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国际企业企业管理-耐克.ppt

上传人:暖洋洋 文档编号:1629378 上传时间:2018-08-13 格式:PPT 页数:35 大小:1.21MB
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资源描述

1、运动鞋大王耐克,Just do it,I can,公 司 历 史公 司 结 构公 司 策 略耐 克 中 国,创业之前 1957-1961,1957年,鲍尔曼和耐特在俄勒冈大认识。毕业后,耐特继续到斯坦大学攻读MBA学位,而鲍尔曼则续在大学里做田径教练和设计运动鞋。五年后,耐特从一份市场调查报告总结出日本产的低价位,高技术运动鞋将结束德国运动鞋在美国一天下的局面。毕业后,耐特去日本和那里的虎牌运动鞋制造商联系。 他对制造商介绍自己来自“蓝带运动司”,他让虎牌的制造商相信美国着极大的市场机会。,蓝带/虎牌合作 1962-1971,第一批虎牌产品于1962年抵达美国。耐特和鲍尔曼每人投资500美金成

2、立蓝带运动公司,在美国代理虎牌运动鞋。 1968年,经鲍尔呈改制过的Cortez鞋成为虎牌运动鞋中的最畅销产品,而耐特则在为公司的发展打下财务基础。由于受到当时信贷政策的限制,耐特便和一家日本公司NisshoIwai于1971年签定了一份进口合同,蓝带体育公司于是开始有了自己的运动鞋生产线,这也标志着和虎牌合作关系的结束。六年内,公司资产从8,000美金增加到196百万美金,雇员数也从0发展到了45个人,并且第一家蓝带公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica 开业。,从蓝带公司到耐克公司 1972-1980,蓝带公司正式结束和虎牌公司的台作关系,并成立了一个年轻的新公司,起名为耐克

3、希腊胜利女神。 耐特和他的妻子亲手印制了耐克T恤并在Eugene的72奥运会场上分发,但看见的人都问:“谁是Nike?” 1973年,耐特精简了整个产品产销程序,允许零售商预先订货。“期货”于是成为了这个行业的标准。到了1979年,耐克占领了50的跑步市场。到1980年,这个拥有2700名雇员的公司成了上市公司。,耐克的发展 1981-1991,在最先几年,耐克成了体育产业的领导。耐克国际公司在四十多个国家发展他的事业。到了1984年,公司资产翻了一倍,达到9198百万美金。 随着雇员人数和鞋子销售的发展,耐克在1985年首次经历了收入的减少,次年,情况有所好转,第三年,情况又差了些。1988

4、年,耐克发现经销商们己无法为零售商提供及时优质的服务。耐克于是雇佣室内销售代表以加强对产品专业知识的宣传。并且,更重要的是,耐克重新建立了在技术上的霸主地位耐克气垫技术。 这十年中,耐克资产达到了二十亿美金。,我们自己的世界 1992至今,1991年,耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。 五年后,他的资产更是增长到六十五亿美金包括耐克服饰产业和收购的世界最大的曲根球设备制造商,Cansta体育用品有限公司。 尽管局势良好,耐克仍在不断寻求更大的发展,更创新的产品以更好地增强运动员 的表现力。,虚拟企业?,功能虚拟!,生产虚拟!,人员虚拟!,人员虚拟化,耐克公司 常年聘请许

5、多来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智力团,参加企业的发展筹划,并帮助解决生产经营过程中的具体问题,从而发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用,功能虚拟化,耐克公司认为,功能虚拟化是一种局部虚拟化的运作模式。在一般条件下,任何企业的 资源相对于整个外部市场来说都是十分有限的,因而,企业的 最佳选择是实施功能的虚拟化,即将自身的弱势功能虚拟化,借用外部已有的力量来改善劣势部门的功能,是职能与企业其他优势部门相配合,避免有某一部门的功能弱化而阻碍企业正常发展。,生产虚拟化,耐克公司认为,虚拟生产的最初开始于外包加工。它的特点是企业没有厂房而是集中公司资源,以无形资产为基础,开展市场的设计和

6、销售,生产则外包给生产成本较低的国家。,所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词,引用到企业管理中,实质上就是直接用外部力量,整合外部资源的一种策略。耐克公司不需要购进原材料,不需要庞大的运输车队,没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西,其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商,按照耐克总部的设计和要求生产Nike运动鞋。并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式,从而本部人员相当精简而又有活力,这样避免了很多生产问题的拖累,使公司能集中精力关注

7、产品设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息,及时将它反映在产品设计上,然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。,“借鸡生蛋”法 利用耐克鞋这张品牌与各国谈判建厂,依托各国廉价的劳动力和材料物资,运用耐克的精美设计和先进技术生产耐克鞋。这样可以避开高关税的限制,省去远洋运输的费用,降低成本。缩短产品推向市场的时间,更好的满足个性化的消费需求。20世纪70年代末,耐克先在爱尔兰建厂,打开欧洲市场,接着在日本联合办厂,打开日本市场,20世纪80年代之后,与 韩国台湾等 厂商签订合同,由耐克 公司负责设计,签约厂商负责生产。 产品贴上耐克公司商标,再销往欧 美各地,进入90年代,又与越南等

8、东南亚国家合作建厂,向这些地区推销中等价格的运动鞋。就这样,耐克一步步走向了全球各个角落。,“抓两头,放中间” 耐克狠抓了管理服务创新和建设营销网络这两头,利用品牌特许经营扩大市场占有率。所谓“抓两头”,是指一头抓科研开发,一头抓市场营销;所谓“放中间”是指将中间的制造流程委托给别的企 业完成,充分发挥自己的知识 技术和商誉优势,追求产品的 高附加值。“中间”主要是特许 专营。耐克没有自己的厂房, 通过特许专营将生产环节让出 来,利用生产上的生产资源将 品牌发展。,产品策略,营销策略,品牌策略,耐克公司的法宝,耐克认为:人是构成市场营销的根本要素,是企业营销活动的最终对象。,耐克认为,营销应以

9、顾客为本,客户的满意才是公司最大的成就。耐克应当把每一个单个的客户当作一个长期投资来看待。保住一个老客户要比赢得一个新客户容易得多,也便宜得多。因此,耐克的营销预算应该针对每一个客户,而不是一个匿名的客户群。,以顾客为中心的营销,耐克用AIO尺度来对消费者的生活方式进行测量分析:即活动(activities),例如消费者的业余消遣、运动体育等等;兴趣(interests),如消费者对服装流行款式的兴趣;意见(opinions),如消费者对社会、产品、文化等问题的观点意见。耐克公司分派市场访问员进行消费者情况调查,通过电脑分析处理这些资料,通过生活方式来细分消费者市场,设计生产出多种款式的运动鞋

10、,以满足消费者的个性化需要。,告诉客户我们可以做什么 找出客户需要什么,让客户满意 让客户信任,在耐克与顾客建立长期的伙伴关系的过程中,耐克向顾客提供超过其期望的“顾客价值”,使顾客在每一次的购买过程中和购后体验中,都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任,从而使企业能获得长期的盈利和发展。,网络营销,耐克与全球领先的因特网体育媒体公司进行全球性市场联合,在电子交易领域进行广泛合作,并通过它们的网址推销耐克品牌及其产品。耐克与一些重要的零售商联合经营电子交易,作为上述电子交易战略的补充。同时,耐克在自己的网站上推销自己的产品。耐克网站采取的是一对一的营销模式。耐克认为,客户师一切的开

11、始,未来大趋势是个体化。总有一天,所有的营销都将在企业与消费者双方的对话中结束。现代沟通的标准已经是:一对一,用个体化的客户服务对付越来越易变的消费者。如:耐克推出了“常客计划” ,即用无数的打折、好处、便利,以一对一的方式争取新客户以及留住老客户 。客户“捆绑”系统补充了传统的广告攻势,客户广告信、直接打电话以及客户杂志被用来“粘结”客户与公司的关系。,明星造市,耐克品牌广告创意策略始终围绕其品牌的核心价值人类从事运动挑战自我的体育精神。利用体育明星作为品牌代言人或化身,一直是体育产品最为有力的创意武器。所以耐克公司总是用各种办法同运动员建立身份密切的关系。耐克与运动员交朋友,让运动员为公司

12、服务。一是在产品设计上征求他们的意见,用以更新设计、提高产品质量;二是新产品生产出来后,请运动员试穿;三是请运动员做广告宣传。耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约,如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳、罗纳尔多、麦肯罗、伍兹等等,他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。,乔丹,休伊特,阿加西,老虎伍兹,罗纳尔多,卡洛斯,菲戈,托蒂,耐克认为:品牌策略一旦确立, 只可坚持,绝不能 半途而废。,耐克品牌文化的核心价值是“just do it”,表达了人们对前途和命运操纵在自己手中的乐观情绪。耐克品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵和价值观。实际上耐克已经成

13、为物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征。它把运动这个抽象的概念物化为商品,提倡一种生活方式,提倡健身革命。耐克已经被注释为美国文化的象征。耐克赋予品牌高档感,高价值感,穿耐克鞋能传达“超越、进取、独立”的个性品位。,提高品牌的文化附加值,品牌联盟,与CAA(美国创意艺术经纪公司)联盟 耐克的得力手段是传播,所以必须有强有力的合作伙伴。当时,大学美式橄榄球已经受到大学篮球、职业美式橄榄球赛的冲击,凭着CAA为耐克提供的媒体协助,耐克成功赞助举办了一连串的大学美式橄榄球赛,实现了多年的运动梦想。 与NBA联盟 NBA的世界影响力仅次于奥运会和世界杯,年转播收益可达6亿多美元,在美国的影响

14、力位居第一。耐克公司每年近百亿的销售额必须由NBA支持,特别是篮球鞋,NBA明星使其代表的品牌通过NBA赛事而传遍世界各地,从而大大提高品牌的知名度。,超越自我品牌,20世纪80年代中期,过分自信的耐克由于对流行淡然处之,结果在1989年,耐克鞋的市场占有率掉到第二位。但很快,耐克又推出了一种全新的运动产品“飞人乔丹”,并于1990年进入快速增长的溜冰轮滑鞋市场,重新夺回了耐克的体坛用品霸主地位。90年代, 因种种因素成长率又迟缓 下来。在这种状况下,耐 特咨询了多位管理理论专 家的意见,进行公司组织 调整。1994年伊始,耐克 公司从低迷中摆脱出来。,一、重视研制和推广新产品,耐克认识到自己

15、绝不能依靠现有产品度日谋生。正是因为这样,耐克经常寻找和发展新的市场发展机会。耐克将其自身的市场观念分析总结为以下三种基本形态:1.低成本的制造商。2.技术产品的制造。3.高价值的制造。在全球市场上,特别是在日本和西欧市场,耐克都是高品质的知名运动品牌。耐克公司重视研究和开发新产品,突出的表现在它雇佣了将近一百名研究人员专门从事研究工作。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整容大夫,他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。,二、产品组合,耐克的经营策略与阿迪达斯不同,它采取具有战略意义的产品组合策略,创造更多的市场变化。耐克产品

16、组合策略,即产品多样化。从原先只生产运动鞋改为同时生产童鞋、休闲鞋、工作鞋和运动鞋等多种品种的系列产品,以适应不同年龄层次、不同消费能力、不同兴趣爱好的顾客的需求。在急速膨胀的市场上,耐克公司以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商,也可以继续以特种跑鞋店做生意,甚至在一些廉价商店中也有耐克鞋的销售。,三、延伸产品品牌,耐克利用自己在运动上的知名品牌效应,进行品牌延伸,实现一品为主、多品联动的“以纲举目”的效应优势。耐克公司以鞋为主,使得各类鞋产品都乘上了“名牌” 的快船,借风借力,形成了品牌的联动效应。它着力开发与运动有关的器材与衣饰来拓展品牌知名度,诸如太阳眼镜、泳镜、

17、高尔夫球、棒球专用手套,以及线上溜冰、冰上曲棍球用的滑冰靴等,甚至在运动鞋市场处于“产品成熟阶段”时,进军数字多媒体产品领域,与飞利浦公司合作开发了多款数字产品。,耐克公司于1980年 进入中国,在中国开展其生产业务。经过二十多年的发展,中国已成为耐克在全世界业务增长最快的市场,同时还是全球耐克鞋最大的生产基地。耐克一方面利用中国廉价和低维护成本的生产基地,另一方面坚持自己成功的品牌营销策略,注意渠道严格管理控制,在中国市场上取得了巨大的成功。在中国,耐克集中力量用于提供服务:它赞助运动队,并为它著名的产品商标,做广告以扩大它在中国羽翼未丰的国内市场的份额;它保证它的代理商生产的鞋可以在出口市场上获利;它追踪并起诉冒用耐克商标的制造商。它面临了很多竞争对手:复兴后的阿迪达斯在尝试模仿击败耐克;最为民族产业的代表李宁目前占据最大的国内市场。,谢谢观赏,谢谢观赏,制作人:赵婧 徐碧芬,

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