1、,高效能主管之管理技能培訓,大 綱,1. 高效能主管之定位轉型變革時代的管理挑戰主管對管理應有的體認高效能主管的四個角色標竿企業的管理新典範主管角色轉型的五大轉變 2. 組織內的溝通協調技巧工作計劃之意義工作計劃的流程六步驟對時間管理的思維對時間管理的自我診斷時間管理矩陣避開時間管理的陷阱時間管理40法,3. 激勵員工與有效領導為什麼激勵員工心態愈來愈重要培養積極工作態度的個方法有效激勵的三個途徑領導力的來源經理人如何發揮領導力創新與變革領導 4. 培育教導部屬創造績效有關培育與指導部屬之看法系統式培育法機會式培育法自主式培育方法提昇部屬工作績效的方法,#1. 高效能主管之定位轉型,變革時代的
2、管理挑戰,企業改造、觀念突破 變動環境、積極創新 組織轉型、核心能力 顧客導向、快速回應 生涯發展、員工價值 管理革命、主管蛻變,1 企業改造、觀念突破,企業存在理由是為顧客創造價值 企業改造是為了帶給顧客更高價值 觀念突破是面對管理困局的訣竅 “未來唯一的優勢是，有能力比你的競爭對手學習得更快” （Peter Senge）,2 變動環境、積極創新,經營環境今非昔比 不連續的科技創新對產業重新洗牌 無國界的發展帶給企業更多機會與風險 不斷創新才是迎接未來的成功關鍵,3 組織轉型、核心能力,組織結構因應願景策略而不斷調整 企業成功關鍵取決於組織的核心能力 組織僵化是傳統企業的通病 組織要有快速適
3、應變動的能力,4 顧客導向、快速回應,流程是創造顧客價值的來源 從顧客需求的角度來思考有效的管理 速度是爭取顧客肯定的關鍵因素 顧客價值來自三個C.S.,5 生涯發展、員工價值,產業轉型從勞力密集走向知識密集 企業愈來愈需求知識型員工 員工生涯發展重視成就感與自我成長 開發員工隱藏性價值可大幅提高生產力,6 管理革命、主管蛻變,管理思維的轉變 重新思考管理的意義 主管的角色是創造管理的價值 主管蛻變、啟動革命,主管對管理應有的體認,管理思維的轉變 管理是透過他人來完成工作 管理是運用有限資源達成組織目標 管理是做對的事及把事做對,管理思維的轉變,以往的思維_ 垂直管理 功能管理 權威管理 效率
4、管理 分工管理 部門管理,今後的思維_ 水平管理 流程管理 知識管理 效能管理 團隊管理 專案管理,管理的三階工作,創 新,改 善,維 持,創造標準超越標準建立標準,專業與管理的不同,專業者與管理者的不同點比較,主管所面對的管理挑戰,自我的調整與角色定位？ 如何帶領部屬建立信心？ 了解上司的期待與要求？ 如何授權運用部屬長處？ 如何掌握工作進度成果？ 如何面對工作壓力挫折？ 如何做好時間管理分配？,管理是透過他人完成工作,員工,不知道教導 不會做指導 不願做輔導,目標,高效能主管之自我期許與要求,目標達成與績效表現 展現責任感與忠誠度 能隨時掌握工作狀況 能激發團隊合作力量 教導及關心部屬成長
5、,高效能主管的四個角色,短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,績效創造者 （Performance Creator）,任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作,激勵教導者 （Motivator & Coach）,激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習,文化塑造者 （Culture Builder）,創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景,變革管理者 （Change Manager）,外在變動管理 對變動之快速回應 積極化變動為機會 內在
6、變動管理 促發思維模式轉變 個人價值衝突管理,標竿企業管理的新典範,Microsoft的管理典範 Mckinsey 研究高績效公司成功特質 G.E.的管理典範,Microsoft的管理典範,成功的關鍵 管理的模式 傑出經理人的條件 工作訣竅,Microsoft成功的關鍵,6.重視長期發展,Microsoft,3.成果導向,2.團隊合作,4.重視顧客回饋,1.對產品及 技術熱情,5.個人卓越表現,Microsoft管理模式,聘用聰明的人 允許單輪表演（unicycle） 用小團隊工作 給員工思考的時間 快速下決定並跟催 發展出與顧客的快速回饋迴路 從過去專案經驗學習 絕不放棄 善用每個天才,Bi
7、ll Gates所認為的傑出經理人條件,要對某一專業領域深入了解 創造一個高生產力的環境 喜歡接近員工並擅長溝通 發展員工才能，讓他做得比你好 鼓舞高昂士氣 事必躬親、重視細節 做正確的決策 讓員工了解要讓客戶滿意,Microsoft（1） 工作訣竅,精明地工作（work smart） 面對不會的問題，會說我不知道但我會追查 善用幽默感來處理苦惱之氣氛 激發團隊創造力 互相補位，避免工作遺漏 相信自己的直覺 直接徵詢客戶之意見 事必躬親真正用過自己的產品 願意檢討錯誤，從失敗產品中找到教訓,Microsoft（2） 主管應有的作為,常對部屬溝通策略、方向 撥出時間與部屬交談 給部屬努力的目標與
8、發揮的空間 多予部屬肯定及鼓勵 勇於承擔責任、不推卸予他人 以身作則 培養每個部屬成為接班人 因才管理，針對個別差異 容許失敗，激勵員工嚐試 善用團隊的創造力,Microsoft（3） 溝通技巧,善用自己的風格 認清問題的真正意義 從細節了解真相 會表達也會推銷 給予有行動力的回饋 電梯試驗30秒內表達產品之特質,Microsoft（4） 面對困難及挑戰,隨機應變 比對手多付出10之努力 改變遊戲規則（change game rules） 預先設想下三步之動作 事情沒有想像中的可怕 重要事件必有期限 SWOT小組！站在競爭對手角度思考,Microsoft（5） 向上管理,讓你的上司看起來卓越出
9、色 不要浪費上司的時間 向上司提出解決方案而非製造問題 不要到最後一刻使上司驚慌失措 觀察上司的工作方式及需求 給予上司適當的回饋 預留後路，勿輕易得罪上司,Mckinsey研究高績效公司之成功特質,領導階層主動積極 未雨綢繆確立願景鍥而不捨 空前激烈的競爭環境帶來改革動力 精簡組織與核心運作緊密結合 向世界級公司看齊 透過人才培育系統為企業挹注活力,G.E.的管理典範,精簡、速度、自信 面對現實、立即改變 打破界限、團隊合作 合力促進、行動學習 積極態度、建設溝通,管理者的七個重要任務,績效管理 計劃控制 解決問題 有效溝通 激勵員工 培育人才 工作改善,主管角色轉型的五大轉變,管理者的認知
10、轉變,要多花心思去帶領部屬 選對人，用對人是成功關鍵 公平對待每個部屬 管理者要兼顧績效導向與關係導向 建立工作團隊才有強大力量 不要用完美主義要求別人 人與事要分開處理 計劃是工作前的重要階段 要預見問題存在，及早作對策 主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和,建立勇於承擔的心態 抱持強烈企圖心 培養自己的韌力，忍受挫折打擊 尊重部屬，誠信待人 培養自信心 對事認真，對人親和 謙虛包容，願意傾聽不同意見 感謝與肯定部屬的用心與努力,管理者的心態轉變,管理者的自我能力思考,Think： “靠著專業技術能力，我得到賞識提昇，但做為管理者，我要靠什麼能力才能表現卓越？ ”,管理者的能力轉變,大半數的
11、管理問題不是專業(做事)的問題而是人際(做人)的問題 管理者在組織與人際合作的能力要加強 做事80分，做人100分,管理者的人際關係,人與人的關係要調整 主管要覺察員工心理反應 人際合作是一種平行關係 主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關係,人際關係與心理之窗,Case:為什麼有些人不照我的意思做?,小張是客戶服務人員，工作效率高，做事反應快，她的上司陳課長平常做事保守，常有主觀想法，因此，在日常工作上，陳課長發現小張並沒有照他指示工作，雖然小張工作表現不錯，但陳課長覺得不照他的意思做，是不對的，常找小張去訓話，澆冷水，使得小張工作熱忱不再像以往一樣。,管理者的人際轉變 (1),尊重每個人的
12、想法，並不代表你要同意 傾聽別人意見，往往帶來創新 學習與不同的人相處，才能帶領他們 你能包容部屬，他們就會接納你 員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好 凡事聽老板的，就錯了！,管理者的人際轉變 (2),員工不是你擁有的，他們是夥伴 由於理念任務的結合，大家有緣在一起 使用權威，造成人際隔閡與距離 良性的人際互動是合作的基礎 尊重員工意見，賦予第一線員工力量 肯定員工表現，有助於工作績效提昇 放下想法：“你為什麼常做不好？” 新的想法：“你覺得該如何做才好？”,管理者的習慣轉變,時間的管理方式 任務的執行方式 善於對部屬授權 管理者的成功習慣,#2. 工作計劃與時間管理,計劃是什麼？
13、,計劃(PLAN)是執行任務的藍圖，包括：目標、工作步驟、時程，資源分配、衡量基準等 規劃(PLANNING)是一種前瞻性的思考過程，針對環境之動態機會與威脅，安排最佳之計劃，以達成目標創造績效,工作計劃之意義,目標方向之掌握 資源運用之規劃 排除執行之障礙 有效的時間管理 必要的應變管理,企業的計劃體系,長期計劃策略發展計劃 中期計劃部門功能計劃 短期計劃年度執行計劃 特定期間項目管理計劃,工作計劃的種類,工作計劃的流程六步驟,Step1收集事實資料 Step2進行分析評估 Step3規劃可用資源 Step4研擬行動方案 Step5決策分析制定 Step6潛在問題分析,Step1收集事實資料
14、,開發商情收集之管道 透過人脈尋找事實資料 利用訪談調查 從現場發掘相關資料 了解相關人員期望與問題,Step1收集事實資料,描繪全貌，決定影響達成目的要因，依據要因項目，不要疏漏事實 不要只看表面的事，運用5W2H重點蒐集相關事實 區分事實與意見，並蒐集佐證意見的相關事實 現場定動，主動訪談，收集資訊 運用腦力激盪法，尋求小組成員觀點 消除先入為主的偏見 考量本身的使命、立場及能力,Step2進行分析評估,分析以往實績狀況 定出指標進行比較 找出問題原因(面對難題時) 找出成功關鍵(面對任務時) 找出發展趨勢(面對未來時) 運用有效的工具,Step2進行分析評估,針對事實，進行整理、區別及評
15、估 一方面思考因果關係，一方面深入發掘問題 從事實與事實產生關連後，再推斷表面上難以發現的事實 對發現的問題，區分優先性 活用演繹及歸納等分析方法 須考量獲取資訊的成本與時效性,Step3規劃可用資源,有形資源 時間、金錢、人力 資訊、知識、技術 設備、材料、制度、流程 無形資源 形象、創意、口才 關係、管理、團隊,Step4 創意思考研擬方案,激發創造力，研擬多種方案 具體運用5W2H，使不致有所遺漏 考慮內外可運用資源 為能因應未來變化，宜具有適當的彈性 顧及執行計劃相關人員的立場及情緒,如何擬定行動方案,運用系統圖法（目的手段法） 採用腦力激盪法，思考對策 善用魚骨圖法,運用系統圖法展開
16、行動方案,運用魚骨圖展開行動方案,如何發展行動計劃,從目標展開行動步驟或項目 預估行動項目之起始及結束日期 建立評估基準 指明負責人 使用行動計劃（用表） 運用任務時程表（甘特圖）,從目標展開行動項目,目標,項目1-2,行動3,行動2,行動1,項目1-1,項目2-2,項目2-1,項目3-2,項目3-1,行動計劃(用表),Step5決策分析制定,進行方案之可行性分析 正確性、經濟性、迅速性、安全性如何？ 評估各方案之可能風險 此計劃對相關人員的影響如何？ 決策時機是否適當？ 實行時機是否適當？,評估計劃的可行性,Step6潛在問題分析,溝通協調，了解可能遭遇的問題 進行潛在問題分析 提出後備計劃
17、及權變計劃,提出後備計劃及權變計劃,計劃要有三套A.B.C計劃 A計劃(Action Plan) 正常計劃 B計劃(Back Up Plan) 異常計劃 C計劃(Contingency Plan)非常計劃 後備計劃(B計劃)之準備 權變計劃(C計劃)之準備,後備計劃(B計劃)之準備,針對A計劃所可能遇到的變數或限制，提出對策(例)： 天候及地理變化 經費人力不足之限制 時間壓力之限制 彈性思考，提出達成目標之不同做法 必要時修正目標,權變計劃(C計劃)之準備,預想各種可能出現之突發變數 思考各種可能減少損害的方案 設定預警啟動點,工作計劃的誤區,計劃趕不上變化，所以計劃無用 過於樂觀，低估計劃
18、的困難度 過於保守，缺乏進取的企圖心 思考不週密，缺乏四度空間思考 侷限於有形資源，忽略無形資源 計劃初始未能真正了解上司的想法 缺乏跨部門溝通協調，導致失去支持 沒有應變思考，低估潛在問題的影響,時間管理的困境,時間永遠不夠用 事情永遠做不完 老闆永遠不滿意,Q:時間用到那裡去了?(Where) Q:花了時間有沒有效果?(What) Q:使用時間的方式有效嗎?(How),思考:為什麼時間不夠用?,時間的8個意義,時刻,時段,關鍵時刻，團隊行動,流程合理化,決策點，機會點,驅動力，自我要求,生產力，競爭力,創新，資訊,用才，展才,機會，效用,時機,時限,產品,生涯,變化,速度,練習:請列出花費
19、時間最多的5件事,_ _ _ _ _,時間管理的意義,透過時間之運用，管理自己的效能心態思維 技能 行為,對時間管理的思維,第一代時間管理 第二代時間管理 第三代時間管理 第四代時間管理,第一代時間管理思維,記錄不同的時間，做不同的事盯住時間，追蹤待辦事項,第二代時間管理思維,設定目標及行事計劃依時間表所列示，管理所做的事,第三代時間管理思維,分秒必爭，強調工作效率嚴格自我要求，減少時間浪費,第四代時間管理思維,效能重於效率，價值重於成本用羅盤而非時鐘來管理,自我診斷(1),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,自我診斷(2),備註: A:很重要 B:次重要 C:一般性,時間管理矩陣,重
20、要,不緊急,緊急,不重要,時間管理矩陣(建議),突發危機 急迫的問題 有期限的任務 缺料問題之解決 停電斷線,準備事項 預防工作 價值觀的澄清 目標及計劃 關係建立與溝通 教育訓練與學習 授權自主管理,沒有預期的訪客 電話干擾 沒有結論的會議 沒有價值的修改 沒有必要的擔心,細瑣、忙碌的工作 一些電話 浪費時間的事 “逃避”活動 不關緊要的信件,時間管理矩陣時間分配之看法,重要,不緊急,緊急,不重要,20-25% (25%-30%),65-80% (15%),15% (50%-60%),Less thsn1% (2-3%),( )表示以往使用時間的習慣,時間管理的真正意義,做對的事(Do th
21、e Right Thing) 把事情做對(Do things Right) 設定目標 排定優先順序，重要的事先做 有效管理自己的行為 正確管理自己的思想 運用羅盤而非時鐘來進行時間,時間管理的陷阱,會議 雜亂無章的辦公桌 不知如何說“不” 計劃力缺乏 未能自我要求 突發狀況之干擾 職務分配不清 ,跨越時間陷阱(1)會議,跨越時間陷阱(2)雜亂的辦公桌,跨越時間陷阱(3)如何說“不”,跨越時間陷阱(4)計劃力之養成,跨越時間陷阱（）加強自我要求,跨越時間陷阱（）面對突發狀況之打擾,跨越時間陷阱（）檢討職務分配,時間管理40法,運用智慧經常思考 知己知彼 WORK SMART風格 精打細算之時間運
22、用法 正確工作習慣與自我要求 採用即時之行動工具 有效的資訊處理方法 善用人脈，動員知識,A運用智慧經常思考,A-1 保持愉快的心情“樂在工作”（意義感） A-2 善於工作簡化與改善 A-3 常用創意式詢問法 A-4 以“手”思考激發更多構想 A-5 行動中學習與思考 A-6 系統化思考（全面思考）,B知己知彼的溝通技巧,B-7 精通開會的技巧 B-8 經常與顧客溝通，創造“滿意” B-9 運用說服技巧與溝通 B-10 經常與主管溝通目標 B-11 有技巧的說“不” B-12 善用“精簡說話術”,WORK SMART風格,C-13 現在就動手（第一時間） C-14 設定優先次序 C-15 “第
23、一次就做對” C-16 善用小組式問題解決技巧 C-17 善用事前準備的技巧,D.精打細算之時間運用法,D-18 有技巧善用零碎時間 D-19 3/15分鐘時間分割法 D-20 分割時間分段使用（1-2-3) D-21 善用“多件同時處理”技巧 D-22 善用80：20法則,E正確工作習慣與自我要求,E-23 善用“檢核表”（CHECKLIST) E-24 提前30分上班 E-25 制定每日工作目標與計劃（DAILY PLAN) E-26 整理辦公桌與環境 E-27 常分析檢討自我時間運用 E-28 每週工作檢討（WEEKLY REPORT) E-29 加強“集中力”訓練,F採用即時之行動工具
24、,F-30 利用“隨身手冊”與便箋 F-31 利用3M貼紙 F-32 每日行事卡 F-33 利用錄音機取代書寫 F-34 善用個人電腦與文書處理 F-35 善用傳真機 F-36 看板管理,G有效的資訊處理方法,G-37 善用積極傾聽法 G-38 一頁管理（ONE PAGE)與 (KEY WORD) G-39 速讀與回憶表,H善用人脈，動員知識,“站在別人的肩膀可以看得更遠“,如何有效管理時間,做最有價值的事 服務最重要的顧客 以健康、快樂、希望的心態，迎接每一天 善與上司相處，做好向上管理 有效溝通以克服工作瓶頸 善用創意，管理時間 善於運用別人長處,時間管理課程研討個案,時間管理課程研討個案
25、,#3. 激勵員工與有效領導,為什麼激勵員工心態愈來愈重要？,積極的工作態度會帶來卓越的工作品質 良好的顧客服務來自員工的優良工作態度 建設性的工作態度是成功的基石 不良的工作態度使個人生涯發展橫生阻礙 消極的工作態度不易產生良好的工作績效,影響心態的主要因素,態度不是用錢可以買到的！,態度是一個人內在品格的一部分 態度是個人由內而外自主的選擇,日常工作問題會反映出員工的態度,工作充滿困難，壓力繁重 相關單位溝通困難，本位主義太強 我把工作問題反應給主管卻得不到支持 處於工作流程之下游，常受上游作業品質不良影響 工作同事常以懷疑、批評態度對我，實在受不了 自己心情不好，常常不知怎麼辦,小組研討
26、：員工工作態度不佳之原因與對策,主管期望員工具有那些積極心態,專注工作，積極進取 挑戰困難，勇於突破 忍受挫折抗壓力強 主動溝通，回報信息 勤於學習，自主思考 良好互動，和諧相處,如何日常行動中培養積極態度,從口語表達上使用肯定積極語氣 經常微笑應對展現信心 養成快速反應立即行動習慣 善用創意 勇於面對問題，培養解決問題韌性,協助部屬培養積極工作態度的方法,增進對挫折的容忍力 轉換心智模式 建設性自我對話 尋找工作的使命感 採用鮮活思維模式 自覺學習突破心鎖,培養積極工作態度的方法（1）,增進對挫折的容忍力挫折是生命的轉折點 調整自己的期望 坦然接納挫折，專注力爭上游,培養積極工作態度的方法（
27、2）,轉換心智模式化問題為機會 視挫折為成長 化壓力為動力,培養積極工作態度的方法（3）,建設性自我對話再給自己一次機會 愈是挫折愈有成長空間 成功者找方法，失敗者找藉口,培養積極工作態度的方法（4）,尋找工作的使命感描繪個人的遠景 賦予工作的意義 從創造顧客的價值思考,培養積極工作態度的方法（5）,採用鮮活思維模式跳脫習慣巢臼 求新求變的思考 改變思維模式,培養積極工作態度的方法（6）,自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段 突破盲點，正確行動 跨越設限，自主成長,從人的需求看激勵,了解員工的需求（1）,保健的需求 把握機會的需求 達成目的的需求 追求變化的需求 保持輕鬆心情的需求 追求安定的
28、需求,了解員工的需求（2）,參與的需求 追求肯定的需求 追求公平的需求 追求尊嚴的需求 自我成長的需求,Herzberg 雙因子激勵理論（1）,Herzberg 雙因子激勵理論（2）,有效激勵的途徑,#1. 環境激勵,工作挑戰，狀況共有 企業文化，激發使命感 標竿學習，取人之長 變動環境，危機意識 激勵工具與制度之運用,#2. 團隊激勵,共同目標 互信互諒 經驗分享 共同成長 組織學習,#3. 自我激勵的10個途徑,工作熱情的抒發 學習如何定可實現的目標 尋找志同道合的夥伴 工作關係的自我定位 尋找有效益的資訊 建立並維持持久的關係 與相同熱情的人建立和諧關係 不止息地勇往直前 開放學習且部自
29、我設限 用生命熱愛工作3E管理,組織內的領導風格（四類型）,（）關係導向親和型領導 整合型領導（一） （）任務 導向 放任型領導 操縱型領導（一）,成功經理人的七個習慣,主動積極 使命在心 要事第一 知彼解己 雙贏思考 統合綜效 蓄勢待發,主管如何發揮領導力七個途徑,顧客導向思維 改變心智模式 鼓勵自我超越 激發創業精神 用心熱愛工作 建立共同承諾 發現員工價值,改變心智模式,安定就是最不安全的地方 挫折是最佳成長的機會 運用企業再造的思維,鼓勵自我超越,引導員工自我對話 省察自己心結、盲點、設限 激發內在的熱情 自我激勵H2O,激發創業精神,創造人生的志業 創新、冒險 勇於實現夢想 建立有創
30、業精神的團隊,用心熱愛工作,Pour Your Heart into It 在工作中展現自我的價值 永不止息的熱情,建立共同承諾,主動溝通 建立行動導向的承諾 以身作則,發現員工價值,尋找生命的積極意義 發現工作的真正價值 面向未來重新定位自己,創新與變革之領導,從被動應變到主動創變從負向改變到正向改變從外在改變到內在改變,從被動應變到主動創變,被動應變 Passive Change 應付危機 面對眼前 苦思對策 Mechanic Change,主動創變 Proactive Change 開創機會 防範未然 領先創新 Intelligent Change,從負向改變到正向改變,負向改變 Neg
31、ative Change 強調破壞 面對現狀 抵消力量 Stupid Change,正向改變 Positive Change 重視建設 思考未來 創造雙贏 Smart Change,從外在改變到內在改變,外在改變 Outside Change 重視結果 行為表現 獎賞貢獻 Short Term Change,正向改變 Inner Change 重視根本 觀念心態 能力發展 Long Term Change,領導是提供顧客更高的價值,顧客服務 Customer Service,#4. 培育教導部屬創造績效,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？ 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？
32、主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？ 不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？ 培育部屬對主管有好處？ 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？ 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才） 部屬不見得希望主管培育他？ 培育人才到底要培育什麼？ 沒有時間怎能培育部屬？,探討:為什麼部屬工作績效不佳?,員工不知道為什麼該做這工作? 員工不知道該如何做這工作? 員工不知道自己該做什麼工作? 員工覺得你的做法行不通? 員工覺得自己的做法比率好? 員工覺得其他事情更重要? 員工的努力得不到任何回報? 員工覺得自己正照著主管指示在做事? 員工能力不足做不到要求? 員工有個人問題?,為什麼
33、要培育部屬（1）從主管角色來看,主管角色之新定位 以前的角色指揮者、監督者 今後之角色催化者、領導者 因應環境變化，要調整管理風格 教導是一種獨特的領導 影響力使別人願意照我方期望之方向去做 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（2）反面思考,Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？ Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他發揮？ Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業務推動不力？ Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（3）正面思考,要培
34、育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件 從自身組織之現況要求來思考（業務面） 公司 部門 組織未來所需要之人才條件 從自身組織之未來要求來思考（策略面） 公司 部門,討論：組織需要的人才條件,從實力與潛力來看人才（1）,人才之實力對公司之實質貢獻度 人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（2）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效 業務執行實效 人際關係實效 成就動機,培育部屬三途徑,OFF-JT（工作外集中訓練） 適用新知與專業知識、技巧、能力 OJT（工作現場之訓練） 適用於工作直接相關之Know-How SDP（自我啟發） 適用個人心態、內驅力、自我
35、體會，活用知識,培育部屬三途徑,培育部屬的三種方法,系統式培育方法 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式 機會式培育方法 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法 自主式培育方法 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（1） 診斷部屬之訓練需求,工作分析 問題分析 組織分析 生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask 針對Task，列出應具備的知識、技能 找出Critical技能、知識 利用工作說明書及工作內容調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因 選擇重點需
36、求之知識或技能 利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略 分析配合組織發展之可能工作挑戰 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能 針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求 利用訓練需求訪查表,如何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向 找出第二專長訓練需求 溝通個人發展與組織發展之配合點 利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（2） 安排OFF-JT訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖 職能別訓練 階層別訓練 課題別訓練 安排年度訓練計畫 規劃及執行部門訓練計畫,機會式培育方法,安排OJT訓練計劃 OJT工作教導技巧 問題解決型OJT,OJT
37、訓練計劃書,部屬姓名：,OJT工作教導技巧,如何教導新進人員 職場OJT常用方法 工作教導四步驟 指導部屬六階段 授權技巧 回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性 教導新進同仁有關上班禮儀 指導新進同仁作業方面常識 實際派令工作 引導新進人員工作態度及方向,職場OJT常用方法（1）,分組教導 職務說明 技能比賽 讀書會 模擬演練 談判溝通,心得報告 工作研討會 提案制度 指定閱讀 改善計畫 參加外部會議,職場OJT常用方法（2）,做作業標準手冊 個別指導 個案研究 輪調 專題報告 主持會議,工作進度安排 QC活動 觀摩 指導新人 解決衝突,工作教導四步驟,說給他聽 做給他看 讓
38、他做看看 回饋更正,工作教導的要點,事先瞭解部屬對此類工作的經驗 讓部屬知道此項工作的重要性 一次不要指導太多的工作 鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範 用部屬所能理解的語詞,讓部屬嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強化 協助部屬克服知易行難的障礙 不必急於給予指示 以自我啟發的自律性、自發性為依歸 以符合部屬期望為考慮,指導部屬六階段,Step 1：說明 Step 2：見習 Step 3：實習 Step 4：分擔 Step 5：代理 Step 6：承辦,Step 1：說明,內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。 1.讓其發問、重視交流 2
39、.盡可能訴諸於視覺 3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行 例子： 說明工作內容時 閱讀Manual時 回答疑問時,Step 2：見習,內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。 重點： 1.讓他特別注意重要的部份 2.也讓他學習相關的態度 3.事後針對與事前有何差異作充分地協商 例子： 把工作實際做給他看 設定目標讓他跟著老手做 讓他列席工作負責者的例行會議,Step 3：實習,內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。 1.由簡易到艱難，依次擴展 2.讓他在做的當中，把握要領
40、3.讓他切身感覺到那種氣氛 例子： 讓他作前輩的助手 進行商品說明的角色扮演（Role-Play） 進行說明會的排演（Rehearsal Test）,Step 4：分擔,內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。 重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。 1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨 不要喪失對該部份的關心 例子： 讓工作的一部份分派給他 讓他負責一個區域 讓他負責會議進行的一部份,Step 5：代理,內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。 重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。 1.看似能行的，就讓他代理 2.有關困難點，讓他立刻報告並及
41、時指導 例子： 讓他擔任會議的司儀 在外出差，指明讓其代理自己的某些工作 請他代替自己出席會議之類,Step 6：承辦,內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。 重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。 1.讓他承辦後，注意觀察一陣子 2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策 3.也不要忘了慰勞 例子： 讓他負責一個Project 讓他擔任研修課程的講師 讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程,授權技巧,工作指派因能力而異 賦予權責，仔細說明工作要求 導向自主管理，培養自動自發 授權之檢討 成功的回饋 失敗的回饋,回饋技巧,
42、提供資訊 讚賞部屬 糾正部屬 提示部屬,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他 利用具體的事實，給對方讚許 指出所讚揚內容會帶來的效益 簡潔表達自己的感受 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力 在眾人面前讚揚他 可藉由他人來間接讚揚對方,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正 利用具體的事實予以指正 指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受 告知對方你將協助他改正錯失 不可批評對方人格，應就其言行糾正 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,提示部屬的方法,簡要提示法 側面暗示法 激發想像法 狀況提示法 競爭比較法 角色模擬法 舉一反三法,問題解決型OJT,如何發現問題？ 如何診斷問題？
43、 如何解決問題？ 案例分析（Case Study）與教導 團隊式問題解決方法,自主式培育方法,自我分析與自我調整 培養問題意識與創造力 生涯規劃與自主管理,自我分析與自我調整,自我分析 1.長處（Strength） 2.短處（Weakness） 3.模糊不清之處 4.他人對自我之瞭解 自我調整 1.態度面 2.行動面 3.認知面 4.人際互動面,自我改善 1.改善的動力 意志與信心 2.化問題為機會 化劣勢為優勢,培養問題意識與創造力,培養問題意識的方法 主動發問 實例研討 鼓勵參與 觀摩別人,如何激發創造力 企業文化 獎勵創意 鼓勵想像 轉換立場,生涯規劃與自主管理,動態的生涯發展規劃 努力
44、創造自己條件 擴展各方面之能力的機會 培養快速學習能力,提昇部屬工作績效的六個方法,引導部屬正確的認知 教導部屬有效的技巧 激勵部屬積極的心態 協助他排除工作障礙 推動績效導向的管理 善用績效面談的技巧,引導部屬正確的認知,做有價值的事最重要 任何工作要設定目標 負責是績效的原動力 提出問題要先想對策 坦然說不知道但會追查,教導部屬有效的技巧,目標設定與控制 時間管理與運用 問題分析與解決 專業知識與技能 壓力調適與管理,激勵部屬積極的心態,轉換員工心智模式 建立正向積極態度 成為工作上的主人 運用團隊力量激勵 常用正面語氣鼓舞,協助部屬排除工作障礙,首先克服心理障礙 利用開會有效解決問題 現場走動管理 跨部門溝通協調 一對一面談溝通真正的問題,推動績效導向的管理,每項工作建立標準(要求) 以SMART原則設定目標 建立合理化績效指標(KPI) 推動績效考核與獎勵制度,Q&A,
