1、海尔市场链管理,举世瞩目的海尔现象,已长成巨人的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展速度，却是增长速度越来越快，为什么呢？,SST市场链与业务流程再造发生了巨大的作用,从亏损147万的一个厂。,海尔国际化战略首先要解决的问题,进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别 差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？ 员工素质？管理水平？文化？经营规模？ 创新能力？最大的障碍是什么？,国际化企业的三个标准 企业内部结构必须适应外部市场的变化 造就一个世界化的品牌 要有一个基于网络系统的营销战略,最重要的一条是什么？海尔是怎么做的？,背景之一,企业国际化，首先要员工素质的国际化,员工创新能
2、力创造力的差别 员工责任心-国际化的程度,张锐敏认为：最重要的是从基础层面上找差距,通过对比，他确定：差距-首先是基础上的差距。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。,背景之一,海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础如何创造国际化员工？,背景之二,规避和医治大企业病,我国有个100亿现象或200亿现象 停滞不前或发展放慢的衰败预见“企业恐龙”的威胁,既有规模效益 又有反映迅速 需要探索？,成熟的SST市场链与流程再造一体化的要求,背景之三,21世纪的竞争是供应链的竞争 企业要有第四只眼-看供应链 新
3、经济/网络经济/速度经济/知识经济-如何面对？,海尔的国际化程度/现代化程度？如何解决？,第一阶段：名牌战略阶段,历史启发与国际化的基础,特征： 84-91年名牌战略；7年只生产一个产品； 但是，铸造了海尔的核心能力品牌下的。 基础管理的手段是全面质量管理为保障。,管理理念： 合格的产品是合格的员工做出来的 不合格的产品是不合格的员工做的,这刻骨铭心的一幕 质量意识代代相传。,结果：营造了一个中国成功的品牌 创造了一套可移植的管理模式 为今后的发展奠定了基础。,牵引力 创新管理,海尔创造的管理理论之一,斜坡小球理论,北京通鉴顾问,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前,
4、OEC 管理法 止动力,海尔创造的管理模式,OEC管理法,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Ckear的缩写。 “OEC”内容 OOverall 全方位 EEvery 每人Everyday 每天Everything 每件事 CControl 控制Clear 清理,“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,海尔创造的管理模式,OEC管理法,92-98年多
5、元化战略；进入了以家电相关的多个领域。取得了巨大的成功；基础手段是OEC（精细化管理）和“吃休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋漓尽致 创造了许许多多的“概念/功能化”的产品。,第二阶段：多元化战略,第二个发展阶段,第二阶段：多元化战略,扩张策略：吃“休克鱼”,特征：以无形资产盘活有形资产,结果： 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强,理念与做法： 把以海尔文化为基础的OEC管理资本注入 有形资产良好的企业中，先盘活人。,海尔管理发展呈现出鲜明的四个阶段,l 由无序到有序（1984年1988年） l 由有序到体系（1988年1990年） l 由体系到高度（1990年1992年）由高度到延伸（
6、1992年 ）,张锐敏始终坚持 想好了再做。思路决定出路。 保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质量管理， 7 年一贯制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “国际化的海尔”战略将以什么样的支持手段呢？,第三次战略是企业再造-铸造国际化的海尔,在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比， 许多企业的实践证明，小改小革，局部改造 以不能解决倍速发展的要求-只有实施企业再造工程,第三阶段：国际化战略阶段,目标：使海尔成为“国际化的海尔”,策略：以企业重建为基础，实施“三个方向的转移”,让海尔全面达到国际化的标准 品牌、规模、以及员工素质与规模的同步增长等等,从企业内部重建业务流程和组织架构
7、开始， 实施企业再造战略工程。,企业流程再造的指导思想,管理方向的转移 市场方向的转移 产业方向的转移,三个方向的转移,管理方向的转移,第一个战略转移,从垂直的、金字塔式的组织结构 向业务流程的市场链结构转移,扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心， 流程之间互为市场， 成为扁平而非行政职能式的组织结构。,信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续， 信息畅通的市场链的网络运营模式。,观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的，现在，以满足客户利益最大化为目的。,个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障,认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。扎根：“三位一体”实现
8、扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。,从国内市场向国外市场转移,市场方向的转移,第二个转移,三个1/3战略。,产业方向的转移,从制造业向服务业转移,通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的 营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。,第三个转移,SST市场链与业务流程再造的含义,市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列
9、的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。不在通过行政计划指令的调整和安排。,概念解释,注：单存的行政机制-推行式管理；纵向垂直；依靠至上而下的行政指令；横向会议、调度、服从上级的指令。企业大了其弊病就显出来了。大企业病与此关系密切。,SST市场链的含义,以SST为手段 以订单的利益机制为动力 以OEC和海尔文化为平台 以负债经营为思想基础 把外部市场的压力转化到企业内部的每个流程或岗位。并把企业“围墙拆掉”，人人都与顾客0距离。从而最大化的让员工发挥创造力，以最大限度地满足客户需求。,商流,物流,信息流,SST,负债,OEC和文化,供
10、应链,客户,资金流,资金流,海尔市场链,l 实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。l 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。,SST市场链的含义,SST市场链与业务流程再造的目的,最大化的满足顾客个性化利益和价值的需要 及时性、弹性制、灵活性、反映迅速、 与顾客0距离、产品0缺陷、资金0占用 提高员工责任心、创新能力。 突破结构性的制约使内部管理信息流畅 最终造就实实在在的“国际化海尔”,概念解释,市场链和业务流程再造的主要做法,第一步： 理论依据和创新观念的确立第二步： 构建内部业务流程以及他们
11、之间的关系第三步： 支持流程和核心流程的整合,第一步；理论依据和创新观念的确立,统一思想、统一观念、排除阻力、调动创新的积极性，创造改革的主动性。,观念先入 融会贯通,企业家价值的体现,试问什么是企业家？,能够提出企业发展的正确方向。,更重要的是他能科学的提出实现战略目标的措施；并且，能够进行战略设计。,理论依据和创新观念的确立,源头论的前提：计划经济下的“大河有水小河满”的思维惯性仍然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，这种观念必须从根上彻底的清除。否则，员工仍然会被动的、消极性的工作，不仅没有责任心、更没有创造性的劳动。甚至是与管理者形成对立的观念和行为。这是中国特色的管理问题。,源
12、头论,理论依据和创新观念的确立,源头论,源头论,如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。,企业 = 大河；顾客 = 小河；员工 = 源头。,理论依据和创新观念的确立,一：源头论的确立 国际化的企业基于国际化的员工源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和 责任心的理论基础。源头论彻底改变了传统的管理理念。源头论是海尔实现国际化战略的一个理念武器。,观念创新 寻找动力源头,企业国际化，首先要员工素质的国际化
13、,通过与国际化企业集团对比，张锐敏认为：与国际化企业相比，是基础上的差距，是员工创新能力和责任心的差别。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。,源头论国际化战略的需要,中国企业的国际化 首先要有管理观念的创新 首先是员工的国际化,理论依据和创新观念的确立,源头论,海尔的国际化，在于一个根本的基础员工的国际化员工的国际化，是指员工创新能力和责任心的国际化程度员工的素质是企业竞争力的根本基础。海尔实现国际化必须使员工素质与倍速发展的速度和规模同步增长。,源头论,源头论决定了企业管理的思想基础,决定了一个
14、根本性的转变,从“千斤重担一人挑”到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的演变。 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场主题。 全体员工实现了市场化的分配。每个人都是老板，其行为价值完全取决市场的认同。 企业员工的收入完全依赖市场。,理论依据和创新观念的确立,源头论,在源头论指导下，企业要作好两件事,对外要满足客户的要求 对内要满足员工的要求,要最大限度的满足外部客户的需求 要首先最大限度的满足内部客户。,在源头论指导下，员工有生存理念的更新,员工将主动承担市场赋予的责任与义务，而增强责任心。 员工将主动去发挥创新能力，去满足客户，而提高创造力。 思想上不在依赖企业，不再被动的服从行政指令式的应
15、付。 彻底解决了“正常出工”的思想观念更新问题。,以SST为手段,“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,传统业务流程的弊病,二：业务流程再造与新流程观念的确立,传统的业务流程是根据专业化分工设计的，在这种流程中，每个人都习惯于对内承担专业化分工的责任；没有人、也没有权利，对全部的
16、内容负责任。所以，流程处于无人管理的状态；管理成本大大增加而效率不高。 信息不完整、流通不畅。,业务流程再造的含义,就是从根本上，对原来的业务流程做从新思考和重新设计；把过去职能性垂直型的业务流程转变成目前的扁平化的网络结构型的 业务流程。,海尔新业务流程的特征,新流程是首尾相连的、完整的业务链 流程的利益机制效果是明显的 体现了为顾客服务的完整性 取代了过去破碎的、不完整的流程 每一个市场链都能实现完整的市场价值 每个流程都可以量化 每一个人、每一个流程都与市场0距离,负债经营理论与负债经营观念的确立,思路来源于德鲁克的“管理工作越来越象推销工作”的启发。 推销是提供价值的服务，管理的目的是
17、追求管理效果。也是提供利益和价值的劳动。,这一点，只有追求不断发展，不断推出新的管理思想的人，才会感觉到。,负债经营理论与负债经营观念的确立,外部市场内化后，每一个员工都要追求最佳效益；他必须使自己的资源增值。他或多或少 地占用企业资源。占用的这个资源就是“负债”的基础。这个资源要增值、保值。因为它是企业投资得到的。这就是负债经营。 在这样的模式下，每一个员工都要追求最大潜力的契机。,中国人有一个习惯，如果他负债，他每天都会更加努力。,负债经营理论与负债经营观念的确立,负债经营机制的确立，海尔就变成了一个赛马场。,员工通过“赛跑体现自己的能力和价值，追求自我价值的实现。保证了员工挑战自我、经营自我而创造性的发展的环境。 建立和培养了员工“超越自我”的生存策略和环境机制。,与OEC 相结合， 负债经营就是企业和员工发展的“牵引力”。,
