1、课程介绍 建立学习团队,课程框架,课程目标,通过对系统的管理知识、管理技能和管理课程讲授技巧的研习，可以： 确立作为管理者的作用、意识和基本态度； 学会业务管理、人事管理所需的基本技能； 能将对业务/组织/人员管理的正确方法和有效的流程应用于自己的业务及部门； 为所在公司的业绩极大化做出贡献。,能够在各法人公司内讲授本课程的主要内容,第一部分 管理的基础,组织的基本原则 管理者的角色定位 管理者的职责界定,课程目录,管理的基础,1-1 组织的基本原则,单元目录,课程内容,组织发展的四个阶段 二个重要的组织原则 如何建立扁平化的组织 案例：谁的错？,组织发展的四个阶段,阶段一：一个人的组织,阶段
2、二：增加助手的组织,阶段三：直线型的组织,阶段四：直线和参谋型的组织,二个重要的组织原则,指令统一原则 指的是组织中的任何人都应该只向一个上司汇报工作和直接负责。管理跨度原则 指的是一个人所能有效监管的人员数目是否有限的。,幅度：4；操作人员4096 管理者：1365,幅度与层次,矩阵式组织结构,如何建立扁平化的组织,如何建立扁平化的组织,虚拟式结构（网络结构）,案例：谁的错？,公司总部的管理副总在一次视察各分公司时，对营业人员的做法提出了建议。但分公司的业务人员鉴于他是副总，所以就听从他的建议，结果反而发生了问题。于是，营业部门的人说：“是公司管理副总叫我们做的”。而这位副总则说：“不是，我
3、只是建议而已”。 营业部门不认为他们应该对此事负责，因为他们是被迫的；而副总也不认为这是他的责任，因为他不是依职责指示，既然他没有职权，当然也不必负责。 您认为谁该负责? 为什么?,1-2 管理者的角色定位,单元目录,课程内容,企业存在和发展的根源 管理者的角色 管理者的态度 案例：新来的林科长,企业存在和发展的根源,企业存在的根源？,企业发展的根源？,小组讨论,企业存在和发展的根源,顾客绝对不会有错； 如果发现顾客有错，一定是我看错； 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害顾客出错； 如果顾客不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 总之，顾客绝对不会有错。,切记,对不起，这是我的错！,企业存
4、在和发展的根源,成本,利润,价格和利润由企业决定,过去,1,成本&利润&价格,管理者的角色,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案；领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。,管理者的角色,管理者的角色,下属面前的管理者,管理者的态度,管理者的自律准则,我是经营者的化身（做该做的事）； 主动面对困难的工作（能力提升）； 责任感（部下的错误是上司的责任）； 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 积极行动，坚持到底（少说空
5、话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。,案例：新来的林课长,管理部陈经理接获上级指示要求该部门规划与推动新生产管理制度，并尽快提出构想草案，以利高阶开会时研讨。陈经理思索者该由谁来草拟此案较好。生管课林课长刚由品管单位升调过来不到三个月，对部内各项状况尚不十分熟悉，目前就能力与熟悉度而言，其下属张专员是最佳人选，与其透过林课长转述，不如直接交办张专员，以免发生口传失真，因此，离开会议室后，便直接走到张专员桌前，和他研讨规划拟案事宜。,请问您认为陈经理的作法如何? 您认为林课长与张专员的感想如何及应如何面对此一状况? 假如您是本案中其它的角色，您对林、张二人有何看法?
6、,1-3 管理者的职责界定,单元目录,课程内容,管理的定义 管理的基本职能 管理工作的流程 管理者的主要职责,管理的定义,有效利用 人力 物力 资金 时间 信息 技术 系统 市场 等经营的全部资源,全体人员共同竭尽全力达成目的,管理的基本职能,管理的基本职能,合理的组织运作,高阶层经营者（Top Management） -导航至正确方向（Sail to the right direction）,管理的基本职能,中阶层管理者（Middle Management） -做对之事（Do right things）,基层干部、作业者（Operator） -把事做对 (Do things right),绩
7、效奖励,培训计划,职业发展,I,绩效计划,III,绩效评估,II,绩效督察指导,管理工作的流程,考核 综合等级评定 培训计划,核心结果 目标设置 标准,督导 跟踪/指导 阶段小结,目标管理：培养部下,管理者的主要职责,1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育部属 4 解决问题 5 团队合作,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力达成目的,实践计划,实践计划,第二部分 业务的管理,部门工作的目标设定 部门工作的计划制定 工作授权的技巧 有效执行上级的指示,课程目录,业务的管理,2-1 部门工作的目标设定,单元目录,课程内容,目标管理的定义/意义 目标管理的原则 设定目标的七个步骤 如何设立
8、部门和个人目标 练习,目标管理 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 是衡量组织活动有效性的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,目标管理的定义,目标管理的意义,人脑每天输入大量的信息，如果不加判断的全部存入会如何？ 怎么办？,电脑硬盘如果存储内容过多会如何？ 怎么办？,目标管理的意义,绩效表现,时间,实际的业绩,业绩目标,控制,管理者的任务： 设定业绩目标 监控实际业绩,小组讨论,目标管理
9、的意义, 基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变,Simple/Specific 简明 Measurable 可度量 Attainable 可达成的 Results Oriented 相关的 Time Bound 有时间范围,目标设定的原则,SMART,质（Quality） how well，对该项工作的质量要求。 量（Quantity） how many，确定数字以衡量工作量。 时间（Time） by when，开始及结束时间或时间长短的要求。 成本（Cost） how much，花费的人力、物力、财力等。 方法（Method） whi
10、ch way，包括步骤、程序、工具等。,目标设定的原则,明确的工作标准,设定目标的七个步骤,如何设立部门和个人目标,上司目标,方法/手段,下属目标1,下属目标2,下属目标3,下属目标n,具体化,上司与下属目标之间的关系,如何设立部门和个人目标,陈先生是公司的行政部门主管，他的工作范围包括处理公司文件、传递信息、物业管理、采购办公用品等。他的员工共有十名。最近公司的企业目标为： 1、在两年内增加市场占有率25%； 2、在三年内减少成本10%。 陈先生应该有何目标呢？,练习,练习,设想您是一位指导三名业务代表的销售经理。业务代表张靖明负责上海区域打印机的销售。他现有客户数量为400家，今年的销售任
11、务是7万台。根据公司的工作方针，要求明年的客户数量增加10%，销售任务达到8万台，进一步改进和客户的关系。张靖明的缺点是为了眼前的销售任务轻易许诺客户，而日后无法兑现。 请为您的下属张靖明制定明年具体的工作目标，并提出检查方式和频度。,课题名称 要达到的水平 达到方法,目标设定案例,2-2 部门工作的计划制定,单元目录,课程内容,工作计划的三大种类 拟订计划的三大原则 工作计划管理的流程 确保计划顺利推动的要点 计划制定练习,一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因5 WHY。 三、例行型工作目标 重点设定有效的规程、规范、标准时
12、管理例行型工作 的重点,工作计划的三大种类,拟订计划的三大原则,工作计划管理的流程,目标的确定 资源的确定 行动计划的确认 实施 跟进 决议(结案),流程,确保计划顺利推动的要点,邀请部属共同参与计划 事先与相关人员协调，取得协助承诺 计划执行时的责任是否明确 是否有太多的不可控变量 是否与现行的组织体系、文化兼容 是否有足够的资源,上海 分公司2003年销售目标,计划制定技巧-年度目标计划,3D公司上海分公司2003年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,计划制定技巧-日常业务计划,计划制定技巧-项目改进计划,插头槽尺寸大的问题,计划制定技巧- 项目推进计划,1.推行小组的成立
13、,2.推行前的培训,3.推行计划的拟定,4.推行活动的展开,5.现场评比和诊断,6.推行成果的发表和展示,7.推行活动的复查,8.推行活动的优秀部门和人员奖励,9.推行活动的标准化和存档,陈先生是公司的行政部门主管，他的工作范围包括处理公司文件、传递信息、物业管理、采购公司所需等。他的员工共有十名。最近公司的企业目标为： 1、在两年内增加市场占有率25%； 2、在三年内减少成本10%。,练习：年度控制计划,文件处理差错率0.5%以下； 公司信息传递时间不超过3小时； 物业管理费用下降8%； 减少员工1名； 采购成本下降10%。,2004年目标,陈先生部门的目标：,2-3 工作授权的技巧,单元目
14、录,课程内容,授权基本概念 管理者不授权的原因 授权三大好处 授权的流程 授权时的注意点 案例：赵班长的委屈,通过下属来完成工作目标，而不是随便的把工作分配下去。 让下属拥有完成工作任务的适当权限和自主能力。 不应该授予责任。 决策权的下放。,基本授权概念,授 权 是,参与 弃权 授责 简单的分工,授权 不是,小周去干吧，出了事有我呢！,不授权的原因,过于看重自己 对他人信心不足 对效率的曲解,授权可以激励员工、建立自信、减轻压力。 信任你的部属，他们必也信任你。,不授权的原因,管理者：,部下：,团队：,授权三大好处,授权的流程,1 确定授权的业务,4 任务指示,6 结果评估,2 选择可以授权
15、对象,5 提供支持,3 准备培训,1 确定授权的业务,日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,可以授权的工作,1 确定授权的业务,设定工作目标和标准/制订计划 人事问题（如新进人员甄选、考核、处罚、激励士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 高风险的工作 需要身份的 重大决策 财务签字权和采购审批权 信息披露受限制的,不 可 授 权 的 工 作,接听电话、接发传真。 网页设计师设计网页。 在巩固外销的同时准备开拓华东市场，不妨派销售部的骨干人员试试。 生产管理。 派人开发新的项目或新的品种。 以代表身份出席会议 。 重
16、大决策。 解决内部冲突。,练习：请分析以下属于哪种授权类型？,2 选择可以授权对象,3 准备培训,做这个工作： 他们需要知道什么？ 他们需要多少信息？ 他们需要什么技能？ 我如何提供培训？,4 任务指示,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。,清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。 确立时间期限。 回答所有有关的问题。 让该员工确信他有能力做那项工作。,注意事项,5 提供支持,鼓励主动性和创造性 鼓励独立，在部属进行任务中，不做任何干涉 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来，
17、除非非常有必要 随时准备提供给部属建议及鼓励 问题发生时让他本人仔细思考原因、对策,6 成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。 如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。 如果未能达成预期成果，则应检讨。 千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。,你应自行承担责任。 不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。,注意事项,授权时的注意点,交付责任却不授予相应的权力 任务指派不清 在与被授权方探讨时替对方做决定 不鼓励新的主张和流程 在被授权人正常的状态下撤销被授权人的命令 对所犯的错误进行过激的反应 未能将授权与相关人员有效沟通 未能设置足够的跟进,人物：货运部下属某科值班科长
18、钱科长，值班班长赵班长。 事情经过：3101航班收货截止时间已到，值班班长赵班长为了增加航班收益，在时间到点后又加收了几件货（结果差一点延误航班），钱科长在值班过程中发现了此事。 钱科长：你为什么不按规定办？ 赵班长：我想时间还充足，考虑到可以增加经济效益，就收下了这几件货。 钱科长：你不要强调这些客观原因，只要违反了规定，我就要扣罚你。 结果，赵班长觉得很委屈，到处找领导申诉。 你认为问题出在哪里？,案例：赵班长的委屈,2-4 有效执行上级的指示,单元目录,课程内容,什么是执行力 如何接受上级的指示 执行工作任务的要点,什么是执行力,职业经理人的最大特点，或者说是最大价值，或者说职业素养就在
19、于执行。 公司的总体战略和每一年度的经营目标、工作计划是否能够达成，直接取决于督导们的执行能力。 执行能力是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能而体现出来的。 管理者要有良好的管理技能。,什么是执行力,执行力就是企业组织完成任务的能力。,一个优秀的管理者，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。 一味抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。,如何接受上级的指示,首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进行反驳。 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。,倾听，并同上司进行确认： 明确指示的时间、地点； 明确指示的目的
20、； 就重要问题进行澄清。,执行工作任务的要点,结果,过程,i,无法依赖对结果的检验来保证工作质量。 保证工作质量的关键是： 侧重，而不是,变动 = 缺陷 流程管理使变动减少,Y=f(x),i,执行工作任务的要点,领导推动,流程推动,案例： 必胜客 麦当劳,执行工作任务的要点,目前状况,改善后状况,界定问题 分析原因 改进实施 标准预防,持续改善活动,实践计划,实践计划,第三部分 人员的管理,培养下属的原则和方法 有效指导下属的技巧 激励下属积极性的方法 改进下属的不良行为 管理者的权变领导方式 建立高业绩的团队,课程目录,人员的管理,3-1 培养下属的原则和方法,单元目录,课程内容,为何要培养
21、下属 培养下属的常用方式 管理者对培养下属的职责 营造部门持续学习氛围 人才培育十原则（GE）,为何要培养下属,水桶定律是讲一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。“最短的木板”也是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。,水桶定律,培养下属的常用方式,培养的机会和方法： 自我开发 OJT OFF-JT 权限委任 充实职务 强化责任 ,1 知识 - 应该懂得什么? (知识要素),2 技能 - 应该会做什么? (技
22、能要素),3 态度 - 态度应该如何? (态度要素),小组讨论,管理者对培养下属的职责,管理者对培养下属的职责,管理者对培养下属的职责,因为上司的影响力大 因为上司最清楚业务的目标与基准 因为上司知道下属所具有的知识、技能、态度 因为上司对下属和部门的业绩负有直接责任 因为上司负有教导下属的天职 因为上司可以监督下属改变 因为上司掌握了培养下属的资源,管理者对培养下属的职责,下属的错误，都是上司的责任。,将熊熊一窝，兵熊熊一个。,讨论：作为上司有哪些行为会影响下属?,小组讨论,1234,营造部门持续学习氛围,WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW,金先生刚上班的时候担任了S电子
23、公司服务中心的副主任。他夹在部门职员和主任之间不知所措，尝到了上班生活的艰难。 实际上他不太明白为了管理好服务中心应该做些什么。他认为自己是副主任，可以凌驾于一切规则之上。 虽然明确规定休息时间，但他经常超过时间呆在休息室（而且是在全体职员面前）。 他经常在早晨快要上班的时候，才突然打电话说身体不舒服请病假。到后来还对职员说在家里充分休息啦，登山观赏秀美风光啦之类的话。 这种事情逐渐传开后，其他职员也开始违反公司的规定。“副主任也这样，没关系。” 后来主任也知道了这些情况，他为职员的行为非常生气。但是职员们有充分的理由。“那不是副主任先开头的吗？连副主任自己也那样”,案例讨论,研究案例,讨论
24、：下属培养计划,下属需要提升的能力：下属需要转变的态度：,小组讨论,开始时间：,人才培育十原则（GE）, 人才培育是以个人为主体。 自我启发为所有教育之根本。 以理想的特定型态为目标是不切实际的。 培育的百分之九十可经由日常业务中达成。 人才培育机会应该人人均等。 要以现在工作能力培养为主，晋升训练其次。 管理职是新的专业，是独立工作。 培育的第一步是分散决策权力。 各阶层主管都有培育其部属之责任。 培育的根本在于创造出道德与精神的价值。,阅读讲义,3-2 有效指导下属的技巧,单元目录,课程内容,员工绩效不佳的原因 提高下属学习技能的兴趣 指导下属的流程 演练：实施辅导,员工绩效不佳的原因,他
25、们不知道他们应该做的事？ 他们不知道怎么去做 他们不知道为什么得这么做 他们认为你的做法行不通 他们认为他们的方法更好 他们认为有比这更重要的事 做与不做都不会有结果，都不重要 他们会因为不做而有好处 他们认为他们正在做 他们曾经因为这么做而吃过亏 他们预见到这么做的不良后果,存在他们不可控制的障碍 个人技巧阻碍了他们这么做 个人问题的影响 没有人可以做,提高下属学习技能的兴趣,提高下属学习技能的兴趣,这样做， 有何好处?,指导下属的流程,实施指导的关键点,只有不会教的上司， 没有学不会的下属。,陈奇刚从职业学院毕业，加入一间电子工厂。 陈奇的上司是吴经理。吴经理在陈奇第一天上班时，便分派他到
26、质量控制部工作。该部门的资深员工梁为看到陈奇，知道他从职业学院毕业，便认为他很有学识，应该懂得所有的工作，于是在简单指点了几句后，便让陈奇自行工作。 陈奇本人亦很有自信，立即投入工作。虽然他对应否接收一些成品的质量存疑，但他在自尊心的驱使下，没有向其他人请教，便用自己的“智慧”决定。 结果，梁为在事后发现，在陈奇接收的成品中有5%是不应接收的，而在陈奇拒收的成品中，竟有15%是可接受的。 梁为对陈奇的表现很不满，于是向吴经理投诉。 试讨论吴经理应该如何指导陈奇。,案例 梁为的投诉,3-3 激励下属积极性的方法,单元目录,课程内容,激励员工的三种基本方式 激励员工的基本理论 管理者平时如何激励下
27、属 常用的激励方法,激励员工的三种基本方式,人类需求层次论,马斯洛,有如对空气、水、食物及休息等的需要，维持生命必须的需求,人对存在于生活环境以及生活之中的危险（疾病、伤害、灾祸及失业等）想要避开，并想获得生存或生活安定的需求,希望团体接纳他为其成员，及希望与其他的伙伴之间保持密切关系的需求,希望别人肯定自己是有用又用价值的人，而受到别人尊敬的需求,想实现自我理想、潜能的需求。希望有可以发挥自己热忱的对象，希望将自己的能力表现淋漓尽致的需求,人类需求层次论,人类需求层次论,双因素理论,不满意,该理论由美国心理学家赫茨伯格提出,赫茨伯格的双因素激励理论,不满的因素： 公司制度 对员工的监控 工作
28、环境 薪水 工作安全感,满意的因素： 成就感 受肯定 有兴趣的工作 担负责任 进步机会,满意,激励,双因素理论,公平理论,个人所得报酬 另一个人所得报酬 个人的投入 另一个人的投入,成就需要理论,成就需求,权利需求,友情需求,麦戈莱伦,成就需要理论,成就需要理论,成就需要理论,讨论：管理者平时如何激励下属？,小组讨论,1234,中层管理者的激励菜谱,管理者不可用的： 奖励制度 职业发展 晋升 员工持股 加薪 福利 显示身份,管理者可用的：,常用的激励方法,提供对工作有意义的情报。 进行积极的反馈。 让他参与决定并提出自己的意见。 让对话变得更为和谐。 开放式管理。 分配工作时要听取职员的意见。
29、,关心支持业余时间的活动。 代表个人祝贺他的显著成果。 工作之外多与他们进行接触。 对成果要进行具体的赞扬。 公开肯定职员的优秀业绩。 组织庆祝集体成功的聚会。 给他一个可能完成的挑战性任务。 使下属充分自信。 肯定组织成员的个人要求。 将职务成果作为晋升的依据。 确立切实可行的晋升制度。 强化共同体意识。 待遇方面要引入竞争机制。 共同分配利润。,3-4 改进下属的不良行为,单元目录,课程内容,人们习惯的养成过程 改善习惯的7个步骤 管理者承担的责任 演练：实施面谈 案例 新任主管何先生,1.不良习惯的无意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段,
30、人们习惯的养成过程,1营造融洽的氛围,以下哪个地方是较好的选择？ 你的办公室 会议室 员工休息间,如何坐好呢？,2清楚说出你所观察到的不良行为,例如： “你好象不太喜欢分派给你的新工作，这个月你已经迟到四次了。” “小李，你是怎么啦？你在商场的报表里有三个地方都打错了价格。”,3指出引起你关注的原因,例如： 如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛。,关注： 员工本人的利益 团队的利益,他说的是什么？ 它是事实还是意见？ 他为什么要这样说？ 我能相信多少？,4询问原因，聆听解释,5强调必须改善此行为，并请其提出解决方法,例如： 我们怎样才能确保这个问题在下季度检
31、查之前得到改善呢？ 我希望听听你的意见，你比我更了解这个情况！,为什么要下属提出解决方案？,例如： “好，现在我明白你的观点了，让我们再考虑是否有办法帮助我们实现这个计划。” “这可是个好主意，我们现在不能用它真是太糟糕了，继续提出你的建议。” 你提出的意见很好。让我们逐一谈谈吧！,6讨论提议并向员工提供协助,说：“好，我理解你的观点，但我们必须取得结果，而这就是我们取得结果的惟一方法。” 说：“很高兴我们已就此达成了一项协议。谢谢！” 说：“好，就这么定了。那么，回去工作吧。”,7采取具体行动及订下跟进日期,7采取具体行动及订下跟进日期,管理者承担的责任,管理者,督导者,演练：实施面谈,王海
32、燕家离公司很远，乘坐公共汽车上下班，平均需要花费45分钟。每到冬天，经常发生迟到现象。今天早晨上班，她又迟到了15分钟，你怎么办？,小林去年才从学校毕业分派到你部门，据你所知，他常常与朋友们晚上去蹦迪到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小林在岗位上打瞌睡，你该怎么办？,由小组讨论，写出具体的面谈对话 推举2位代表演练,李小姐在某公司的装配部工作了两年，一向的表现都非常良好。最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。 何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的部门毫无纪律。例如李小姐的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。 李小姐的母亲今天患病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配
33、工作，处理私事的习惯，所以她也离开生产间打电话问候母亲的病况。 何先生看见这种情况，决定要采取行动。 问题： 何先生应该如何面对李小姐的行为？,案例 新任主管何先生,朱丽亚今年23岁，在一家大的律师事务所里当律师专业助理，她已经工作了半年。朱丽亚漂亮迷人，精力旺盛，在办公室和律师中很有人缘。 但是，在过去的三个月中，朱丽亚经常迟到，午餐时间很长，每个月平均缺勤二天。 当她姗姗来迟时她总是向大家致歉，但似乎她并不在乎迟到和缺勤。对她的同事来说，朱丽亚愿意承认她对工作没有太大兴趣。她说目前工作的最大吸引力是工资高，她可以拿着高薪在业余时间去做一些她喜欢做的事。 朱丽亚的主管办公室主任认为，“她很有
34、魅力，但她在这里成了麻烦。” 如果你是她的主管，你会怎么做？,案例 朱丽亚的问题,3-5 管理者的权变领导方式,单元目录,课程内容,员工发展的四个阶段 四类不同的管理情景 如何选择合适的领导方式 案例讨论 案例：维修部主管韩新,员工发展的四个阶段,第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。,四类不同的管理情景,人际,任务,紧密,疏远,不重要/不紧急,重要/紧急,集权式,仁慈式,参与式,放任式,支持行为,指挥行为,集权式领导： 高度关心任务的完成； 视人为一种生产要素； 权力集中于上层； 依靠制度和强
35、制推动企业运行。,仁慈式领导： 主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报； 事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。,四类不同的管理情景,参与式领导： 对人和任务予以同等程度的关心； 与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次； 为下属完成任务提供必要的指导。,放任式领导： 对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,四类不同的管理情景,如何选择合适的领导方式,案例讨论,一位员工加入公司已经一年有余，但在工作中有时仍表现得让人不太满意。尽管他在其它公司从事过类似的工作。 你对这位下属听之任之，认为他在适当的时候
36、会把工作做好。 你询问该下属是否需要帮助，并同其就应该采取什么行动达成一致。 你质疑该下属，目的是想要了解他是否对此份工作感到不安全。 你向该下属耐心地解释应该怎样去完成这项工作的主要部分。,案例讨论,一位下属曾受过良好的培训且经验丰富，可是在完成工作的某些方面好象遇到一些困难。你知道他以前在没有得到任何帮助的情况下曾成功地解决过相似的问题。 你告诉他应怎样去解决问题。 你和他碰一次头，希望他在交谈过程中把问题提出来。 你问他你们是否能够一同解决这一问题。 你拭目以待看他是否能不借助任何帮助解决问题。,案例讨论,你手下有一名员工，你要求他去完成若干不同的任务。当他在执行其中一些任务时遇到困难，
37、他变得非常烦躁，情绪波动很大。以前出现这种情形时，你曾经试图同他就这一问题加以讨论，但是却无功而返。 你同这位下属讨论他对该工作的看法，想知道他为什么把这些问题看得如此严重。 你向他提供咨询，对他以后应该怎样去做给予建议。 你不介入他的工作，以便他能够独立解决问题。,案例讨论,你手下有一位员工，尽管他具有一定经验，但却不能够令人满意地按照优先次序安排工作，你以前同其探讨过这一问题，却没有收到任何成效。 你努力想通过讨论来影响这位员工改变其做事的优先次序。 你向其解释什么是优先次序。 你努力想通过表示你对问题的理解，来安慰他，并强调你对其信心十足。 他一定能找出解决问题的方法。 你对其听之任之，
38、因为你认为他能够及时地确定正确的优先次序。,案例：维修部主管韩新,韩新，一位经验丰富的高级工程师，他刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务： 第一，给名维修技术人员做工作考核； 第二，为新员工作专业维修示范。 你是韩新直接上司，对于这两个任务，你将采取什么样的领导方式？,研究案例,3-6 建立高效的团队,单元目录,课程内容,高效团队的构成要素 建立团队的好处 老化团队的五个突破口 各类员工的典型性格特征 管理不同个性的人 案例：到底谁任科长,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子
39、和大象集体逃命的壮观景象 那时什么来了？,启示：,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。,小组讨论,雁的启示,提高生产力 群策群力 互相依靠补充 提高自身价值 良好的工作氛围 共同的目标,建立团队的好处,Together 共同 Everyone 每个人 Achieves 收获 More 更多,做思想工作。 更换
40、新人。 引进先进的管理方法。 使用“空降兵” 。 改变团队规则。,老化团队的五个突破口,一、行动力标准 主动 被动 握手方式 快、自然 慢、拘谨 目光注视 时间长 时间短 自我介绍 多说 少说 发表意见 明确强烈 不明确、迟疑 做出决定 较快 较慢,区分不同个性的人,行动力测试,二、反应力标准： 他向 己向 肢体语言 较多 较少 面部表情 丰富 少 接纳对方 快 慢 时间观念 差 强 内心取向 幻想 现实,区分不同个性的人,反应力测试,反应力,行动力,他向 感性,被动 优柔,主动 率直,己向 理性,区分不同个性的人,管理不同个性的人,管理不同个性的人,团队就是管理者的镜子，如果你发现团队有什么
41、问题，根源一定在管理者。 成功则是每个员工努力的结果，失败是管理者全部的责任。,表现出对他们个人有兴趣,对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 理解他们说话不会三思 容忍离经叛道、新奇的行为 要热情随和、潇洒大方一些 协助他们提高形象 细节琐事不让他们过多参与 要懂得他们是善意的,管理不同个性的人-活跃型,做事要周到精细、准备充分,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,管理不同个性的人-完美型,讲究效率和积极务实,管理不同个性的人-力量型,承认他们是天生的领导者 表示支持他
42、们的意愿和目标 从务实的角度考虑 坚持双向沟通 要具有训练有素、高效率的素质 方案分析简洁明确，便于选择 开门见山、直切主题 重结果与机会、不要拘泥于过程与形式,使自己成为一个热心真诚的人,要懂得他们需要直接的推动 帮助他们订立目标并争取回报 迫使他们做决定（他们决定的方式） 主动表示对他们情感的关注 不要急于获得信任 有异见时，从感情角度去谈 放慢节奏、从拘礼节 积极地听，鼓励他们说,管理不同个性的人-和平型,S公司的制造一科有两个叫做D和K的班长。两人工作能力都很强，很难分出高低。 在备受关注的到底谁能成为下届科长的时候，两人之间的关系由于竞争变得相当不好，一遇到什么问题就互相较劲，互相揭
43、短，弄得不可开交。 对此，科长非常伤脑筋。科长为了改善两人的关系做出了各方面的努力，但是都无济于事。 他们当中到底谁能够升任科长？,案例：到底谁任科长,实践计划,实践计划,第四部分 管理者的发展,协助上司共同发展 管理者的职业发展,课程目录,管理者的发展,4-1 协助上司共同发展,单元目录,课程内容,如何赢取上司的信任 如何向上司汇报工作 如何与上司讨论问题 如何向上司提出建议 改变寻找借口的习惯,如何赢取上司的信任,上司喜欢的下属,如何赢取上司的信任,上司需要 下属行为,如何赢取上司的信任,上司的期望： 了解部门工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 从原来设定的
44、工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价,你应该提供给上司： 分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的理由及思考经过 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划 工作的进度报告,汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地明了了你的汇报。 关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。 及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思。,如何向上司汇报工作,事先约定
45、商讨的内容，使双方都做好准备。 平等、互动、开放。 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。 如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。,如何与上司讨论问题,目的明确 事实依据 佐证材料 多个选择方案 风险预测 灵活性,要 点,如何提出元旦旅游活动的建议？,如何向上司提出建议,改变寻找借口的习惯,遵守所定的事 做事情要彻底 自觉、积极地做事 创新和研究做事方法,责任心是每个工作人员应具备的基本素质。,蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰。今天关于不良品的处理问题，蒋先生提出了最佳解决方案，赵经理却当着其他员工的面一一驳斥，
46、还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。 关于不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总是提出很多无理的要求。 然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！” 赵经理又当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！”完全是一副别人玩忽职守的口气。 蒋先生虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来，并将以前对经理提出过不知道多少次的方案重新写过，送到经理办公室。 赵经理的性格十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部署的意见。如果工作进展不顺利，象今天受到上级指责一样，就会将一切罪过推给
47、部下。,案例：不良品的处理,其他员工或许已经充分掌握赵经理的性格，采取敷衍塞责的消极的工作态度。但蒋先生不想采取那样的工作态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄满腹的牢骚。 是否蒋的观点错误，还是象其他员工一样，多一事不如少一事，采取消极的工作态度？很想去部长或总经理那里直接投诉，但是怕因此得罪赵经理，在他手下工作，被他报复是很容易的事情。 蒋先生应该怎么办？,案例：不良品的处理,你与上司的关系如何？是否有类似案例中发生的情况？ 就案例中发生的情况，各小组讨论并提出改善的方案。,4-2 管理者的职业发展,单元目录,课程内容,拥有积极的职业心态 应用阳光思维 规划职业成长目标 如何提高综合管
48、理能力,拥有积极的职业心态,Knowledge （知识）= Hard work （努力）= Attitude （态度）=,对交提案的看法，不同态度不同结果：,拥有积极的职业心态,A主管：这是一个好机会，意见有渠道能够向公司反映。 B主管：有意见当面跟上司讲都不接纳，还提什么案？ C主管：不要被别人利用提案攻击才好。D员工：上司能重视我们的意见，我要提出好的意见。 E员工：科长要求提案数量，交差就好。 F员工：又有新的花样，我打赌会不了了之。,拥有积极的职业心态,远离悲观的人。 永远以微笑面对你的工作伙伴、上司和部属。 用热忱感动你的同事。 享受工作中的乐趣。 对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重。 用积极的方式思考问题（阳光思维）。,阳光思维,ABC情绪理论 创始人：艾利斯主要内容：A（ANTECEDENT）前因B（BELIEF）信念C（CONSEQUENCE）后果结 论： 事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响,
