企业策略与管理培训.ppt

1、企业策略与管理培训,（1）国家社科基金：中国不发达地区区域经济一体化集团化战略（2）国家计委社会司重点课题：中国城乡居民收入增长模型（3）红塔集团战略研究（1995年）出版专著“成功企业集团的构建探索”（4）云南电力集团战略（1999年，获行业二等奖）（5）国家自然科学基金：圈域经济 出版专著“云南圈域经济态势及对策”（6）曲靖经济技术开发区发展战略（中国文联出版社，2002年）（7）主持云南省旅游资源整合与打造龙头企业战略课题（8）主持云南省老龄服务体系及养老产业发展战略研究（9）主持宣威电厂多经战略研究（10）曲靖烟厂、会泽烟厂改革、创新、发展研究（11）主持云南省民族特色产业发展战略与振

2、兴计划,第一章 企业战略管理背景及理论发展 第二章 国际著名大师对现代战略管理的观点 第三章 战略理论的核心 第四章 战略管理概论总论 第五章 企业外部环境分析 第六章 企业内部环境分析 第七章 企业使命与战略目标 第八章 公司战略决策 第九章 竞争战略选择部门战略 第十章 战略联盟组织创新 第十一章 企业战略的实施战略运作 第十二章 企业战略实施的控制,第一章 企业战略管理背景及理论发展,第一节 现代企业环境多变呼唤战略时代 第二节 企业战略管理理论简史 第三节 企业战略管理学科体系 第四节 企业战略管理理论的发展趋势,第一节 现代企业环境多变呼唤战略时代,1、全局性与复杂性环境中各因素纵横

3、交错的影响及复杂多变使企业决策难度增大。2、未来性与风险性环境的未来突变性与把握的难度使企业决策风险增加。3、系统性与层次性环境的系统性与企业所处环境的不同层次决定企业发展的定位难以把握。4、竞争性与合作性企业处于不同行业和生命周期的不同阶段决定了企业的战术决策。5、稳定性与动态性多变的市场打破企业常规发展的稳定性。,第二节 企业战略管理简史,从历史的角度来看，人们随着市场经济的发展对什么是企业战略管理是逐步在实践中认识并完善的，至今为止，古典战略管理理论的发展可以分为三个阶段：,(一)第一阶段，是以理性主义为其基本特征20世纪60年代，国际学术界对企业战略的认识是理性主义导向的，主要代表人物

4、有安德鲁斯、安索夫、波特，其主要观点有：环境的变化是可以预见的；战略先由企业高层管理者制定，是从上而下逐级制订的；战略应该通过正式计算来实施。因而，战略是设计(design)、计划(plan)、定位(position)和规范(normative)。,20世纪80年代，国际学术界认为从实证的角度来看，企业战略要比理性主义所认定的要复杂得多。企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错，学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。因而，战略是“摸着石头过河”。,(二)第二阶段，是以非理性主义为其基本特征,20世纪90年代，国际学术界认为战略就像一头“大象”，理性主义和非理性主义的看法都只是从各自的

5、角度去“摸象”，都带有一定的片面性。明兹博格(Henry Mintzberg，1998)提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，认为战略是一种计划(plan)、一种策略(ploy)、一种模式(pattern)、一种定位(postition)、一种观念(perspective)，迄今为止，这是对企业战略比较全面和深 刻的看法。,(三)第三阶段，是理性主义与非理性主义的整合阶段,第三节 企业战略管理学科体系,按照P-C-P模型，从战略过程、战略内容、战略优势三个角度可以对战略管理学科的庞杂内容进行分类。从战略管理过程的角度来看，战略管理分为十大学派。从战略管理内容的角度来看，战略管理有行业 结

6、构学派和资源学派之分。,1、设计学派(the design school)：该学派认为战略是一个主观的概念化过程。设计学派把战略管理分为战略制订与战略实施两大部分，而战略制订是企业高层管理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的，也就是著名的SWOT方法(strengs and weaknesses,opportunities and threats)，该学派强调企业高层人员应是战略家。,2、计划学派(the planning school)：计划学派继承了设计学派SWOT的思想，但认为设计学派的分析方法过于主观，计划学派认为战略的形成是一个企业高层管

7、理者有意识、有控制的正规计划的过程，于是计划学派引进了以决策学为代表的理性的数量分析方法，提出了许多制订企业战略的数学模型和定量分析的方法。,3、定位学派(the positioning school)：其创始人是迈克尔波特，他从产业经济及产业组织理论出发，认为战略的制定就是一个企业在产业中定位分析的过程，即首先选择产业，然后在产业中谋求有利的竞争地位。后来，定位学派的思想有两个重要发展：其一，卡尔夏皮洛(Carl Shapiro)等人认为战略经营单位(SBU)在产业中的地位难以持久，因而定位很难实现，战略实际上是一场不断定位、不断争夺的游戏；其二，波特在20世纪90年代进一步拓展了定位的概念

8、，认为定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各个方面的因素。,4、企业家学派(the entrepreneurial school)：认为战略是企业家对企业未来发展的看法(Visionary),他们发现许多成功的企业并没有系统的文字性战略，但企业也经营的很好，因此该学派认为战略是企业家个人价值观念和预见未来的产物，企业家发挥自己个人影响力,用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定空间,同时也保持了一定的应变能力。因而，战略是一个企业家对企业未来图景的洞察过程。,5、认知学派(the cognitive school)：认为企业战略制定不仅是一个理性思维的过

9、程，而且也包括非理性思维的过程，面对大量真假难辨的信息、数据和有限时间的限制，非理性思维在战略决策中可以发挥更大的作用，不同的战略家对客观事物认识不同，对同一企业会形成不同的战略。因而，战略的形成是一个精神活动的过程。,6、学习学派(the learning school)：认为环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习(organizational learning)，企业才能应对环境的不确定性，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程。因此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程。,7、权利学派(the power school)：认为企业内外存在着各种正式和非正式的利益集体

10、，他们会用各自的权利对企业战略施加影响。因此，战略制订过程是各种正式或非正式利益集团运用权利、施加影响和不断谈判的过程。战略制订不光要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素。因而，战略的形成是一个权利谈判及平衡的过程。,8、文化学派(the culture school)：认为企业文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交往过程。,9、环境学派(the environmental school)：认为环境对于企业战略具有至关重要的影响，企业必须适应环境，企业应在适应环境中找到自己生存和发展的位置，企业与环境是互动

11、的。企业的环境影响着企业战略的形成，而企业的组织和领导则处于从属与被动的地位。因而，战略的形成是一个反应的过程。,10、整合学派(the configuration school)：认为企业战略应从两方面去定义才能真实地反映企业战略的性质和特点，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构，另一方面战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也是变革的。整合学派最具代表性的是著名管理学者明兹伯格(Henry Mintzberg，1998)提出的“5P”观点。,1、行业结构学派行业结构学派对战略管理理论的贡献在于：(1)将产业组织理论引入企业战略管理分析，提出了企

12、业竞争战略理论，波特明确指出：一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。提出了五种竞争力量模型(competitive forces model)：供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品。在此基础上提出了一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略及集中战略。,另从战略管理的内容分为两大学派：,(2)在公司战略方面，对于公司应该选择什么样的业务，波特提出了三条测试标准，即吸引力测试、进入成本测试、相得益彰测试，对于如何管理公司多个业务，波特也提出了四个重要方面，即组合管理、重组、转移技能、活动分享。 (3)认识到单纯追求市场占有率的局限性。即市场占有率本

13、身并不能说明一个企业的竞争优势，在毫无吸引力的产业中争夺市场占有率，即使取得胜利，也会无利可图，重要的是要取得竞争优势。 (4)注意到了竞争对手的反应。古典战略管理理论仅把竞争对手看作外部环境中一成不变的因素，用静态的观点看待竞争对手。而波特认为：在多数产业中，竞争的中心特性是企业的相互依存，企业互相感觉到各自行动的结果并作出反应。,2、战略资源学派 资源学派的核心论点是：企业及企业的战略优势都建立在(而且应该建立在)它所拥有的一系列特殊资源以及资源使用的方式上。 从竞争战略的角度来看，取得竞争优势的战略资源应具有以下四个特征： (1)价值性：战略资源必须指向业务的关键成功要素，保证为顾客创造

14、价值，并且这种价值还要耐久。 (2)优越性：战略资源必须比竞争对手更好、更强。 (3)独特性：战略资源必须是独特的，难以转移，难以复制。 (4)占有性：战略资源必须为企业所占有，保证企业能获得相应的租金。,资源学派的贡献是： (1)强调企业内部因素，尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响。 (2)强调了对资源、能力、核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性。 (3)提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法。 (4)把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。 并不是所有的资源和能力都有潜力成为竞争优势的来源和基础，只有当企业拥有的资源和能力构成了企业的核心竞争

15、力(core competencies)才成为一个企业超过竞争对手的竞争优势。 资源学派的理论主要适用于市场机会少、行业竞争激烈的情况下，资源学派的理论对指导企业回归主营行业，建立核心竞争力，从而获得高于平均水平的投资收益率发挥了重要作用。,第四节 企业战略管理理论的发展趋势,行业结构学派及资源学派对企业战略都具有重要影响，行业结构学派适合于市场机会多、各行业竞争相对不激烈的时代，如美国20世纪6070年代及中国在1994年以前。资源学派则更加符合市场机会少而各行业竞争十分激烈的时代。行业结构学派更加符合新兴市场经济国家，而资源学派更适合成熟市场经济国家。,我国企业在进行战略管理时应当更靠近发

16、达国家，尝试一种新的能够对前述各学派兼收并蓄的模式，也叫整合战略管理模式。虽然今后多个学派仍将并存，但在新的战略管理的主流范式中，各学派将显示出整合趋势，而不会出现一个学派理论统治的局面。国外最新研究成果对整合战略管理模式提供了依据。新研究成果表明，在企业赢利能力中，大约有20%是由行业因素决定的，大约有36%来源于企业特点和战略行动，其余44%是受外部宏观环境影响的。,新世纪战略管理研究出现了两方面的重要特征：1、注重理论研究的动态化传统的企业战略管理理论偏重静态化，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况，新世纪经济环境激烈变化，新的战略管理理论将在两个方面进一步动态化。(1)外部环境方面的动态化

17、：即更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论的研究。(2)战略管理内容方面的动态化：即更注重企业愿景、动态竞争、虚拟企业、柔性组织、跨国公司、战略联盟、知识管理、网络系统等不同内容之间的相互联系和互动适应。,2、强调从实践中学习的思想21世纪的开始之际，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成，这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应环境和内部调整。在发现未来方面，要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是定位的和传统的战略规划。在动员起来面向未来方面，要求企业塑造新的产业规则，在核心竞争力方面

18、领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。,第二章 国际著名大师战略管理的观点,杰克特劳特是定位之父，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔波特的战略家，他于1972年在广告时代上以一篇名为定位时代的文章提出了定位的观念。特劳特和合作者里斯原来出自广告界，但他们的理论广泛适用于企业战略。两位提出的定位，就是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。他的代表作定位被誉为有史以来“对美国营销影响最大的观念”。,1、定位是战略的核心波特先生和很多战略家一样，都没有

19、完全掌握定位的要点定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的价值？还有哪家类似的企业能做到这样？特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。,2、战略建立在独特的运营活动之上“竞争战略就是创造差异性”，波特接着描述了美国西南航空公司和宜家家具公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。波特说“差异性”所指的不只是顾客群选择，还包括选择异于竞争对手的一系列企业运营活动，并进一步论述了战略定位三

20、个不同的原点，指出市场发生新顾客群和购买力凸显变化时容易找到定位。,特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。这在某种程度上肯定了波特的观点，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争力差异，第一个进入心智开创不同的“第一”，忧于跟进的“更好”。如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。事实上，是特劳特和里斯帮助美国西南航空公司建立了独特定位，而不是波特。正因为“成为第一”是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。,3、持久的战略

21、定位需要做出取舍波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑跨定位对领导者加以仿效。正因为如此，“定位取舍在竞争中无所不在，这是战略的本质。那些想为所有顾客提供所有服务的企业，很可能由于战线过长而出现混乱，其员工常常需要在没有任何明确规划的情况下做出日常运营决策”。通过业务聚焦，战略定位方可坚守。,特劳特和里斯提出的三条法则发生了作用(译注：特劳特及里斯1993年推出商业名著22条商规)。其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断

22、加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。,第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务(同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾)。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有助于解释AT&T、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败。,4、配称增强可维持竞争优势波特把战略定义为在企业各项运营活动之间建立一种配称，这没有错，但只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出的完整描述，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运

23、营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度(以区别化竞争进入顾客心智)。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。,战略作为一致性的营销方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美国西南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级、不供正餐、没有座位预订和行李托运服务。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。,5、增长是陷阱波特说：“在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望可能是最危险的。管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破定位限制，但这样会使一个公司的战略定位变得模糊。

24、”他以美泰克(Maytag)为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和干洗机延伸到了冰箱、炊具产品上。结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。那么如何在保持战略的同时获取增长？波特的建议是深化定位，而不是拓宽它。,特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。宝洁就擅长这么做。里斯在新书聚焦法则中谈到，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果：20世纪70年代是“多元化”，80年代是“强强联合”，如今轮到了“整合”。,杰

25、克特劳特观点： 1、战略是生存之道选择生存、发展的正确道路 2、战略是建立认知构建创新的思维模式 3、战略是与众不同构建差异化的核心能力 4、战略是打败竞争对手建立高于对手的策略和计谋 5、战略就是选择焦点重点突破而不是面面俱到 6、战略是追求简单公司上下均认知 7、战略是领导方向确定使命和目标 8、战略就是实事求是具实战性和可操作性,第三章 战略理论的核心,(一)战略理论三问题： 业务是什么？应该是什么？为什么？,说明：回答这三个战略基本问题，就是要从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。,(二)社会问题的比较： 宗教问题人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学问题人是什么？应该是什么？

26、为什么？ 伦理问题道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略问题业务是什么？应该是什么？为什么？,说明：对于这些基本问题的思考都涉及了人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质的问题。,(三)战略理论的三假设： 外部环境：符合实际 使命目标：上下共识 内部实力：动态发展,说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。,(四)战略实践八大误区： 品牌塑造炒作化 入世恐惧扩大化 市

27、场建设表面化 电子商务技术化 企业影响个人化 管理学习教条化 产权界定绝对化 内部管理形式化,(五)战略理论三出路： 特色：以独特性赢得顾客1、提供特殊产品或服务。2、满足特殊顾客群需要。3、以特殊途径满足顾客。 取舍：权衡利弊做出抉择1、有所为有所不为。2、鱼和熊掌难兼得。3、为他人留有生机。组合：多个环节配合默契1、管理群体协同效应。2、市场网络协同效应。3、资源竞合协同效应。,(四)战略管理八大特征： 整合性：全方位协同平衡。 多元性：需多个角度思考。 共识性：求得上下都理解。 前瞻性：有超前指导作用。 特异性：能体现经营特色。 实用性：可具体应用落实。 动态性：情况会随时间变。 权变性

28、：须保持灵活适应。,第四章 现代企业战略管理概论,1、战略管理的本质； 2、战略管理过程； 3、战略管理铁律； 4、企业战略的层次及关键点； 5、战略规划研究的步骤； 6、我国企业对战略的认识有五类。,1、战略管理的本质,（1）战略管理概述：企业高层人员在分析内外环境基础上对企业未来规划的目标，并付诸实施的决策性动态管理过程。 （2）产生的背影1）3C使企业越来越难赢顾客（Customers）占上风，竞争（Competition)加剧，变化(Change)是常事 2）企业生命周期的挑战 （中国企业平均寿命只有78岁，而世界500强的平均寿命为4042岁） （3）战略管理的本质：1）是企业最高层

29、次的决策性管理理论（整合性理论） 2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。3）其目的是提高企业对外部环境的适应性，做到可持续发展。,企业管理者的能力分三个层次,第一层次技术能力，也是操作能力，是完成 某项组织任务的能力，包括方法、 程序和技术。也是战术能力第二层次人际能力。包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神的能力。即社会能力。第三层次思维能力。包括洞察企业与外界环境关系，把握企业的正确发展方向，促进企业稳步、可持续发展。 这也称为战略能力。,2、战略管理过程,战略管理过程是一个科学的逻辑过程，包括四个关键 的环节，如图（ 1 ）战略使命明确战略制定的目标。（ 2）战略分析了解组织所处的环

30、境和竞争地位；（ 3）战略选择对可行战略方案进行评价和选择；（ 4）战略实施采取一定的步聚、措施，发挥战略指导作用。,3、战略管理铁律（四则）,A（1）变革适应律：企业必须适应环境的变化才能生存和发展，而适应环境变化的关键在于不断的变革和创新。在变化中寻找机会，求得竞争主动权。 （2）创造市场律：企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场，市场的可创造性基于：现代消费需求具可诱导性，任何市场都存在“空穴”。 （3）全程管理律：战略要取得成功，必须把其制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，充分提高这一管理过程的有效性。 （4）集中战力律：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击

31、破，集中优势兵力打歼灭战。即目标集中、兵力集中、资源集中。,4、企业战略的层次及关键点 （1）企业战略层次（2）战略设计的关键点 战略强调对未来成败的总体谋划，而不是纠缠于眼前的细枝末节； 战略着眼于趋势与机会，而不是针对企业的个别问题； 战略着重于长期成就与前途，而不是短期利润； 战略侧重于锲而不舍、艰苦卓绝的努力，而不是孤注一掷的投机。,（3）战略内涵的理解（5P）战略是计划（Plan)：在经营活动前制定，有目的开发 和制定的；战略是计谋 (ploy)：作为威胁和战胜竞争对手的手段和策略；战略是模式 (pattern)：是企业为实现目标对主要资源进行分配的一种模式； 战略是定位 (posi

32、tion)：是企业在环境和市场中的一种定位； 战略是观念 (perspective)：战略是抽象概念，存在于需要的人们头脑中。,5、战略规划管理的研究步骤：Step l：确定企业使命和目标； Step 2：侦测环境；Step 3：发现机会和威协； Step 4：分析企业的资源；Step 5：识别优势和劣势； Step 6：重新评价企业的使命和目标；Step 7：选择和制定战略； Step 8：实施战略；Step 9：评价结果；,6、我国企业对战略管理认识的五种类型,石论：摸着石头过河，带极大的盲目性和“敢”情色彩，难成大业； 猫论：逮住老鼠即为好猫的“惟实论”，因短期行为难成大器； 图论：建宏

33、伟蓝图，但仅限于形式，脱离实际，目标难以实现； 针论：确立基本发展方针和纲领，并在企业上下形成共识，与创造性领导集体相得益彰； 蛙论：时刻盯住市场的潮头，跳跃式发展。,第五章 企业外部环境分析,第一节 环境与企业战略的关系 第二节 企业环境的三个层次 第三节 识别与捕捉机会 第四节 发现与规避威胁,第一节 环境与企业战略的关系,一、“长寿公司”的经验四项中三项与环境有关；1、对环境变化要反应敏锐；2、对环境有强烈的认同感； 3、对环境和管理的认识要不断创新 二、侦测环境的目的；商机、需求在哪里？威胁、问题有哪些？ 三、特别提醒：日本松下总裁的经营秘决：没有别的，看到要下雨了，就打伞。顺应天地自

34、然规律去做事而已。,第二节 企业环境的三个层次,A、宏观环境； B、行业环境； C、竞争环境。一、宏观环境分析（PEST：Political, economic, social, technological）政治与法律环境：垄断法律、环保法、税法、政府稳定性、对外来企业态度 经济环境：GDP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供应、成本水平等。 社会文化环境：人口统计、收入分配、生话方式演变、人们工作期望水平教 育水平、消费习俗等。 技术环境：政府对研发投入，对技术的重视、新技术开发、知识产权保护、折旧速度等。,特别提醒：尽管宏观环境对企业的影响可能是间接的，但多数情况，要

35、比行业变量和企业内部管理更为广泛和深刻。宏观环境中对企业影响的重要战略要素依次为：（1）政府行政干预与控制；（2）通货膨胀；（3）能源供应；（4）国内经济气候；（5）源自国内外竞争；（6）国际政治经济形势的稳定性。,二、行业环境分析1、行业环境分析研究的主要问题；行业组织？ 行业推动力？ 行业竞争重要因素？ 行业面临的主要问题？2、五种力分析法潜在加入者，代用品威胁，购买者要价，供应者要价，竞争者间的抗衡。 三、竞争环境分析：针对竞争对手分析1、未来目标； 2、自我假设； 3、现行战略； 4、潜在能力,关键点：所有的企业都应就下列问题作出明智选择：1、是否继续留在本行业内？2、如何保护自己免受

36、同行威胁？3、能否按自己意志据行业领先地位？4、要成为行业龙头需进行哪些改革？ 原则：从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是较好的定位目标。如高新技术产业。,环境分析的步骤,1、了解环境的性质它是静止的吗？有变化迹象吗？怎样变？易把握吗？ 2、考察环境影响：哪些因素影响企业发展？尤其是未来影响？ 3、单个环境因素分析：找出关键因素深入分析。 4、分析企业战略地位：环境分析目的是识别机会和威胁，找谁企业战略地位和定位。,第三节 识别和捕捉机会,一、机会的类型和特质1、机会的类型：显在性机会和潜在性机会；2、机会特质：寓于“动”之中，目标对应，增益与风险并存，分布非均衡，不稳定。 二

37、、把握机会三法则1、竞争法则； 2、趋势法则；3、权变法则。 三、市场机会的来源1、“时间”等于金钱（机会的时间性）；2、“空间”就是机会（机会的空间性）；3、让“美好”相伴到永远（机会的市场性）。,关键点： 1、要超越竞争对手（1）与人竞争，应做得比别人早和好；（2）不与人竞争，提供独占性的价值，人无我有、人有我专。 2、机会管理的关键（1）企业应知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理；（2）企业要注意政府对机会的态度；（3）从顾客、竞争者等的弱点分析发现机会；（4）激发内部创造新的市场机会（5）建立情报网络和专家系统是发现和评估机会的途径。,第四节 发现与规避威胁,一、威胁的来源1、现有

38、的竞争对手； 2、潜在竞争对手； 3、客户； 4、供应商； 5、替代技术； 6、互助企业；7、政策与规则； 8、自然状况； 9、自身内部。 二、规避威胁的方法1、建立一支“消防队”； 2、时刻提防对手；3、深入本企业各层及客户；4、听取外界对自身的评价。,第六章 企业内部环境分析,第一节 企业资源战略能力 第二节 企业的核心能力分析 第三节 企业财务分析 第四节 SWOT分析法,第一节 企业资源战略能力,一、企业能力：创造价值并予以实现的能力； 二、企业的战略能力表现为核心力、融资力、应变力、形象力 三、企业资源：1、有形资源：金融性资源（融资力）、物理性资源（设施、原料渠道及价格）、人力资源

39、（员工忠诚感和培训力）；2、无形资源：技术资源（专利等）、创新资源（管理与技术创新力）、商誉（品牌及社会声誉）。,四、价值链与价值系统价值链：是企业从事的各种活动，如设计、生产、营销、服务等的集合体。在多数行业中，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。他们是企业价值链上的“战略环节”。如耐克公司只以设计创新、营销网等关键活动上优势突出。 启示：1、竞争者价值链间的差异是竞争优势的一个关键来源；2、企业通过价值链分析可发现优势和劣势；3、企业进行价值链内部的整合和优化可提升核心竞争力。价值系统：将供应商价值链、经销商价值链和顾客价值链纳入企业价值链系统进行分析以提升企业整体的战略能力

40、。,第二节 企业核心能力分析,1、企业核心能力及其内涵2、核心能力的特征3、核心能力的构成要素4、多层次的核心能力竞争,1、企业核心能力及其内涵核心能力：是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。关键点：传统观念将企业看作是一个或几个事业单位的组合，企业间的竞争就是最终产品的竞争。核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力的组合，一种核心能力能衍出若干种核心产品，再由核心产品培育出若干最终产品，所以，核心能力是竞争优势之源。 如：本田发动机生产能力，英特尔制造CPU能

41、力，花旗银行24小时提供金融服务的能力等。 没有核心能力企业的市场地位好比建立在沙滩上的楼阁。,2、核心能力的特征,（1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。即决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。 （2）核心能力能为最终产品用户带来实惠。即核心能力须具有市场价值。 （3）核心能力应不易被竞争对手所模仿。即有原创性、专有性。 （4）核心能力可以叠加。如本田发动机的优势可开发小汽车、割草机、 船用发动机等。,3、核心能力的构成要素,一般认为：核心能力=高科技，但实际中核心能力包括：（1）企业家的洞察力、预见及抓住机遇的能力； （2）战略企划能力；

42、 （3）核心技术能力及技术创新引导市场能力； （4）融资及理财能力； （5）娴熟的独特运作技巧； （6）市场营销能力； （7）品牌与企业形象； （8）政治与社会资源。,4、多层次核心 能力竞争,第一层次：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。该层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。 第二层次：整合核心能力之争。第一个层次的竞争会形成短兵相接、正面交手。但把分散的技能整合为核心能力，则是比较间接的竞争。 第三层次：核心产品的市场份额之争。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售核心产品，以取得具有辐

43、射强度的高市场份额。如松下公司产品市场份额不大，但压缩机市场占世界40%统治地位。,第三节 企业财务分析,一、财务报表：资产负债表与损益表 二、财务比率1、流动性测定比率 2、活动性测定比率3、偿债能力测定比率 4、盈利性测定比率5、市况测定比率,第四节 SWOT分析法 （strength,weakness, opportunity, Threat）,一、原理1、机会与威助分析 2、优势与劣势分析二、SWOT矩阵框架1、SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略2、WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略3、ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略4、WT战略：直接克服内部劣势避

44、免外部威胁的战略三、SWOT分析步骤：Step1： 企业外部环境分析 Step2：企业内部能力分析Step3： 绘制SWOT矩阵 Step4：进行组合分析,机会与威胁分析：是否可进入新市场或开拓潜在市场？是否可开发潜在优势的新产品系列？是否可进行纵横联合？市场增势如何？外部环境是否产生有利机会？竞争对手的决策？有无新对手和替代品？顾客需求方向？行业竞争强度？政策怎样？优势与劣势分析：企业市场地位？竞争能力？顾客对产品看法？规模效益？有无低城本优势？资金来源？技术开发与创新力？有无战略方向？剩余资源量怎样？管理水平？营销能力？其它核心能力？ 案例列维制衣公司,资源与机会的最佳配合途径,一是更有效

45、地集中资源于主要战略目标； 二是更有效地积累现有资源； 三是以一种资源“补充”另一种资源，创造更高的市场价值； 四是尽可能节约使用特定资源； 五是在最短的时间中从市场“回收”资源。,第七章 企业使命与战略目标,第一节 世界金牌企业成功奥秘 第二节 企业使命定位三要素 第三节 企业使命建立要点 第四节 战略目标的制定,第一节 世界“金牌”企业成功的奥秘,一、世界“金牌”企业的特征 二、目光远大公司 三、成功的关键 四、企业使命 五、制定使命的意义和目的,一、世界“金牌”企业的特征,美国学者柯林斯和波拉斯收集全球36家公司平均90年的历史资料进行长达6年的跟踪调查，发现这些公司不仅“成功”和“持久

46、”，且是行业中最优秀的，且这种地位可以保持几十年甚至上百年之久。称为目光远大公司。他们能历经一代又一代，组织人事变更不影响企业发展，其关键是有一个全体员工共同高擎的战略旗帜企业使命。 二、目光远大公司特征 1、是首屈一指的公司； 2、受消费者普遍敬佩； 3、在世界各地均有产品； 4、有50年以上发展历史； 5、经历多任总裁； 6、具有多种产品服务体系。,三、成功的关键：对企业使命的成功定位，并持之以恒地实践它。站得高看得远。 四、企业使命：阐明企业基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、价值观、信念、原则等。使命揭示了身身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。 五、企业使命建立的目的

47、：一是明确发展方向及业务主题，保证整个企业经营目的的一致性；二是协调企业内外各类矛盾和冲突，建立统一而良好的企业风气和环境；三是有助于建设企业共同的愿景，形成团结精神和巨大发展动力；四是为配置资源提供基础和标准，便于控制成本、时间和绩效等指标。,第二节 企业使命定位三要素,A、生存目的定位；现在业务是什么？未来业务是什么？ B、经营哲学定位；核心价值观、行为准则、共同信仰等 C、企业形象定位。理念识别、视觉识别、行为识别 例如：麦当劳“Q、S、C、V”精神，IBM“尊重人、服务、卓越”三原则,第三节 企业使命的确定,A、表述应以“需求导向”而不是“产品导向”； 例如：玛丽化妆品公司两种表述比较

48、生产女士化妆品与创造魅力和美丽 B、表述范围既不能太宽也不能太窄； 例如：电影公司两种表述对比制作影片（太窄）与提供文化娱乐服务 C、编写使命报告书的一般要点。 用户、产品、服务、经营背景、自我意识等。,案例亚洲电报电话公司的使命报告书 （1）企业性质：集团公司、子公司、合作经营、独资。 （2）主要消费对象：个人、团体公共机关和其它。 （3）目前的产品和服务：通风产品、网络设备、计算机系统。 （4）技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。 （5）生存、发展与盈利：目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。 （6）经营哲学：科技以人为本，服务

49、以诚为重。 （7）自我意识：使世界各地的人们豪无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。,第四节 企业战略目标及其制定一、战略目标：是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件可能，为完成使命所预期达到的成果，它是战略管理的重要内容，指明企业的发展方向和操作标准。 二、性质：1、是实现企业使命的结果，衡量战略行业的标准；2、是一个突出重点的体系（不是包罗万象）； 3、能使企业的各类资源发挥最大效能； 4、具挑战性和激励性。,三、战略目标的类型（通常有五类） 一是以市场占有率为重点的战略目标结构（如烟草） 二是以盈利为重点的战略目标结构（如亏损企业）； 三是以创新为重点的战略目标结构（如高新技术产业）； 四是以低成本为重点的战略目标结构（如传统工业）； 五是以企业形象为重点的战略目标结构（与消费者密切关联的第三产业）。,