年 月 日子/分公司领导评审意见：签字：年 月 日人力资源中心审核意见：签字：年 月 日董事长审核意见：签字：年 月 日注：鉴定审核人承诺：以上鉴定属实，如有虚假本人愿意承担一切后果（包括法律责任）2122附件 10 干部任职审批表（跨公司任职使用）FDCFHR-YG033工 号 姓 名 性 别 出生日期 入司时间 任职推荐者姓名 是否有继任者 是 否 继任者姓名 继任者岗位原所在集团 原所在公司 原所在部门 原任职岗位拟调往集团 拟调往公司 拟调往部门 拟任职岗位过往绩效考核成绩 （注：上年度各季度绩效分数）个 人 情 况 说 明个人履历请按照
27、描述起止时间、所在公司、所在部门、所在岗位、工作职责依次描述任职申请请简述你的任职岗位的理解，介绍你个人在新岗位开展工作的优劣势，字数控制在 300 字以内23任 职 资 格 比 对比照岗位 锚定等级 对比结论 标准要求：如全日制本科，财务管理、会计学、税务等相关专业学历比较拟任员工：标准要求：如注册税务师，具有 CPA 优先职称资格拟任员工：标准要求：如 6 年以上工作经验，4 年以上国内外大型房地产、建筑企业战略管理经验或大型战略咨询公司同等岗位工作经验。主持编制过大型企业战略规划报告 1 份以上。专业经验与成果 拟任员工：必备知识与专业技能注：只作为干部上岗培训使用，不用以干部任免决策，
28、请在自己未达到的技能后打“”或标色环境知识：（1）熟悉相关法律法规，政府宏观经济政策和产业政策；（2 ）熟悉房地产、建筑施工等行业知识，掌握行业发展趋势、竞争对手动态；（3）熟悉建筑、房地产开发公司组织架构、管理体系和流程建设；专业知识：（1）熟悉战略、财务、人力资源管理、集团公司管控等系统的企业管理知识，精通战略规划、战略管理、战略执行和集团公司管控；（2）了解财务、金融、经济学知识；（3）具有项目施工管理、房地产运营等相关知识；（4）具有制度建设、制度执行相关知识；公司知识：（1）精通公司战略规划报告；（2）熟悉公司制度、组织结构和工作流程；专业技能：（1）具有突出的企业战略规划与分析技能
29、；（2）具有良好的行业分析调研技能；能力素质注：只作为干部上岗培训使用，不用以干部任免决策，请在自己未达到的项目后打“”或标色能力：1、具有较好的企业战略规划能力、制度建设能力；2、具有良好的组织协调能力；3、具有良好的项目管理能力； 4、具有良好的沟通能力和书面表达能力；5、具有良好的洞察力和执行力；素质：创新意识、大局观、团队协作精神、前瞻性；流 程 审 批 栏24原公司审批 任职公司审批直接上级： 签字：年 月 日分管副总意见：签字：年 月 日总监、分管副总意见：签字：年 月 日分管副总意见：签字：年 月 日人力资源部门意见：签字：年 月 日人力资源部门意见：签字：年 月 日总经理意见：
30、签字：年 月 日总经理意见：签字：年 月 日条线隔级分管领导意见： 签字：年 月 日人力资源管理中心意见：签字：年 月 日人力资源总监意见：签字：年 月 日董事长审核意见: 签字：年 月 日25附件 11 干部任职民意调研表FDCFHR-YG034候选干部姓名： 调研者： 任职岗位 ： 填表日期： 注：各位*集团的同仁，请本着实事求是的原则填写完成下表，以方便我们评定该员工是否能晋升调查项目 调查内容 序号 评价要项 非常认同 比较认同 勉强认同 不认同责任心 1 敢于承担责任，不向下属或同事推诿，能积极解决问题工作态度工作热情 2 工作积极投入，非常有感召力专业技能 3 具备扎实的专业功底与
31、操作技能，工作事务处理能力强计划能力 4 计划能力很强，有预见性和可实施性，能有效指导下属工作组织能力 5 能够清晰下达任务，领导、组织大家开展工作工作能力协调能力 6 能主动与各级人员有效沟通，并得到大家的信任与支持创新能力 7 具有创新思维，接受新事物的能强，经常将新的想法在实际工作中应用信誉度 8 为人诚实信用，忠实可靠，值得信赖公正性 9 为人非常公正，不以个人好恶对待他人，处处以身作则，不讲特权，不以权谋私个人行为忠诚度 10 对企业有着很高的责任感和忠诚度，对企业未来发展有信心团队精神 协作性 11 本职工作范围，求得与他人积极合作26团队荣誉感 12 团队荣誉感强，不会将集体努力
32、结果归功于个人你认为他/她是否有才、有德晋升到新的岗位：27附表 12 挂职干部 360 度调研内容FDCFHR-YG0351、您认为，他在挂职期主要作了哪些工作，工作取得了哪些成果？2、您认为，他的专业技能是否能胜任该岗位工作？有哪些地方亟待改进？3、您认为，他是否具备了胜任该岗位工作所需要的管理技能？他的计划能力、组织协调能力、团队管理能力、沟通表达能力、创新力都怎么样？4、综合评判，你认为他能够担当该职位的工作吗？他从事该项工作有哪些优缺点？哪些地方值得改进？5、在挂职期，他在工作安排、对待下属方面是否作到了公正公平？他是否表现出较高的企业忠诚度和工作责任感？6、你听到周围人是怎样评价他
33、的吗？是否能举 3 例？282 经理层述职管理2.1 经理层述职管理流程2.1.1 流程图（1）总公司经理层述职流程图（2）城市 /项目公司经理层述职城市 / 项目公司经理层述职管理流程图城市 / 项目公司总经理人力资源中心 总经理开始公文发起述职通知收集述职报告述职汇报 点评并布置工作结束1234组织述职活动5总公司经理层述职管理流程图总公司二级部门副经理以上人员人力资源中心 总经理开始公文发起述职通知收集述职报告述职汇报 点评并布置工作结束1234组织述职活动5292.1.2 流程说明半年度述职采取“分级问责”的形式，主要就中心（部门）和个人存在的问题进行问责，以沟通下一步的工作思路为主。
34、时间为年中 6 月 20 日-30 日期间、年末 12 月 20 日-31 日期间。2.2 经理层述职管理标准2.2.1 房地产集团半年度述职由人力资源中心（部门）牵头组织，负责发布述职通知、收集汇总资料、会议组织。（1）人力资源中心（部门）应在述职前 15 天发布通知，通知应包含述职时间、应提交材料、述职内容等；（3）人力资源中心（部门）应在述职前 3 天汇总完毕各中心（部门）述职电子报告，提报单位总经理；（3）述职会议流程人力资源中心（部门）对会议进程进行简单说明，各中心（部门）负责人向单位总经理进行述职阐述，约 10 分钟/人； 每一中心（部门）负责人述职汇报结束后单位总经理应对其汇报内
35、容进行点评；单位总经理对本次述职会议进行总结；（4）人力资源中心（部门）2.2.2 述职内容：（1）对控股集团级房地产集团（半）年度报告中本（中心）部门工作完成情况、 （半）年度工作任务计划、方针政策、改革措施未完成的情况进行汇报，做原因分析，同时明确自身有哪些责任；（2）在本人的职责管辖范围内存在什么问题，本人有什么责任；（3） “头头管组织、组织管企业”推进情况如何，班子建设和组织发挥情况如何；（4）上级机构、部门、领导在检查监督中提出问题的整改情况；（5）公司在体制、机制、制度方面还存在哪些问题；（6）对上级领导在工作方法、工作态度、工作手段方面提出意见和建议。2.3 经理层述职管理奖罚准则各级部门（副）经理未及时提交述职材料导致工作延误，处以罚款 100 元/天。
