1、沃尔沃当年为何出售轿车业务? 是遇到了过不去的坎儿？还是处于战略上的考虑？ 显然很多人已经忘记（或者根本不知道）沃尔沃公司最初的业务起源，正如诺基亚作为造纸和胶靴生产商的最初形象已经被人们淡忘一样，实际上，沃尔沃创立之初是瑞典滚珠轴承公司SKF的子公司。SKF设立了车辆生产部门，以推动旗下产品需求的增长。其中有一个单排深槽的滚珠轴承产品名为沃尔沃轴承，同时沃尔沃还成了新业务生产线的名称。此后，SKF集团仍然是一家大型滚珠轴承和润滑剂生产商。 1927年，沃尔沃生产了第一辆汽车，但销售状况惨不忍睹。直到推出第一款卡车“1系列”，次年沃尔沃才开始飞速发展。直到今天，沃尔沃集团旗下有九大业务部门，包
2、括卡车、公共汽车、建筑设备及飞机技术业务。但自1948年沃尔沃轿车业务首次成为集团领先业务以来，该业务一直是沃尔沃集团的标志性支柱。 正因如此，出售轿车业务尤为艰难。时任沃尔沃CEO的约翰逊解释道，“我们意识到，公司要管理轿车业务，将如此多的资源投入轿车部门，就无法管理其他业务部门。所以，我们必须在集团其他业务和轿车业务之间做出选择。” 问题出在工程技术方面。1998年，约翰逊团队对公司进行了一次战略分析，结果发现基本上每个业务部门都自制发动机。约翰逊说，“这实在太疯狂了。卡车发动机、建筑设备发动机和沃尔沃遍达（Volvo Penta）发动机可以高度契合，公共汽车发动机也是如此。”但轿车需要的
3、是一种完全不同类型的发动机。出售轿车业务是精简机构、整合集团内部发动机生产的前提。 所以到1999年，也就是约翰逊接任CEO两年后，沃尔沃作价65亿美元将轿车业务出售给福特汽车公司。他说，“从战略角度来看，这一决定绝对是正确的。”但从人员组织的角度来看，这次出售仍然带来了伤痛。他表示，“从情感层面来说，我每天都思念轿车业务。” 有了出售汽车业务带来的大量现金，约翰逊准备迅速拓展余下业务。1999年夏天，就在汽车业务出售的6个月之后，沃尔沃与著名的沃伦伯格家族达成协议，收购了瑞典另一家大型卡车生产商斯堪尼亚公司。但第二年3月14日，欧盟委员会以反垄断为由阻止了这项交易。12天过后，交易彻底夭折：
4、沃伦伯格家族将斯堪尼亚公司34%的股权出售给了大众公司。 通过这一经历，约翰逊认定，行动速度必须要快。不到1个月后，沃尔沃公司与雷诺公司达成协议，沃尔沃将以17亿美元的股票收购雷诺公司旗下卡车业务子公司雷诺车辆工业公司（RVI）。RVI公司于10年前收购了总部位于美国的迈克卡车公司。总的来说，关于雷诺和迈克公司的交易改变了沃尔沃公司的性质，标志着沃尔沃从一家颇具影响力的瑞典公司转变为一家雄心勃勃的跨国企业。 此项收购成为推动大规模重组的催化剂。约翰逊遵循的逻辑是，着力推动可大规模节约成本的业务领域，尤其是供应链和动力业务享受规模效益带来的好处，因为不同型号的卡车和建材可以共用发动机，而且同一型
5、号的发动机可以在全球范围内出售。若能成功实现重组，沃尔沃将获得重大的竞争优势。不过，公司同时还必须让销售额与营销业务符合当地客户的需求。 约翰逊解释道，“从组织架构的角度来说，沃尔沃卡车和雷诺卡车业务部门均被分解。我们成立了由一个独立管理团队负责的动力部门，接着又成立了3P部门，所谓3P即采购、产品规划和产品研发。” 他接着说，“这是一场颠覆性的变革。”雷诺卡车、沃尔沃卡车和迈克卡车此前都是将所有职能融为一体的独立子部门；但重组过后只包括组装和销售业务。对卡车部门此前的负责人而言，重组的幅度太大了。约翰逊说，“他们认为我们剥夺了他们的业务指挥权。这种说法没错。”最终，原有负责人都选择了离开。用
6、约翰逊的话来说，“他们不想再待下去了，因为他们认为公司血液流动太旺盛了。” 但是，结构重组带来了一个重大的竞争优势。设立统一的动力部门后，沃尔沃公司的发动机平台高度整合，5年内发动机系列数量就从18个减至仅2个。此外，成立在全球范围内高度整合的3P部门也带来了巨大的竞争优势。两大优势为沃尔沃公司在收购和合并方面的持续投资，尤其是为在亚洲的投资奠定了基础。2006年，沃尔沃公司收购了日本卡车生产商日产柴油公司。至此，约翰逊认为沃尔沃已经突飞猛进，成为出众的收购巨头。他表示，“我们已经创立了接纳并欢迎外部人士加入公司的文化。我相信我们已经成功地确立推动公司实施收购、不断进步的文化，只要我们有足够的
7、勇气。” 十多年来，沃尔沃公司成功地在专注与扩张之间保持了平衡。公司上下基本都以重型柴油发动机为基础。1999年出售轿车业务后，集团的营业额减少41%，员工人数减少了31%。但此后公司进行了轰轰烈烈的扩张运动。到2008年全球经济危机爆发前夕，沃尔沃公司的营业额增幅已经超过140%，员工人数也增加了82%。1999年，沃尔沃公司在全球卡车行业排名第六，但2008年已经坐上第二把交椅。同样，公司在施工设备行业的排名也由第八名升至第三名。沃尔沃在通过设立联合业务部门（包括3P和动力部门）推进全球整合的同时，通过设立产品相关子公司适应地方市场，这一状态正不断延续。 （选自更高追求，机械工业出版社，标题为本刊所加。）第 4 页 共 4 页
