1、1企业管理自诊自查手册（采购部）拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为” 。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我” 、 “超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你
2、可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞” 。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题
3、从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、2总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒” ，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是
4、在向坏的方向发展？我的企业是否处于良性循环之中？企业诊断是企业管理的经常性任务站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒” ，如何科学、有效地诊断自己的
5、企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。实例：如何诊断一个企业的整体管理水平如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容：1、组织架构的合理性、文件化；2、管理硬佣即办公室设备的应用程度；3、管理人员的文化水平（整体） ；4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等） ；5、现场物流的运作良好程度（“5S 推行好坏程度” ） ；36、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；7、现代管理技术：目视看板、IE 工程、IT 信息技术推行、工业自动化等的应用程度；8、企业主老板的管理经营理念及思想；9、人员流失率，客户满意度。人员
6、流动率是否居高不下？10、老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？11、公司是否要经常加班？12、公司是否经常投诉、退货等？13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？14、管理人员中的学历、经历、概况；15、企业整体形象；16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识；17、企业高层会议的组织与效果；18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价；19、企业制度的执行状况（抽查） 。 企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己” ，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单关键是你有没有认
7、真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述” ，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析” 、建议以策在内的。不然，就会出现4“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待
8、你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断：采购部144、是否有采购周期一览表。项次 问题点 问题点及描述 原因分析 对策1234551
9、45、采购物料如期到货率，生产线是否经常停工待料。146、供应商的基本资料。147、有无合格供应商的确认方法，考核方法以及淘汰制度。148、部门内部人员之间的职责是否明确。149、同一种物料的有几家供商时，如何管理这些供应商。150、是否有完整的物料采购要求、依据。151、如何制定合理的采购计划。实例：企业常见病症一览表对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。所 在方 面 病 症 病 症 说 明购进商品、材料不适购进的商品品种、规格、款式、质量不适销；购进的材料品种、规格、质量不适合生产需要，造成资金积压购进过多 在不按采购计划规定的数量采购，盲目地大批量购进，造成资金积压，增加贮
10、存费用进货渠道梗塞 进货渠道不畅，进货地区的货流不足，运输不畅通，或渠道选择不当采购成本过高 采购人员对市场价格未作调查，不了解市场价格，或因收受钱财，使进价增加订购合同 订购合同的内容、条款不明、或写错规格、品种、数量，或因求货心切，盲目预付订金而上当受惊慌采购收货验收材料、商品、物资、设备购进后，未经验收就入库；或对材料、商品的品种、规格、质量、数量验收不严格；或验收人员收受钱财，形式收验收，实际不验收等，使企业购进的材料，发生品种规格不符，数量短缺，质量低劣，而使企业造成损失生产生产盲目 企业不了解市场需求和产品周期的变化。投产时，生产无计划，或制订的计划违背消费者的需要，或销量不大，造
11、成积压6产品质量 企业对产品的生产质量不够重视。粗制滥造，偷工减料，使用低劣材料，生产伪劣产品，从而造成产品性能 产品的性能低劣，功能单一产品的性能达不到标准要求，质量不佳，无法销售产品产量机器设备陈旧，或未充分发挥机器设备潜力和功能，或因人员支柱水平低，或生产人员积极性不高，或停工待料、机器发生故障未能及时维修，从而使产量低下，生产效率不高产品开发企业习惯于传统产品的生产，墨守成规，保守经营；企业产品缺乏更新换代的能力，技术力量差。不能及时应用技术、新材料心脏缺乏创新意识和开发新产品的能力，新产品开发能力薄弱7第一篇企业自我诊断打分表8时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能
12、时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册 。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不
13、可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断” 。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术” 。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这
14、种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答9案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任） 。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五
15、职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制” 。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡 X 理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语” ，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。 （这不同于所谓“核心竞争力” ）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明” ，以便正确地答题
16、。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为 100 分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分， “人力资源”划分为 040，4164，65 以上。而“企业概况”划分为045，4669，70 以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的
17、管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨10询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病” ，“可治病”发展成“不治之症” ，使大好事业毁于一旦。企业概况诊断检查表答题栏 给分问题方面 问题 选择答案答案 得分1.1 学历及管理专业学历A. 博士，MBAB. 硕士，EMBAC. 学士D. 其他A=3 B=2C=1 D=01
18、.2 相同岗位工龄A .5 年以上B .34 年C .12 年A=2 B=1C=01.3 参加培训状况（听经济或管理专家讲课，顾问师讲课等A .经常B .很少C .没有A=2 B=1C=01.总经理概况1.4 最高领导曾用过哪些常用的、科学的方法进行决策A.决策树（概率树）法B. 量本利法C. 德尔菲法D. 博弈论法每一点加 0.5分2.1 有无完整的“企业视觉识别系统”A. 厂标B. 厂牌C. 厂服D. 信笺等印刷品每一点为 0.5分，可累加2.2 有无全公司的“5S”管理规范A. 有B. 有，无执行C. 无A=1 B=0.5C=02.企业形象2.3 企业形象自我评价 A. 好 B.一般 C
19、. 差 A=1 B=0.5C=03.1 有无文件化的“企业口号”及“理念”A. 全有B. 有口号，无理念C. 无A=2 B=1C=03.2 有无员工手册 A .有 B. 无 A=1 B=03.3 公司文件或培训教材中有无以下内容A. 公司创业史B. 英雄榜，无理念C. 远景规划D. 厂歌E. 行为准则每项为 0.5 分，累加计算3.企业文件3.4 公司有无以下宣传活动A. 公司报刊B. 宣传栏C. 广播每项为 0.5 分，累加计算11（续上表）3.5 公司有无组织员工文体活动A. 经常B. 节假日有C. 没有A=2 B=1C=03.6 有无定期评选优秀员工活动 A. 有 B. 无 A=1 B=
20、0答题栏问题方面 问题 选择答案答案 得分 给分4、企业组织架构4.1 有无文件化的组织架构机制规范A. 有文件，且与公司现状相符B. 有文件，但与公司现状不符C. 无A=2 B=1C=05.1 有无企业战略规划A. 有且形成文件B. 无文件，有构想C. 无A=2 B=1C=05.2 公司的核心竞争力是什么A. 营销能力B. 开发能力C. 制造能力D. 服务E. 品牌F不明确AE 为正确答案，2 分F 可认为不明确，0 分5.3 有无对公司进行SWOT 分析 A. 有 B. 无 A=1 B=05.4 有无长期经营目标A. 5 年以上的目标B. 34 年目标C. 只有今明年的目标D. 无A=3
21、B=2C=1 D=05.5 目标达成水平 按期完成项目/总项目数0.6 1，3 分0.2 0.6, 2 分0.2 以下，1 分 0，0 分5.企业文件5.6 竞争策略的选择是什么A. 低成本策略B. 差异化策略C. 高档次策略D. 多元化策略E. 其他A D = 2 分E = 1 分6.基础管理6.1 有无定期例会制度A. 每周一次B. 每月一次C. 几个月一次D. 没有A=3 B=2C=1 D=012（续上表）6.2 例会的质量A. 有会议记录，有执行检查B. 有纪录，无检查C. 无纪录A=3 B=2C=0 答题栏问题方面 问题 选择答案答案 得分 给分6.3 有无定期工作计划A. 有月计划
22、B. 有周计划C. 无A B = 2C = 06.4 计划完成水平 按计划完成项目/总项目数0.6 1，4 分0.2 0.6, 3分0.2 以下，1 分0，0 分6.5 有无建立目标责任考核 A. 有 B. 无 A=1 B=06.6 考核力度A. 每月 4 次以上B. 每月 24 次C. 每月 1 次A=3 B=2C16.7 文件化管理制度的完整性A. 完整B. 不完整C. 没有A=2 B=1C06.基础管理6.8 文件管理状况A. 有专人管，有收发记录B. 无专人管，有记录C. 没有A=3 B=2C07.1 电脑普及使用水平 电脑数量/管理人员数量0. 6 以上，4 分0. 20.6，2 分
23、0. 2 以下，1 分0， 0 分7.2 有无内部局域网 A. 有 B. 无 A2 B07.3 有无建立企业网站（或网页）A. 有，且定期更新内容B. 有，很少更新内容C. 无A=2 B=1C07.4 公司内部有无使用 OA软件 A. 有 B. 无 A2 B07.信息化管理 7.5 有无使用 MRP或 ERP A有 B. 无 A2 B013(續上表)7.6 外部信息收集有无以下内容：A 政府文件汇总管理B 行业政策文件汇总管理C 行业经济信息的收集管理D 国家标准的汇总管理E技术性刊物的汇总管理每一点加 1 分7.7 有无定期信息发布 A .有 B. 无 A1 B0答题栏问题方面 问题 选择答
24、案答案 得分 给分8.1 董事会组织是否健全（有无以下职务，组织，文件）A 董事长B 监事会C 独立董事D 董事会章程E 监事会工作规范每一项加 1 分8.2 董事会有无正常活动A每年召开股东大会B定期召开董事会C监事会定期报告D内部审计E 外部审计每一项加 1 分8法人治理结构8.3 对总经理及副总经理薪酬的激励措施A年薪加奖励B月薪加奖励C期权限D其他C 为 2 分，其他为 1 分9.1 销售利润年净利润/年销售总额A 50% A=1 B=010.团队精神10.1 部门之间的互相协助精神A. 好 B. 一般 C. 不好A=2 B=1C=0 15为规范。2.3 本项由诊断者完全凭自我主观感受
25、来评价判断。即可以自我想象，也可以根据参观别的企业的印象来对此判断。3.6 这里的“优秀员工”是符合“企业理念”标准的企业优秀人物，而不是一般意义的先进生产者之类的类型。是宏扬企业理念的具体有形的活动。5.1 战略规则：指公司长远的（至少 3 年以上）的经营规划，它包括公司的主要经营方向，大目标和与之相适应的资源的配置和准备，主要采取的策略以及相应的文化建设和组织建设等几个方面。特别指明的，它不是一个局部的活动策划：如进入某省市的营销策划等等。5.2 核心竞争力有三个特征：本公司特有的优势，如能力、资源占有、专利、品牌；已经为公司带来较大的效益的；且不容为别的企业效仿，能为公司长期之利益的能力
26、或专长。国际知名企业一般都有自己的核心的竞争力，如 IBM 的服务能力，3M 公司的广告创新能力，丰田公司的精细化能力，麦当劳的标准化能力，是一个企业战略成败的核心要素。5.3 SWOT（Strong）优势（Weak）弱势（Opportunity）机会（Threat）威胁的四个英文字头。SWOT 分析就是要对自己本企业的优势，弱势、机会和威胁来源进行分析。是制定战略规划必须的、有效的分析手段。5.6 答案中的 XD 的策略是目前公认，且较为成熟的战略选择，虽然不排除有其他的选择，但一般认为成功的把握不如以上几种。6.4 这一点主要检查公司高层领导对基层工作的了解能力、发现问题源头的能力以及解决
27、问题的一竿插到底的能力（临门一脚） 。虽然，作为公司高层领导不可能做很多这样的工作，但是，从来不作这个工作的领导肯定是脱离实际且缺乏解决实际问题能力的。这样的管理基础是不可靠的。6.7 完整的管理制度必须包括：行政管理（包括考勤等） 、人事管理、营销管理、技术工艺管理、计划管理、生产管理、质量管理、设备管理、财务管理、文件业务。但这不包括非制造业企业。非制造业的企业其制度也必须涵盖企业所有部门和业务。168.3 对公司的高层领导激励机制，应把它的奖励与公司长期的总体效益挂钩，方可最大限度地发挥他们的长处。因此，期权制是公认最好的方案。其余的。奖励期越短的，越偏离本题的正确答案。9.2 完全没有
28、负债的可以认为其资金利用率不够高，也就是没有充分利用金融资源。一般公认的观点是有 30的负债比较理想，负债大于 70时，公司较不稳定。10.本题由最高领导自我判断。 采购管理 诊断检查表 答题栏项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型） 答案 得分 给分1.部门组织 1.1 有无文件化的组织架构图 A.有，且与实际相符 B.有，但与实际不符合 C.没有 A=3 B=1C=02.1 文化水平A.大专以上为主B.高中或中专为主C.初中以下为主A=3 B=2C=12.采购人员水平2.2 在相同岗位平均工龄 A.12 年 B.35 年C.9 年 D.10 年以上
29、A=1 B=2C=3 D=43.1 有无制定采购计划 A. 有 B. 无 A=2 B=03.采购制度3.2 是否按照采购程序作业 A. 是 B. 否 A=2 B=04.1 有无定期采购计划 A. 有 B. 无 A=2 B=04.2 有无制定物料清单（BOM） A. 有 B. 无 A=2 B=04.3 制定采购计划的根据是什么A. 以生产计划B. 凭经验 A=2 B=04.采购计划和预算4.4 贵公司采用什么技术计算采购批量A.概率法B.经济批量法C.凭经验A=2 B=2C=017(续上表) 5.1 有无采购资料A.标准件手册（需要否，有无）B.金属材料手册（需要否，有无）C.化工手册（需要否，
30、有无）D.电子元器件手册（需要否，有无）E.电线电缆手册（需要否，有无）F.供应商名册G.外协件验收标准AE 需要，且有的加 1 分；需要，无的扣1 分；其余为0 分； FG 有1 项加 1 分5.采购资讯5.2 有无采购统计资料H.价格变化记录I.供应商供货质量记录J.供应商供货数量记录K.供应商供货时间记录L.采购员定购采购记录M.采购合同记录统计N.其他每有一项加 1分答题栏项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型） 答案 得分 给分6.1 采购作业有无实现电脑化 A.有 B.没有 A=2 B=06.2 有无系统软件A.有 MRP或 ERPB.有专用
31、采购软件C.进销存软件D.无A=3 B=2C=1 D=06.电脑化6.3 有无使用电子商务采购 A.有 B.无 A= B=07.1 是否定期评估供应商 A.是 .不是 A=2 B=07.2 受控的供应商占总供应商的比例A.100全部B.50以上大部分C.50以下D0A=3 B=2C=1 D=07.3 有无合格厂商一览表 A.有 B.无 A=2 B=07.4 对服务性供应商是否一并列入管制 A.有 B.无 A=3 B=07.供应商管理7.5 平均同一材料有几个合格供应商A.1 个 B.2 个C.3 个以上A=1 B=2C=48.采购控制8.1 对采购物料之议价、签约及订单发出有无完整之作业程序A
32、.有 B.无 A=3 B=1018(续上表)8.2 物料之规格、品质要求或特殊要求是否有文件说明A.全部有B.大部分有C.少部分有D.无A=3 B=2C=1 D=08.3 是否向合格供应商采购A.全部是B.大部分是C.少部分是D.无A=3 B=2C=1 D=08.4 供应商交货准时率A.95以上B.8595C.6085D.60以下A=3 B=2C=1 D=08.5 有无交期进度跟催制度 A.有 B.无 A=2 B=08.6 供应商多次延期交货时如何处置A.不采取任何行动B.与供应商沟通促进改进C.罚款D将其列为不合格供应商不再向其采购A=0 B=1C=2 D=3答题栏项目（问题方面）题目（提问
33、点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型） 答案 得分 给分9.1 是否对所有采购物料都要检验后方可进仓A. 全部是B. 大部分是C. 少部分是D全部不是A=3 B=2C=1 D=09.2 有无责成供应商提供有关物料之证明文件（如材质证明、出厂商检合格证明等）A.有B.无 A=2 B=09.采购产品之验证9.3 有无与供应商签订验证方法及品质保证之协定？（如抽样标准、重要检项目等）A.全部有B.大部分有C.少部分有D.无A=3 B=2C=1 D=010.1 贵公司对采购绩效是否进行评估工作 A.是 B.否 A=2 B=010.2 呆料资金比例A.5以上B.35C.03D.0A=0
34、B=1C=2 D=410.采购绩效10.3 错误采购率A.10以上B.510C.15D.1以下A=0 B=1C=2 D=419诊断检查表使用说明4.4 无论是概率法或是经济批量法都是科学的方法，都可得满分，有的还可能采用“最高库存标准”法，也可以得满分，惟有凭经验是最不可取的，不能得分。5.1“采购资料”：在在文中指的是可提供物料标准的资料，除了正规出版社出版的物资手册之外，本公司自编的外协件标准也属于采购资料。7.2 受控供应商就是经评审合格的供应商，也称为“合格供应商” 。7.4 服务性供应商指：专业运输商或储运商、专业检验鉴定机构、中山供货商等。8.2 该类文件包括：物料的国际标准、国家
35、标准、行业标准、企业标准。8.5 交期进度跟催的方法有很多，例如：设专门跟单员跟单，设“进度跟催一览表”或者制定“产品交期标准”等，只要有其中一项的，可以认为有制度。9.1 这里的“检验”不一定指经过专门仪器的检验，小批试产也是一种检验方法。10.2 呆料本公司无用的材料。更严格的定义是：一段时间（例如半年、一年、两年等）从未领用的材料。造成有呆实的原因很多，例如：错误采购；基本产品停产造成的库存剩余；新产品试验剩余材料等。呆料的存在是一种浪费，也是检验一个公司采购控制水平高低的标志，公司应采取各种措施来减小呆料，以至消灭呆料。呆料资金比=呆料占用资金/材料库存总金额100%10.3 错误采购
36、率=本月错误采购批数本月累计采购批数100%错误采购：无论是品种规格的错误或是采购数量的错误，都属于错误采购。11.1 采购人员经过哪些培训A.材料常识（制造质量）B.检验标准C.抽验标准D.采购文件及制度E采购技巧每项加 1 分11.培训11.2 对培训结果是否进行评估 A.是 B.否 A=2 B=020第二篇企业自21我诊断检查表“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。 ”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。企业自我诊断检查表的使用方法序 号 步 骤 说 明1 检查表准备 结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减2 检查工作计划与安排3 检查执行将检查中发现
37、、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面224 检查总结：对策报告 按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总5 矫正 书面通知、或会议及决议6 跟踪 跟踪问题解决管理人员自我诊断检查表（中高层）姓名:_职称：_日期：_评 核项次 项 目 卓越 优 尚可 差 很差 得分1 对本职的专业知识 卓越 优 尚可 差 很差2 对上下属有无采取激励措施 卓越 优 尚可 差 很差3 对下属经常做教育训练 卓越 优 尚可 差 很差4 自己经常充实，以求能力提升 卓越 优 尚可 差 很差5 下达的工作指示，是否经努力可达成 卓越
38、优 尚可 差 很差6 对于工作是否经周详的计划及准备 卓越 优 尚可 差 很差7 乐观进取，愿与部属解决私人问题 卓越 优 尚可 差 很差8 是否不断培养下属能力，并委以权限 卓越 优 尚可 差 很差9 考核部属是否公正、公平 卓越 优 尚可 差 很差10 部属的成果，是否有负最后责任的想法 卓越 优 尚可 差 很差11 是否不断地发现问题，解决问题，预防问题 卓越 优 尚可 差 很差2312 在工作中与下属相处，有无过分随便 卓越 优 尚可 差 很差13 是否乐于接受上级、同事的建议 卓越 优 尚可 差 很差14 对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难 卓越 优 尚可 差 很差15 是
39、否易情绪用事，在众人面前责骂同事 卓越 优 尚可 差 很差16 是否喜欢阿谀奉承，不听正言 卓越 优 尚可 差 很差17 每日有无充分的时间做思考性工作 卓越 优 尚可 差 很差18 是否时时想到工作改善，创新工作 卓越 优 尚可 差 很差19 与其他部门是否易于协调配合 卓越 优 尚可 差 很差20 判断与处理问题是否从大局着想 卓越 优 尚可 差 很差21 决定事情模棱两可或犹豫不决 卓越 优 尚可 差 很差22 日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正 卓越 优 尚可 差 很差23 是否经常考虑降低成本 卓越 优 尚可 差 很差24 对上司交办工作是否经充分思考再展开工作 卓越 优 尚可
40、 差 很差25 是否视工作为一种磨炼与自我的挑战 卓越 优 尚可 差 很差合 计卓越 4 分 优 3 分 尚可 2 分 差 1 分 很差 0 分管理人员自我诊断检查表（基层）姓名:_职称：_日期：_评 核项次 项 目 卓越 优 尚可 差 很差 得分1 对本职的专业知识 卓越 优 尚可 差 很差2 对上司有无采取合理化建议 卓越 优 尚可 差 很差3 对上司经常沟通 卓越 优 尚可 差 很差4 自己经常充实，以求能力提升 卓越 优 尚可 差 很差5 下达的工作指示，是否经努力达成 卓越 优 尚可 差 很差6 对于工作是否经周详的计划及准备 卓越 优 尚可 差 很差7 乐观进取，愿与同事解决私人问
41、题 卓越 优 尚可 差 很差8 是否不断培养同事能力，并委以权限 卓越 优 尚可 差 很差9 对待同事是否公正、公平 卓越 优 尚可 差 很差10 与同事的成果，是否有负最后责任的想法 卓越 优 尚可 差 很差11 是否不断地发现问题，解决问题，预防问 卓越 优 尚可 差 很差24题12 在工作中与上级相处，有无过分随便 卓越 优 尚可 差 很差13 是否乐于接受上级、同事的建议 卓越 优 尚可 差 很差14 对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难 卓越 优 尚可 差 很差15 是否易情绪用事，在众人面前责骂同事 卓越 优 尚可 差 很差16 是否喜欢阿謏承，不听正言 卓越 优 尚可 差
42、 很差17 每日有无充分的时间做思考性工作 卓越 优 尚可 差 很差18 是否时时想到工作改善，创新工作 卓越 优 尚可 差 很差19 与其他部门是否易于协调配合 卓越 优 尚可 差 很差20 判断与处理问题是否从大局着想 卓越 优 尚可 差 很差21 决定事情模棱两可或犹豫不决 卓越 优 尚可 差 很差22 日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正 卓越 优 尚可 差 很差23 是否经常考虑降低成本 卓越 优 尚可 差 很差24 对上司交办工作是否经充分思考各方面展开工作 卓越 优 尚可 差 很差25 是否视工作为一种磨练与自我挑战 卓越 优 尚可 差 很差合 计卓越 4 分 优 3 分 尚可
43、 2 分 差 1 分 很差 0 分部门工作检查表_月份 _部门检查表重要工作事项（计划工作）检查日程安排 日常工作检查日程安排管理对象管理范围直接下级主要存在问题重要工作事项 一周 二周 三周 四周 一周 二周 三周 四周25说明：1.日常检查事项内容：管辖范围、工作状态、劳动纪律、服从意识、办事辨率、工作作风、工作能力等等。要求：全过程、全方位监督、指导。2.重要工作事项内容：交期及质量问题及其相关要素：人、机、物、法、环等方面改善事项。3.日程安排空格栏填 “” 表示正在执行， “” 表示已完成， “” 表示未落实。企管人员工作检查表检查频度企管职务 检查项目日检 周检 月检备注26企管人
44、员巡（抽）检记录表年 月 日检查时间 工作地点 问题点工作人员 工作状态相关部门评定意见纠正预防措施271.“问题点”空格栏填写说明： 管辖范围内某个场所的“5S”状况; 特急订单检查是否安排生产； 重要工作事项如场地规划、设备安装、新产品试制、工装夹具维修工程改造项目等事项的落实。2.“工作人员”空格栏填：直接下属姓名。3.“工作状态”空格栏填：检查时间該下属正在处理的事项或动作，如人员离岗、检阅文件、聊天、正在现场指挥等状态。制表人：厂区现场巡查检查表车间/部门：部门 检查时间 检查项目 检查目的 检查描述 检查报告目视看板管理 沟通效率 有无公告栏，宣传栏作业指令派工单 指挥效率 有无派
45、工单作业区域划分及在制品状况标识管理 物料存取效率有无合格品区、返工区、废品区、作业区、物料存放周转区等物流路线 物流工放 工艺路线图与实际作业物流路线图制造部门设备管理 设备闲置率设备故障率设备保养规范、设备安全操作规程、员工作业指导书28运输工具 搬运工效 主要搬运工具各工序员工工作状态 停工待（备）料 1.瓶颈工序 2.停机待料 3.作业点人数能耗 能耗水平 开关控制、水表、电表、线路规划厂区平面布置 组织机能 责任区域划分平面图人员工作状态 敬业精神 工作状态描述文件资料管理 规范化制度化程度 有无分类规范存放目视管理 沟通效率 有无白板、黑板办公场所办公设备 办公自动化水平 传真机、
46、电话、电脑、复印机、打印机、其他培训场地面积培训基础设施培训资料管理人员食宿条件工人食宿条件娱乐设施场地面积对企业学习环境条件，干部、员工再教育和学习、娱乐活动条件有了基本了解干部管理得失分析表所在部门： 部属职位： 部属姓名：序号 优点或缺点 典型事例 性格与思路评述与分析 改进与提高建议29关于干部管理得失分析表的说明一、 用处：1. 一个主管必须很深入地了解、吃透他的部下的长处和短处，才能很好地实施有效的管理。2. 一个干部的优缺点并不是你想象的那么容易掌握和了解。3. 我们必须排除自己对部下的认识上的偏见，才能真正的发挥他的长处，而回避其短处。4. 像小学生做作业一样去分析问题，你会得到意想不到的效果，这也就是“系统思考”的魔力。5. 人与人是可以沟通的，通过实事求是的例子、细致客观的思想性格分析，你可以让你的团队得以很快的进步。6. 通过这种沟通，你可以在你的团队里面营造一种良好中、进取、开朗、实事求是的企业文化和做事风格7. 帮助你的部下认识自己，也就是帮助了他成长；帮助你的部下成长，也就是帮助你的企业和你自己！8. 帮助你认识你的部下，也就是帮助你提高你的管理。9. 在一个主管对自己的部下进行分析的过程中，主管自己实际上就在接受着一次深刻的检讨：“你说别人，你自己呢？
