1、强化执行力的绝对基础管理技术,主要议题,战略思考与设计 团队管理 有效沟通 激励管理 特殊会议管理 思维导图,机会经营者,产业经营者,VS,中国企业的成长轨迹,“寻租”阶段,“一招鲜”阶段,“全面竞争”阶段,管理技术之一：战略思考与设计,中小企业的企业寿命,只有13的企业寿命超过10年,19的企业可生存610年,68的企业在第一个5年内倒闭,“机会导向”-“战略导向”,深圳华为公司-设立远大而明确的目标,一组数据,75% 85% 92% 98%,合理的战略思维模式:通过差异化完成企业价值创新,阿高（ACCOR）公司的战略思维,（1）明确为谁服务,（2）明确要为这些客户创造什么样的价值和满足，可
2、以进一步提出的问题包括：这些满足是否唯一或独特？创造满足的成本如何？反模仿的途径与策略是什么？,卡车司机,短期逗留的商务人员,战略思维：通过差异化完成企业价值创新,普通低星级饭店 的价值曲线,ACCOR的价值曲线,行业相对水平,低,高,饭店服务的 主要属性,饮食,建筑美感,大堂,房间大小,服务水平,房间设备,床的质量,卫生,房间安静,价格,战略的实质,差异化 有效取舍 难以模仿,问 题,从执行误区，判断以上三个流程的优先顺序。,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人, 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 因此，三个核心
3、流程的优先顺序是 人员 战略 运营,发现“4+2”法则：为什么是战略?,哈佛商学院教授与麦肯锡顾问共同组织了“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986-1996的10年中所用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。基于研究结果，作者总结了企业“4+2”成功法则：,4个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构,4个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作,我们更需要一个执行型的企业领导人, 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。,管理技术之二：团队管理,作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标。因此，团队管理是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。,
4、团队引言,记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？ 史玉柱：“两面， 一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里 ，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，行吗？你们觉得有戏吗？他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”,团队的三个条件自主性 思考性 协作性,团队管理的三大误区：,第一大错：追求完美 第二大错：没有主动启发下属 第三大错：眼睛里只有明星员工,塑造高绩效团队-1,高绩效：成员间的高度合作客观条件 工作团队的规模控制在一定数量内（如10-12人）成员能力
5、：三类人技术专长的人决策技能、发现问题、解决问题能力的人人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解决冲突等。,塑造高绩效团队-2,主观努力 共同目标承诺成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面 建立具体的目标 适当的绩效评估和奖酬体系 团队成员培训,领导的艺术,管事理人 善于授权: “可以越级检查,不可以越级指挥” 确定优先顺序,管理团队总结： 要有三力-思考力、决策力、执行力。,第一，思考以客户为主轴，每天都要想到客户，思考主轴一直绕着客户。 第二，决策力在重要和效果，下决策的时候要绕着重要紧急、效果效率转。 第三，执行力，这不是自己去执行，执行要靠核心骨干。,做经理就是做你该做的事,“我坚信经
6、理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做”。-美国管理文摘,管理技术之三有效沟通,往上沟通没有“胆” 往下沟通没有“心” 水平沟通没有“肺”,向上沟通要点：,第一，永远不要问你们的领导什么时候有空开会，自己做好时间安排与准备，不管在那里都是可以进行沟通。第二，千万记住，要给你们的领导出选择题，不要出问答题。要准备告诉领导有两三个答案，要把方案进行优劣对比，并且可能的后果都要分析给他听。领导可以进行挑选，因为他是老板。,第一，要了解状况与瓶颈，要求反思。 第二，手下实在没有方法才提供方法，在叫部下过来之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下没有方法
7、就把自己的方法拿出来。 第三，手下在你面前提出意见时，你要能够接受意见并且共谋对策，同时能够给予部下尝试机会。,向下沟通要点：,第一，要注意主动、体谅、谦让。 第二，要自己先提供协助，再要求对方配合。 第三，在跟别人水平沟通时要分析利弊，要把好话先讲，做出最厉害的双赢。,水平沟通要点：,希望得到什么，就激励什么 奖励要及时 奖励要公开 人之欲，施于人,管理技术之四有效激励,1、高的工资收入,2、工作的安全,3、随着公司提升和发展,4、好的工作条件,5、感兴趣的工作,6、管理层对员工的忠诚,7、适宜的培训,8、对所做工作给予高度评价,9、表示理解和同情个人的问题,10、对所做事的感情,1、对所做
8、工作给予高度评价,2、对所做事的感情,3、表示理解和同情个人的问题,4、工作的安全,5、高的工资收入,6、感兴趣的工作,7、随着公司提升和发展,8、管理层对员工的忠诚,9、好的工作条件,10、适宜的培训,员工想要从工作中得到什么,管理者认为,员工认为,资料来源：华彩研发中心,员工年龄的不同，提高敬业度的主要驱动因素不同,资料来源：华彩研发中心,员工的服务年限不同，提高敬业度的主要驱动因素不同,资料来源：华彩研发中心,员工的工作类型不同，提高敬业度的主要驱动因素不同,资料来源：华彩研发中心,把“坏小子”罗德曼拉进比赛,芝加哥公牛队面临着一个棘手的问题,1、固定年薪800万美元,新的激励合同： 1
9、、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加了55场 2、为缺席的27场比较支付了300万美元 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,原来的激励合同：,好的时候要加以称赞 避免过度的监督 赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制尽可能以
10、商量或期望的方式要求工作。 要尊重部属的意见 制造机会让部属提出工作意见 真心听取意见。 建立工作感情 适度地与部属接近 关心及协助其个人生活。 以身作则 让你的部属钦佩你，并以你为榜样。 培养其挑战性 导入目标管理的技巧，使其向目标迈进 经常加以训练及指导 提升部战能力使其工作更丰富化。,如何激发部属的积极性？,管理技术之五特殊会议管理,1、 早会，晚会 2、 性格分析会 3、 管理诉苦会 4、 专题辩论会 5、 群策群力会,早会；晚会,早会的目的： 布置、安排工作计划 使员工在一天的开始即迅速进入工作状态 信息沟通、上下沟通顺畅，更利于决策的彻底有效执行 培养团队精神,晚会的目的： 当日工
11、作经验及教训总结 对员工一天的工作予以检核、执行进度和效果。,性格分析会,会议规则： 1、被讨论者一句话不能说，不能辩解，不能动，只能做笔记 2、其他人按顺时针逐一评述，有补充意见第二轮时再加 3、讨论者知无不言，言无不尽 4、被讨论者做笔记，最后被主持人允许后可以总结大家的意见，提出改进大致想法，并表决心。,在接受新事物方面 在与同事相处方面 在沟通方面 在授权方面 在前后一致性方面 在听取意见方面 在执行制度方面 在决策方面,管理诉苦会,每人必须发言，顺时针共有两轮发言机会（一次讲三题），每轮发言时间控制在10分钟。,（第一轮） 1、您为什么选择了士商？ 2、您对目前的工作状态满意度如何（
12、满分100请打分）？平时工作中经常不满意或产生矛盾的地方有哪些？为什么？ 3、您认为士商员工离职率偏高的原因是什么？ （第二轮） 4、您认为您所在部门目前最迫切的问题有哪些？您认为这些问题应该如何解决？ 5、您认为公司采取怎样措施，才能经常保持员工饱满的工作热情？ 6、如果有机会，您最想向总经理反映的三个问题（想法）是什么？,专题辩论会,首先确定公司内部目前最为有争议的专题做为辩论话题。 组队：每队辩手为四人，分别称为一、二、三、四辩，每场比赛有一个辩题，参赛双方分为正反方。 辩论会开始，正、反为一、二、三辩交替进行规范发言，时间均为5分钟； 然后进入自由辩论阶段：双方辩手打乱顺序交替发言，攻
13、击对方漏洞并继续阐明本方观点，由于自由辩论阶段双方选手之间短兵相接且语速很快，因而把辩论会推向高潮。 最后双方四辩各有10分钟时间为本方作总结陈词。,“士商应该进一步扩大制造能力吗？”,群策群力会：GE的秘密,简而言之，“群策群力”就是发起人或小组将针对业务问题的建议提交上级主管，上级主管召集有关人员对建议进行讨论，然后将通过的建议交给发起人或小组去负责执行。“群策群力”活动有两方面的含义：第一，建立信赖,员工能够面对面地向老板提出建议；第二，老板应该尽可能使员工当场得到答复。即“我们应该创造一种气氛，赋予员工权力,使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话”。,“群策群力”是
14、发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构和解决组织问题的革命性方法！,“群策群力”的基本方法和过程如下：第一阶段是计划阶段，主要工作是确定一个业务问题(如机构精简、工序改善等),取得组织或高级管理层的支持，安排会议场所等后勤工作；第二阶段是引导阶段，通过召开会议进行如下5项工作： 简单介绍“群策群力”的目标和过程; 由多个跨部门小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴; 每个“群策群力”小组向其他“群策群力”参与者提出10个最好的点子; 制定实施点子的行动计划; 召开“城镇会议”(小组将行动计划建议提交给发起人，发起人同该小组和其他参与者讨论该想法的可行性，并在现场做出“行或不行”的决策之前，征求那些
15、可能被小组建议影响的部门经理的意见)；第三阶段是实施阶段，项目所有者和项目小组要在预定时间内（如12个星期）实施行动建议，主要工作是组织跟踪检查，对项目进展情况进行公布，估计所有行动的影响，举行一次终止和总结工作会议。,管理技术之六思维导图,5W2H法 抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。 抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。脑图 最有效的思维沟通工具,WHY 为何 为何有必要?可省去吗? 为何如此做?可简化吗? 有其它方法替代吗?WHAT 何事 做些什么? 要准备什么? 什么事可能成为障碍?WHERE 何处
16、 在何处进行最好? 配合的工作在何处最好?WHEN 何时 何时开始? 何时要完成?,WHO 何人 由谁去做?一个人或一个团体？ 由谁来配合? 由谁来督导、控制?HOW 如何 如何做？ 如何做准备工作?HOW MUCH 成本为何 需要的成本如何?,5W2H法,如何画脑图,在日常的工作生活中，面对每一项新的工作项目，或者工作中则到任何问题，要养成首先动脑的习惯，脑图说是用来整理思路，助您思考问题的工具。 首先确定问题或研究目标； 取一张白纸； 将要研究的问题或数字写在纸的中央位置； 仔细分析影响这一问题/数字的主要因素，将每一个因素 都在中心问题的四周列出来； 以每一主要因素为研究目标，将影响主要因素的次要因素在主要因素周围列出来；,脑图示例,用“脑图”进行问题交流是最有效的！任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。 脑图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效。 光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的； 所以全面彻底的消除问题之原因，并将解决的方法体系化、制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。,谢谢您的参与！,WWW.CHINA-CO.COM,
