1、新东方是情不自禁还是身不由己? 马云说：“假设我重新创业，前面有阿里巴巴、腾讯等，我怎么办？我会好好利用好腾讯和阿里巴巴，不会想去跟它挑战，因为我今天的能力不具备，心不能太大。” 俞敏洪发愁了 2006年9月7日晚9点25分，新东方教育科技集团在纽交所敲钟上市，这是一个里程碑，“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，俞敏洪辉煌了。从1993年注册成立的一个小小培训机构，到融资过亿的上市公司，新东方这条“寻找希望”之路走得并不容易。而挂牌当日开盘价报22美元，较发行价上涨46.7%，也令持有公司31.18%股权的董事长俞敏洪资产超过18亿元人民币 回首过去的十几年创业，俞敏洪居然首先表示后悔把新东方
2、做这么大，他坦言：“当时野心太大了，现在留给我的是难以承受之重。当你发现自己给自己制定一个难以承受之重的目标后，煎熬和痛苦便呼啸而至。做得特别累的时候，我很想关掉新东方，都没有做到，因为我发现要为4000名员工负责，为股东负责，为自己负责。新东方是一条不归路，让我不得不走下去。” 很多人都在问：新东方不缺钱，也无须圈钱。为什么还要上市？按照俞敏洪所说，他希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免创业初期出现的人情和利益纠葛，从而实现自身的救赎，让企业顺利发展。“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情。上市之后，外部规矩比内部规矩更强大、更有力。” 不过，上市后的俞敏洪，似乎又新
3、增了很多烦恼。他曾指出，作为一家好的上市公司，要做到收入增长多少，利润增长多少，以及人数增长多少。但对于一个教育机构来说，它最大的可持续性发展的保障，在于它的教学质量，并不在于每年学生增加了多少，这就是矛盾，而且还难以平衡。“我本人比较喜欢悠闲地去做一件事。这点，被上市给破坏了。上市之后，我的状态也一直不太对，不是我想要的那种状态。我其实是个随心所欲的人，但现在为了别人的利益，必须要去做很多事情，自己的空间越来越小。” 无奈的裁员计划 今年5月之前，新东方将关闭15至25个盈利能力不佳的教学中心，预计裁员10001500人。平均遣散成本为600010000美元/人。在早前一次电话会议上，新东方
4、CFO谢东萤表示，由于过去四个季度新东方扩张大大高于预期，因此，未来新东方将考虑启动裁员计划，并且，未来35年内，将严格控制新增学校和教学中心。 近年来，新东方的快速扩张也使其成本不断地攀升，而出现净利润亏损。新东方方面，将净利润亏损总结为人力成本高、行业淡季以及收割政策等，而业内人士分析指出，新东方长期以来的扩张策略带来了高昂的人力成本负担，制约了其盈利能力。随着培训市场竞争的日趋激烈，招生越来越难，在扩张教学网点后，招生状况依然没有改善，最终导致运营成本越来越高。 裁员是降低成本的最直接方式。新东方在未来为了提高利润将做出一系列举动，包括走访、评估教学中心盈利水平；主要裁减的是行政人员，以
5、北京教学中心为首。而对于关闭教学中心，该负责人称，由于盲目扩张，有些教学中心的招生不满，资源利用率比较低。对这样的教学中心，将考虑关闭。本次裁员总数是新东方历史上最大规模裁员。新东方的新闻发言人孔建龙对此解释称，这是因为目前总人数增多的原因，其实这次和往年年终考核的裁员比例类似。根据新东方的绩效管理体系和评估调整机制，每年各机构都会有5%10%的员工考核结果为C。对于考核结果为C的人员，将降薪、调岗或解聘。 教育培训行业中原逐鹿 除了本身的原因，教育培训行业日趋激烈的竞争环境，来自高校国际办学项目和一批新东方离职老师组成的小型留学培训班团体，已经开始对新东方的核心业务造成威胁。另外，谢东萤表示
6、，“中国学生参加留学考试人次的数据是放缓的，根据教育部统计，去年约有39万人留学，环比增长仅15%，然而在过去几年这个增长都是超过20%的。所以我认为这些都是我们在留学业务面临的挑战。” 资料显示，目前送孩子出国读书的潮流从大学快速向中小学蔓延，从整个市场来看，海外留学咨询业务收入同比增长60%至80%。按理说，这有利于新东方业务扩张，但市场分析人士指出，实际上竞争对手增多，在一定程度上分流了新东方的市场。公立学校纷纷在周末或者晚上推出国际班课程来与新东方相关业务竞争。这以新东方上海地区的表现尤为严重。为此，新东方已经更换了上海校长和管理层，但此问题并非一两个季度就能够解决。 此外，新东方还面
7、临着网络教育的冲击。新东方相关负责人表示，该企业也早已加入线上的竞争，在2000年成立新东方在线。在线上教育方面过去几年来一直在增加投入，尤其是在北上广深等一线城市。而在中国二、三线城市，由于网络覆盖等多种原因，未来几年还将持续以线下发展为主。目前，新东方在全国49个城市拥有58个分部和700多个教学中心。事实上，教育类另一家中概股公司“学而思”也放缓了其扩张计划，并关闭了一些教学中心。截至2012年11月30日，学而思运营中心数量259家，较2012年8月31日的257家运营中心数量增长仅两家，但仍低于2011年11月30日的275家数值高峰。 小而且美 新东方的亏损既不是偶然感冒，也不是一
8、个时代的结束。而只是一个行业从寡头垄断市场过渡到完全竞争市场的一个必经阶段。只是怕被分羹而扩充，反而失去竞争力。 无独有偶，马云也很痛苦：“今天要我重新选择，我一定不会再做马云，太辛苦了，一会要担心资金，一会担心规模太大，一会儿担心员工，远远没有幸福感。我一直觉得做企业做大了，是一种变态行为，就像姚明的身材一样是不正常的。以前是企业越大越好，今后是越小越好，是小而且美！” 何为小而美？看台湾服装lativ是怎么做的：与凡客上万名员工相比，lativ仅300人，人均创造的销售额却是凡客的10倍，目前销售额已达10亿人民币。Lativ偏守台湾一隅，为何能在2000多万人口规模的市场中取得如此佳绩？
9、值得深思！ 放眼大陆几大电商企业，你或许会想到几个关键词：促销大战、烧钱、巨亏和转型等等，目前还没有一家宣称已盈利，仍在为看似庞大的市场蛋糕而展开拼死搏斗。然而台湾的服装电商品牌lativ却一路披荆斩棘，高歌猛进，备受电商人士关注，被尊称为台版优衣库（Uniqlo）。先从一组数据来了解下这个公司，lativ成立于2007年，当年营收仅1000万新台币（约213万元），次年营收增幅达1000%，第三年营收3.7亿新台币（约合7900万元），2010年营收增至15亿（约合3.2亿元） 创始人张伟强将Lativ的成功总结为“简单、专注”，产品几乎为全年长销款，只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整，
10、从不为赶逐流行添加流苏蕾丝等配件，因此便能将时间精力专注在服装品质及运营上。 有趣的是，“做大了”的李彦宏也大谈“大公司病”：“我觉得大公司病是一个世界难题，所有做大了的公司都应该担心自己是不是患上了这种大企业病，效率是不是比以前降低了，有时候效率稍微有一点降低并不是坏事，而是会使得做事的流程更加规范。”做为两万多人公司的CEO，李彦宏坦承：“我的确天天在琢磨这个事情，怎么能够使得我们的效率更高，怎么能够使得我们的大公司病比较少” 离开花朵后，蝴蝶的天空是开阔了，却也是一望无际地迷茫。若是这样，还不如继续轻盈于花朵与花朵间，拥有小而美的幸福，而不是大而空的追逐。我不知道成功的模样，所以我就跟小幸福走了。第 6 页 共 6 页
