1、1联想集团有限公司惠阳一厂项目计划书项目名称：降低生产损耗工时项目部 门：惠阳一厂持续改善小组2目 录一、 项目名称： 3二、 项目目的： 3三、 项目目标 3四、 项目范围 3五、 项目组成员及其职责 4六、 项目推进计划 5七、 项目标志 8八、 项目资源需求 9九、 项目的柔性 .10十、 项目风险管理计划 .11十一、 团队公约 .13十二、 项目计划确认和批准 .143项目计划书一、 项目名称降低生产损耗工时二、 项目目的提高生产效率，降低制造成本；通过对损耗工时构成分析、改善，将生产处内、外部损耗工时减少。三、 项目目标1、 一份损耗工时构成分析报告2、 一份生产处排产管理规定（可
2、结合排产程序）3、 一份物控处生产计划安排合理化方案4、 一份生产处阶段性生产能力调配方案5、 一份流程优化改善总结6、 一个有战斗力的项目团队。四、 项目范围为了降低公司制造成本，提升生产效率，从 2001/08/31-2001/12/31，在惠阳一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目，将其由现状的 30%（内部损耗工时 8%） ，降至 20%以内，其中内部损耗工时比例不大于 5%；并形成生产处排产体系和工序产能匹配分析体系。4五、 项目组成员及其职责姓 名 职责倡导者（发起人） 钟立祥 1、项目预算及全体人员的管理；2、批准任命 leader 及项目的时间、成本、工作范围；3、指导、培训项
3、目 leader；项目管理者北京厂制造技术发展处项目管理6sigma 项目组长 蒋成红1、 负责惠阳一厂 6Sigma 绿带、黑带项目的选择，人员的确定；2、 负责策划、管理和推进 6Sigma 绿带、黑带项目在惠阳一厂的实施，并对项目的进度、目标和实施效果负责。贯彻 6Sigma项目的总目的、目标和推进思路，向项目推进组通报本部门6Sigma 黑带项目的情况，与 6Sigma 项目总进度协调一致；3、 调动相关资源，对 6Sigma 项目实施提供支持；4、 接受咨询公司的相关培训，掌握 6Sigma 方法，并对项目实施的效果负责。Team Leader 林立强1、 对项目的最终结果负责；2、
4、 负责对项目组成员所需 6sigma 知识和工具进行培训和指导；3、 牵头制定项目计划并推动项目按计划实施；4、 负责项目组成员在项目工作中的绩效考核。沈溪金1、 效率专业知识技术支持；2、 部门间问题协调沟通、处理；3、 产能匹配及生产排产工作外部门的配合；申中林1、 组织消费生产的损耗工时数据收集、分类；2、 消费生产各组产能匹配性计算；3、 TEAM 活动在消费生产的推行；刘希芳4、 组织商用生产的损耗工时数据收集、分类；5、 商用生产各组产能匹配性计算；6、 TEAM 活动在商用生产的推行；林贵顺 1、 物控处生产计划合理安排报告的完成；2、 TEAM 活动在物控商用、消费的推行；张宝
5、财 1、 生产排产工作的具体推行；2、 提供排产程序设计需求；核心成员徐明红1、 负责数据汇总及分析；2、负责会议组织，书写会议纪要；3、建立并保存项目文件。檀长银王宇辉刘长刚生产处效率工作的推行，信息、数据的采集、分析和处理其他项目组成员张业武 排产程序的编写5六、 项目推进计划1、里程碑计划阶段 成果 完成时间第一阶段1、完成历史数据分析；2、建立并完善数据收集体系，制定数据收集与分析流程；3、明确项目开展方向；4、完成对 TEAM 成员第一阶段的 6sigma 知识培训。2001/10/15第二阶段1、就排产方案（程序）提出具体需求，初步编写；2、工序产能匹配工作完成一套方案，能够根据各
6、项参数（如下月机型结构）对各组产能进行调配； 3、根据前期流程优化分析的结果，选择一个项目进行改善。2001/11/15第三阶段1、进一步完善排产方案（程序） ，完成修订工作，最终定稿；2、分析工序产能匹配方案的效果，并优化；3、完成流程优化工作；4、物控处生产计划合理化安排方案出台。2001/12/15第四阶段1、完成 2001 财年损耗工时分析报告；2、形成一套制度化的排产体系；3、工序产能调配工作制度化、文件化；4、完成项目总结2001/12/ 中国最大的资料库下载62、WBS Dictionary项目立项 数据收集分 析 阶段性生产 能力平衡 生产处排产 管理规定 物控生产计划安排 生
7、产流程 优化 人员培训项目选择人员选择林立强历史数据分析沈溪金现阶段生产能力调查沈溪金现状调查张宝财事业部产能预测林贵顺备料流程分析沈溪金统计知识培训林立强消费生产处启动申中林损耗工时确认制度分析林立强商用各组人员、产能调查刘希芳各组产能数据提供沈溪金编写初步方案林贵顺调试流程分析申中林效率专业知识培训沈溪金商用生产处启动刘希芳建立新的数据收集体系沈溪金消费各组人员、产能调查申中林提出对排产软件需求张宝财反馈运做效果张宝财包装、资料流程分析刘希芳持续改善工具培训林立强工程处启动沈溪金商用生产数据收集刘希芳拿出生产能力平衡计算方案沈溪金工程信息组编写软件林立强方案修订林贵顺确定改善方向林立强沟通
8、技巧培训林立强物控处启动林贵顺消费生产数据收集申中林定时提供产能预测林贵顺对排产程序提出改善张宝财最终方案出台林贵顺流程改善方案出台沈溪金6 课程培训林立强方案报批林立强数据报表徐明红根据运行结果，修订公式沈溪金反馈排产后的效果申中林进行流程改善申中林完成损耗工时分析报告林立强做出最终方案和报告沈溪金完成生产排产管理规定张宝财结果汇报沈溪金73、甘特图项目名称 降低生产损耗工时 项目负责人 林立强项目目标 为了降低公司制造成本，提升生产效率，在惠阳一厂生产处进行“降低生产损耗工时”项目，将其由现状的30%（内部损耗工时8% ） ，降至20%以内，其中内部损耗工时比例不大于5%；并形成生产处排产
9、体系和工序产能匹配分析体系。项目周期 2001/08/31-2001/12/319月 10月 11月 12月序号推进时间推进阶段 W23 W24 W25 W26 W27 W28 W29 W30 W31 W32 W33 W34 W35 W36 W37 W38 W391 降低生产损耗工时TEAM成立2 建立并完善数据收集体系，制订数据收集体系与分析流程3 完成项目立项报告书4 通过数据分析，确定项目开展方向5 完成对TEAM成员第一阶段6Sigma知识培训工作6 对排产方案（程序）提出具体需求，开始编写7 完成一套产能匹配工作方案，能够根据各项参数灵活对生产各组产能进行调配8 进行流程优化分析，并
10、选择一个子项目进行改善9 进一步完善排产方案，并开始定稿使用10 对“阶段性生产能力分析平衡方案”进行优化11 完成流程优化工作12 物控处生产计划合理化安排方案出台13 完成2001财年前三季度损耗工时分析报告14 形成一套制度化的排产体系15 “阶段性生产能力分析平衡方案”文件化、制度化16 完成项目总结，庆祝成功8降低生产损耗工时项目9七、 项目标志1、 生产损耗工时降低至 20%以内，其中内部损耗工时不大于 5%2、 生产处排产管理规定出台且运行3、 一份物控处生产计划安排合理化方案4、 根据生产处阶段性生产能力调配方案定期对人员、设备进行调整5、 优化一个流程6、 取得预期收益。降低
11、生产损耗工时项目10八、 项目资源需求1、项目人力资源计划成员 09 月 10 月 11 月 12 月 角色 职责钟立祥 SPONSOR 1 周 1 次 1H，共 18H，对项目总体方向、思路、进度进行审核林立强 Team Leader 1 天 6H，共 480H，对生产效率总体目标负责，牵头制定项目计划并推动项目按计划实施。沈溪金 Core Team Member 1 天 2H，共 160H，对效率专业知识技术支持，部门间问题协调沟通、处理；。申中林 Core Team Member 1 天 3H，共 240H，组织消费生产的损耗工时数据收集、分类及 TEAM 活动在消费生产处的推广。刘希芳
12、 Core Team Member 1 天 3H，共 240H，组织商用生产的损耗工时数据收集、分类及 TEAM 活动在商用生产处的推广。林贵顺 Core Team Member 1 天 2H，共 160H，物控处生产计划合理安排报告的完成，TEAM 活动在物控商用、消费的推行张宝财 Core Team Member 1 天 2H，共 160H，生产排产工作的具体推行，提供排产程序设计需求。降低生产损耗工时项目11徐明红 Core Team Member 1 天 3H，共 240H，负责数据汇总及分析，会议组织、记录，项目建档及管理。檀长银 Team Member 1 天 1H，共 80H，生
13、产处效率 TEAM 的管理和协调。王宇辉 Team Member 1 天 3H，共 240H，生产处效率 TEAM 的具体工作管理和推进。刘长刚 Team Member 1 天 4H，共 320H，生产处效率 TEAM 的信息统计和分析工作。张业武 Team Member 1 天 2H，共 40H，负责生产处备料排产软件的编写和修订。备注： 总工作量 日程安排降低生产损耗工时项目122、投入工时：合计 12 人，2378 小时，加上一些不可预见的时间，共计 3000 小时。3、收益预测：2.1 每年有 48 个工作周，每周投入工时平均为 20000 工时*人，每工时*人的成本为￥7，由此可以计
14、算：年项目收益=总工时*（原损耗工时比例-改善后的损耗工时比例）*工时成本=48 周*（20000 工时人/周）*（30%-20%）*7 元/工时人=672，000 元4、对部门持续改善的贡献 形成了可供参考的损耗工时构成分析报告 ，供生产效率组使用； 制订了可持续使用的生产处排产管理规定和阶段性生产能力调整方案 ； 对部分流程做了优化，并可将经验推广到其他工序； 培养了一些具有 6sigma 理念、善用 6sigma 工具解决问题的团队，为后续推动6sigma 的应用起到促进作用；九、 项目的柔性Project Resources Schedule Scope降低生产损耗工时 high mi
15、ddle low降低生产损耗工时项目13十、 项目风险管理计划1、风险评估矩阵序号 措施 可能风险 频度 严重度 探测度 总体威胁1 阶段性生产能力匹配 生产过程出现质量问题 高 高 低 高2 物控处生产计划合理化安排 市场变化大，定单量不稳定、不均衡 高 高 高 高3 流程优化、改善 别的部门不配合 中 高 中 高4为匹配生产各组产能，进行人员调配主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走 高 低 低 中5 编写排产管理软件，自动排产 物料、工艺变化快，异常情况多 高 高 低 高6定时提供每月产量预测、机型比例事业部估计的产品结构不准 高 低 中 中7 为提高效率，对工艺进行调整 有质量隐患 低
16、 高 低 中8 数据收集、分析 高 高 中 高降低生产损耗工时项目142、风险管理计划序号 风险 预防措施 应急措施 启动信号 启动人员1 阶段性生产能力匹配后，生产过程出现质量问题，导致个别组别压机做好质量控制，减少认为操作不良，并且由IQC、工程加强对厂商的控制工程对生产问题快速反映，及时给出处理措施批量质量问题报告刘希芳（商用机型） 、申中林（消费机型）2 流程优化、改善，别的部门不配合做好调查与数据收集，用数据表明该改善对部门的帮助领导重视项目讨论会议 沈溪金3 数据收集、分析，原始数据不准确建立规范的数据收集体系，给出明确的判断标准，给生产员工进行培训对重大错误召集大家一起分析原因，
17、严重人为原因对当事人予以一定处罚效率报表数据失真，其他部门投诉刘希芳（商用机型） 、申中林（消费机型）4 物控处生产计划合理化安排，市场变化大，定单量不稳定、不均衡提前预测市场变化，及时与事业部、市场部门沟通及时调整实际定单数量 林贵顺5 编写排产管理软件，自动排产，物料、工艺变化快，异常情况多在提出排产软件需求时，全面考虑，并多与生产人员讨论出现问题马上处理、修正排产不顺畅 张宝财降低生产损耗工时项目15十一、 团队公约1、TEAM 承诺：1.1 应用 6sigma 知识与工具，去解决实际工作中遇到的困难与问题；1.2 用数据说话，掌握一套收集数据，分析数据方法；1.3 严格按计划推进，出现
18、突发事件及时沟通汇报，收集准确数据对项目计划和目标的调整：1.4 不断创新，持续改善；2、会议机制2.1 TEAM LEADER 每周组织 TEAM 成员举行一次例会，进行一周工作回顾，对存在的问题的分析对策进行讲解，安排下周工作计划；2.2 TEAM 成员可不定期的组织临时会议，针对存在问题或工作思路、进度分析，总结经验；2.3 与会人员因故不能参加会议，需提前向 TEAM LEADER 请假；2.4 每个月进行一次项目阶段性总结；2.5 会议纪要在会后 1 个工作日内发相关人员；3、工作计划调整：如因特殊原因需对计划或目标进行调整，TEAM 成员以数据为基础提出理由和建议，经项目组讨论，评
19、估影响，达成一致后交项目管理者和倡导者批准，只有经项目管理者和倡导者批准后的变更方有效。4、项目文件4.1 文件拟制，由分目标负责人统一拟制，文件包括：流程规范，管理规定，工艺文件，项目计划书；4.2 文件由 TEAM LEADER 审批；4.3 文件存档的方式：电子或纸面；5、项目组成员的绩效考核5.1 比重：根据参与程度的不同，占季度个人绩效考核的 15-25%；5.2 依据：个人计划是否按时按标准完成；会议、活动是否按时参加，是否积极发表意见；遇问题时是否主动提出解决方案；是否学会使用 6sigma 工具及相关软件。5.3 方式：以参与评价的方式体现在季度绩效考核表中。降低生产损耗工时项目16十二、 项目计划确认和批准项目组成员 签名 日期林立强 _ _沈溪金 _ _申中林 _ _刘希芳 _ _林贵顺 _ _张宝财 _ _徐明红 _ _批准人 日期_ _批准会签
