1、清楚而富挑战性的目标是生命泉源，信心和全力地知行是达到目标的不二法门作者：游伯龙/美国堪萨斯大学及国立交通大学讲座教授管理大师彼得杜拉克，年纪已超过九十岁还写作不停，常提出许多管理的新创见。在他读小学四年级时，他的级任老师要求他把每周要学会的东西先记下来，到了周六时，再与实际的学习成果作比对。让杜拉克从小培养作计划、订定目标、作检讨的习惯，后来发展出目标管理 ，目标管理也成为杜拉克，在他管理理论很重要的核心思想。没有目标的生命，就像浮萍在河流上仅能随波漂荡，无法操纵自己的命运。它可能会被风吹翻，也可能被水流冲落，而消失于激流的瀑布中。想象你拿着船浆划一只小艇横越大海。如果你有一个清楚的目的地，
2、而又知道距离这目标有多远，这时你若有信心，由目标和现状的差距所产生的压力便会变成动力。你会继续不断地努力划，直到目的地。你不会容易失去信心，不会容易放弃目标而随波逐流。然而，如果你不能碓定何处是岸，要坚持这个目标和信心也许就不大可能。在杜拉克十八岁时，听到了十九世纪意大利作曲家威尔第(Giuseppe Verdi)的歌剧作品，深受感动与震撼，进而研究威尔第相关生平事迹。当杜拉克发现自己所听到的歌剧作品，出自一位八十岁的作曲家，更让他大为赞叹，当有人问威尔第：你高龄八十岁，已是名剧作家，为何还创作不懈? ，威尔第回答我一生都是音乐家，希望努力达到完美的境界，只是下定决心要再努力一试。 这段话，深
3、深影响杜拉克，也成为他的座右铭。目标给予我们力量，让我们充满生命力。杜拉克一生所从事写作、教学、顾问工作，不断的追求挑战性的目标，并朝向完美的方向努力，让他的生命充满活力， 。因为目标与实况有不利的差距时，会产生压力，并设法使目标和实况接近。如果有信心达到目标，会积极求解，压力就转化成动力；反之，如果没有信心时，我们会用退却合理化来降低压力，压力消失了，动力也没有了。什么样的目标最有力量呢?清楚的、具体的、可以衡量的、可以达到的、富挑战性的目标，最可能创造压力和动力。清楚的目标，能让个人有方向感，让团体有共识，齐心投注心力。具体的目标，才能产生具体的行动，易见效果。可衡量的目标，必须要能数字化
4、，建立衡量目标的指针。可以达到的目标，能产生信心与动力，一个不能达到目标，必须重新思考它的先后次序与轻重缓急。富挑战性的目标，能激发出人的潜能，散发出生命的光彩。除了明确的目标外，信心和全力知行是达到成功的不二法门。 只想不做是无法达成目标的。体育用品巨擘 Nike 有一句广告口号：只要做下去(Just Do It)。 获得人们广为传扬，因为我们心中知道：如果事情要变得更好，我们必须付诸行动作。 单纯的喜悦有一个小女孩每天都从家里走路去上学。一天早上天气不太好，云层渐渐变厚，到了下午时风吹得更急，不久便开始有闪电、打雷、下大雨。小女孩的妈妈很担心，她担心小女孩会被打雷吓着，甚至被雷打到。雷雨下
5、得愈来愈大，闪电像一把锐利的剑刺破天空，小女孩的妈妈赶紧开着她的车，沿着上学的路线去找小女孩，她看到自己的小女儿一个人走在街上，却发现每次闪电时，她都停下脚步、抬头往上看、并露出微笑。看了许久，妈妈终于忍不住叫住她的孩子，问她说妳在做什么啊？她说上帝刚才帮我照相，所以我要笑啊！多一份单纯，多一份人生的达观与轻松！怎样设计自己的职业生涯在人生的各个阶段，每位当事人多多少少得称称自己的斤两，并分析自己所追求的目标及价值，这一行为，人们将其称为“职业生涯设计”。职业生涯设计和四个环节职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自
6、身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。如果没有切实可行的目标作驱动力的话，人们是很容易对现状妥协的。第三，有效的生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。如何明确自己的职业定位美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考
7、虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。创造型：这
8、类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都
9、选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择这类型。以上的描述，也许每一条都有似是而非的感觉，为了更好地明确自己的职业定位，可以尝试以下方法：首先拿出一张纸，仔细思考以下问题，并将要点记录在纸上：1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？4、你后来换过工作没有，为什么？5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。正如许多分类一
10、样，以上的分类也无好坏之分，之所以将其提出是为了帮助大家更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。有十项设计职业生涯新规划或许适用你1、无论你现在或将来从事的职业是什么，对职业要负责这一点切切不可忘记。简言之，就像一名牙科医生对他医治的患者要负责那样，你一定要对自己的职业认真敬业，勇承重担，兢兢业业，恪守职德。2、切记和谐融洽的人际关系非常重要。实际证明与同事间人事关系融洽将使工作效率倍增。3、要优化你的交际技能。优良的交际技能可为你谋职就业提高成功几率。如美国硅谷科园区的许多高技术公司在聘人时不仅考察技术，同时还考察受聘者的交际技能，成功受聘者的做法是在听对方说话时要
11、认真努力去理解对方话语含义，此后再解释自己的有关见解。4、要善于发现变化并适应变化。不管周围环境及你人生某一阶段出现何样的变化，你都应该善于发现其中的各种机遇并驾驭这些机遇。例如，在互联网上经营商务，这是一种时代变化，同时对你也可能是一种机遇，不管你从不从事网络商务，面对此时代新生事物你都应该认同它是当今世界上最有功效的事物且具有变化的未来趋势，不管这种变化是好还是坏，你都要认真审视认真预测，因为你目前或将来从事的职业可能与此密切相关，各种机遇可能正包含在其中。5、要灵活。未来时代的工作者们可能必须要经常转换职业角色，这就是说你要善于灵活地从一个角色迅速转换到另一个角色，方能适应时代环境的变化
12、。这些像做父母的人一样，他（她）必须善于在启蒙子女、抚育子女、教育子女等各阶段充当各种不同角色，而这种角色的一一变更确实需要做父母的具有极高灵活性相助才行。因为你所要充当的一个个不同的角色既需要一一相续地接连转换，又缺少有“指路地图” 为你“指点迷津”。做父母的人操作此过程往往靠的是一种直觉相助，而在你未来人生职业角色的屡屡转换中欲取得成功则必须要学会学好“灵活”才行，非如此不可。6、要善于学用新技术。或许你想当一名作家，但在当今时代作家欲获成功也必须不断学用并掌握新技术技能才行，比如作家必须同时成为一名计算机文字处理员，打字员，网上发行员才能获得成功。7、要舍得花钱花时间学习各种指南性知识简
13、介。目前各大学、社会研究机构、其他组织开办了各式各样的实用性半日、一日或二日即可学完的知识简介科目，这些科目你可试学，若试学后觉得自我感觉良好，学后大有实用价值，那么不妨再深入学下去这类指南性知识简介科目的试学可能是预探新领域内“水深度” 的最简便易行之方法。8、摒弃各种错误观念。当你考虑某新职业或新产业时，观念一定要更新，以防被错误思维误导。例如，现今考虑医疗保健行业时，应清醒认识到它已走向了市场化、价值化，这与五年前医疗保健还截然两样。9、选择就业单位时事前应多做摸底研究。当你欲加盟一家公司前，多下点力气去研究这家公司的“风格” 和“行为” 堪称十分必要和重要，你不妨事先多去几次这家的门厅
14、接待处同有关招待人员周旋，目的是侧面了解该公司的规范、行为、准则等事项；你也可阅读有关该公司的公开财务账表；你还可到邻近该公司的饭店向饭店服务人员侧面了解一些有关该公司职员们的情况（如，这些职员属哪种性格、类型的人） 。10、要不断开拓进取、不断开发新技能。一个复合的社会将不仅需求专业化知识，同时还需求通用化及灵活式技能。一粒子物理学可称为是一项专业化知识，而研究能力，交际能力和洞察事物能力则是通用化及灵活式技能。一名专业工作者若能借助于专业知识及通用技能综合武装自己，才更能适应未来年代的挑战和竞争。换句话说，为你未来职业考虑，你绝不应只“低头拉车”专心研究某一种专业知识，你还应同时“抬头看路
15、” 看看这种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。专辑：如何成为一个领导者好的领导者所具备的 7 条素质真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬 是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。 那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的：1引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。2激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作
16、，向更远大的目标努力，不断地完善自己。3教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。4沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以“思想“为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。5倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。6制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。7承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。 专辑：如何成为一个领导者领导者与老板的区别
17、一些主管相信他们的头衔本身就足以让员工们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只不过是无用的闲扯，并且还认为倾听员工的想法是在浪费时间。他们相信获得结果的最好办法是威胁和恐吓。这些人不是领导，他们是老板。没有人会真正追随一个老板。采用这种风格的领导根本不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的员工后面咬他们的脚后跟。 员工们可能会因为害怕而去做老板告诉他们应该做的事情。但是他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也不会投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。 一位专家很好地定义了领导者和老板之间的区别
18、：1老板驱赶他的员工，领导则指导他们。 2老板依靠权威，领导则依靠信誉。 3老板引起恐惧，领导则激发热情。4老板说“我” ，领导说“我们”。 5老板处理发生问题的人，领导则处理问题。6老板说“去” ，领导说“让我们去”。 如果你记着要做领导者而不是老板，你就会走向通往成功主管的道路。专辑：如何成为一个领导者新任主管常犯的 6 个错误被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏
19、远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。这里是许多主管常犯的错误：1他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了“老板“。2他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成 )。 3他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进
20、行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。 4他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。5他们试图表现出“我还是原来的我“。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。6他们密
21、切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。 以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就可以了。 优秀经理的成功之道之一负 责负责就是了解你将为什么被解雇。优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什
22、么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的机会。当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼” 。负责是需要勇气的。行动请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。弄明白你可以你怎样
23、的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司汇报。与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和基本开支等事不满意，你可以去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。你应该肯定公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或凡是要你负责管理的事务。你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。注意！你就从这里开始
24、：要管理好，就必须负起责任。记住如果你能作出决定，并对此负责，你就是一个优秀经理。优秀经理的成功之道之六鉴定鉴定是管理的一个必不可少的组成部分；而不是一种外加的制度。发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或她至今隐姓埋名也就不足为怪了） 。鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。如果一纸公文真于事有补，那好，不妨用两张“128”行的白纸。对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常工
25、作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改进的地方。谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。优秀经理清楚，如果你要求某人达到一定的工作水平和贡献程度，那末你必须给他反馈，使他知道自己是否达到了这种水平。这才是鉴定，这才是管理。优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。优秀经理要解释清楚，有关基于功劳的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，如果报酬直
26、接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本可以帮助他克服这些缺点） ，并夸大自己的工作能力。因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。行动查阅一下工作日记，确保在以后的 12 个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。如果在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。如果认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录，不是保险单，也不是决定报酬的依据。记住优秀
27、经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。优秀经理的成功之道之七评估你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。评估是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危险的境地。优秀经理的评估始终是客观的。如果某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦
28、认定此职务是必要的，他将十分仔细地按其责任和义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的办法帮助完成评估。优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估
29、能力。行动挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。问题由谁来评估成为优秀经理的人？优秀经理的成功之道之八职权“我”越出名，职权越大，就越要小心！职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的管理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是可以更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。但是这样的权力是不存在的，也
30、是绝不会有的，除非你是个体经营者。职权的行使是一件事关信任的事务。在充满不信任的组织内，权力问题总是显得相当突出。人们为权力而钩心斗角，为失去权力而悲叹哀鸣。在这类组织内，管理人员相信，在人们眼里额外的职权意味着额外的荣誉，将提高他们在其他人眼里的身价，给他们一种高于他人的权力。在这样的组织里，追求和获得权力是一种自私自利的行为，目的在于个人的满足，而不是为了整个公司及其全体员工的最大利益。优秀经理则是谨慎小心地运用其职权。他寻求的仅仅是足以使自己有效履行职责的那部分职权，以便完成公司要求他作出的贡献。优秀经理并不将这份职权视为“高于他人的权力” ，而更多地看作是实现本组织目标需要的决策权。如
31、果他感到自己缺少完成所担任的工作需要的职权，他会说服上司授予他更多的权力。有时，他的上司不在身边，优秀经理会自行承担职责，尔后再向上级解释：“我不得不批准那小伙子到澳大利亚出差，他必须得在星期五出发，而你要星期一才回来。 ”你会发现一个优秀经理决不会滥用职权。事实上，正是由于他审慎地、恰如其份地使用职权，他才在部下的心目中具有权威。人们知道他的职权范围，看不到他玩弄权术，或明明没有却假装有权。人们也不会发现他经常不断地把上级挂在嘴上， “好吧，我会去找老板，请他批准。”行动清理一下你的职权范围。首先与上司谈谈，在哪些地方你觉得多给点权力更好些。然后考虑一下你分派给下属的权力。假如你觉得需要更多
32、的权力来做好你的那份工作，那么你也应该设身处地想到，这对你的下属来说也是一样的。因此，按你的主张去做：如果你要你的上司给你更多权力，你也必须给你部下更多的权力。你应当言行一致。记住优秀经理从来不会缺少职权。优秀经理的成功之道之十二信任要信任你的部下，你必须信任自己。诚如人们所说，眼见为实。优秀经理亲眼看着他的部下勤奋工作，看着他们取得成就，看着他们作出贡献。优秀经理信任他的部下，因为他相信大家会为公司、为所在部门、为他、也为他们自己竭尽全力。员工们为他努力工作，因为他们也信赖他，相信他会为他们尽心尽力的。优秀经理信任他的部下，为他们感到自豪，为他们创造的业绩、作出的努力，以及将要取得的成绩而骄
33、傲。优秀经理不掩饰他的亲眼所见，以此显示他对部下的信任，让他们知道他已看到他们在勤奋工作，取得成果并全力以赴。而当他的部下表现不佳或出现差错时，优秀经理会轻轻拍拍他的肩膀，告诉他们他自己也总是出差错或本该做得更好些，告诉他们他当部下时也犯过无数错误。他告诉他们他仍然信任他们。优秀经理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱点，也在自己身上看到了他们的那些长处。他相信，实际上也知道自己一直在尽力而为。他相信，实际上也知道他的部下同样在竭尽全力。否则的话，他会马上遇到这个问题。没有人会承认自己没有尽力。如果对“尽力” 的看法有所变化，优秀经理会与有关人士一起探讨这些不同之处。行动
34、扪心自问：“我的部下是不是信任我？”如果你回答不出，他们很可能并不信任你。这可能是由于你不相信他们。再问问你自己， “我是不是相信班子内的每一位成员？” 如果回答是否定的，或者其中有一个你并不信任。那么问题就严重了。最好与你最信任的部下商量，然后召见你所不信任的那个人看看问题何在，探讨一下你为何不信任他或她（或者说为什么你认为他或她未尽心尽力） 。不要责备对方，而只是慎重地探讨问题所在。舍此别无他法。问题你是不是认为你的上司是一位优秀经理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正视问题，帮助你的上级。优秀经理的成功之道之十三上司不要忘记，你的上司同你一样也是人。有的时候，你可能并不这样认
35、为，但你的上司的确也是人。他（或她）有感情，有疑虑，有问题。不管你信不信，你的上司也会经常想起你。你上司肩负的担子很可能超过了你的想象，并很可能还在分担你的负重。你可能认为你的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。但是，你应该理解，他（或她）所承受的压力是你觉察不到或无法正确估计的。优秀经理不会投人所好，但是他会尽力帮助自己的上司，决不会见死不救。优秀经理尊重上司的威信，尊重他可能是经过艰难奋斗才身居要职的事实。优秀经理会力图尽可能多地分担上司的重负。他会自愿地为上司做事。而且，在向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以解决这些问题的明确建议。优秀经理完全忠实于自己的上司。尽管他知道上司远不是完美无缺的
36、，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺（所有的上司都可能是这样） ，但是你会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。如果他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行坦诚布公的辩论。优秀经理为上司兢兢业业地工作，对所应该做到的事尽心尽力。他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出丑露乖。优秀经理不会抱怨上司的失败，也不会在上司作出愚蠢主张时揪住不放。优秀经或会力图劝阻上司作出某项决定，但决定一旦作出，优秀经理会通情达理地接受决定，并且全力以赴地支持。优秀经理所寻求的与上司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关系。行动坦诚地回答下述问题：你与上司之间存在什么
37、问题吗？你与他（或她）是否讨论过这些问题？你是否曾投身处地地为上司着想过？你是否从不在背后抱怨你的上司？你是否完全忠实于他（或她）？你是否尊重你的上司？如果你的回答是，你与上司的关系有严重缺陷，那么就应该安排时间去见见上司，与他讨论一下。在见上司之前先对上述问题的答案仔细地作些准备不必担心失去自己的职务；坦诚务实地去解决问题比故意躲避不去解决强似千倍。如果你觉得上司会因直言面陈而将你辞退，那么不管怎样，你已麻烦重重。记住优秀经理对他的上司忠心耿耿。优秀经理的成功之道之十四上情下达听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。上情下达的原则是很重要的。人们担心存在这样一种危险，即以另一种官僚主义制
38、度来取代一个关键的管理任务。经理不再将向部下介绍情况视作他们的任务，而只是发布公司的简报。在一个我熟悉的公司里，高层经理们用几个小时整理用来下发的两页公司简报。而简报的内容几乎一成不变地充斥着“沮丧与厄运”（每当人们因好消息而有所希冀时，该公司财务副总经理总是不忘指出， “他们” 会看到费用也将增加） 。笔者也曾看见经理们将简报贴在通告栏上后，又到各休息室去放几张在桌子上，让雇员们阅读。这才是正确的方式，这才是上情下达。公司简报被视作为“管理宣传”。优秀经理首先做到使自己每时每刻了解上情，然后保证尽快地下达。如果公司作出了书面简报，那么他将用它来充实自己的下达内容。优秀经理清楚什么是他部下所关
39、心的，并就这些内容作介绍。作出介绍后，他鼓励部下提出疑问，如果他回答不了， “他就会去寻找答案。虽然公司简报可能提及本月因外汇损失而需实行一项特殊规定，但优秀经理知道他的部下更喜欢知道新铲车何时到货，或者公司什么时候开始装修员工的休息厅，或者新的入库手续何日开始实行等等。优秀经理坚持简明扼要地介绍情况。他总是恰当地、面对面地和经常性地这么做，他还总是给予足够的提问时间。优秀经理经常性地发布情况介绍，并在必要时作即兴式的介绍。行动如果近一个月以来你还未曾亲自对部下介绍过情况，那就该立即被开除。检查一下你的工作日程，在今后 4 个星期中安排充足时间介绍情况。这是头等重要的事。仔细准备你的介绍，利用
40、最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关心的事情上。给予充分的提问时间。不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步帮助他们向下传达情况。记住人们喜欢听取优秀经理的情况介绍，这比小道消息要好得多。优秀经理的成功之道之十五关心关心你的部下，那么他们也会关心你与公司。切忌假作关心。如果你不想为部下费神，那么也就不必费神作假。尽管组织的人事政策可以是“我们要成为一个关心雇员的雇主” ，但除非每个部门的主管、经理、主任都关心他或她的员工，这句话将毫无意义。优秀经理关心他的员工，尽其所能地帮助部下解决困难。此外，他表现出对别人的关心，表现出对部下成功的欣喜和对他们失败的体谅。他关注员工们的业务训练、技能的发展
41、，以及事业的进步。只要有必要，他还会小心地提出意见与忠告。他总是使自己随处可见。当员工家里遇到不幸时，优秀经理特别关心，看能否给予任何帮助。他不贸然行事，但十分关注。当员工碰到个人问题时，他会给予假期，而且常常先于他们开口请假。如果有人生病，他会送一张慰问卡、一束鲜花、一些杂志，甚至一瓶威士忌。他的关心是真诚的，甚至不惜为此打破规章。然而最重要的是，在他人发生问题时，优秀经理总是到场询问问题所在。他就是这样关心他人的。行动规定自己从现在起每天起码要做一件关心部下的事。这并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天谁因病缺席，并作出某种关心的姿态，如送一张慰问卡等。这并不只是福利部门管理者的任务，这
42、也是优秀经理的份内工作。又如，去探视一下病了一段时间后刚上班的某个人，对他或她的利益表示一些真诚的关切。注意你的部下并示以关怀。对你来说，部下是十分宝贵的，你应该为他们自豪。记住如果你想要成为一个优秀经理，你必须关心别人。优秀经理的成功之道之十六变革进步是变革的同义词。一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。阴郁而又消沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟悉的事物。无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都使他们惊慌失措。优秀经理清楚地知道，除了变革别无其他选择。环境无时无刻不在变化（新的市场、新
43、的政府、新的观念） ，与此同时，竞争总是激烈地进行着。这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。优秀理经喜欢变革，在变革中兴旺发达。变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。当然，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝告他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况导致除了采用新的岗位评估系统已无其他选择；空间的狭小意味着需要搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言相劝，说明由于自动包装线的建立，现在必须改变人员配备的水平，同时消除他们的疑虑，说明自然减员将足以抵
44、消裁减。不管是何种变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出差错，并尽可能为他们考虑。他不仓促从事，而用大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。行动到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？” 与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订计划推行大家都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。问题谁能变革优秀经理呢？优秀经理的成功之道之十八气 候一个领导人采取的每一个行动，他(或她)作出的每一个决定，都会对组织内的气候产生直接影响。气候是指部下对上司和公司有何种感觉。气候可
45、用热、冷 、温暖、潮湿、暴风雨，或者其他许多词汇来形容。当然，气候也可以是晴朗无云的。糟糕的上司从不把自己的时间留给部下，他们无视部下的存在，而只顾及更重要的工作，如财务计划、推销活动、工程检查、或出国旅行等。他们的疏忽在所属部门内造成了一种不愉快的气候，员工土气低落；失去进取心。有时候这种疏忽致使人们无所适从，日常问题也得不到解决。这会给人以贡 献得不到承认的感觉，也使整个班子精神涣散。而优秀经理以发展一种温暖、互助合作的气氛为目标。 在这种气候之下，人们期望并且接受高标准，班子的目标十分 清楚。优秀经理执意创造的气候能使每一位雇员全心全意投 入公司的目标，并为之奋斗。 因而，优秀经理以相当
46、多的时间来发展这种气候，使部下明了对他们有些什么要求，知道自己的贡献得到了承认，感到 整个班子配合良好。优秀经理会经常检查气候。有时是直接的，如召集一些 人检查决定气候的各项因素；有时是非正式的，如下去走一定 与员工聊聊天。他可以从人们的工作情况，从人们对同事、对 上司以及对他本人的态度，觉察办公室或工厂车间中的气候。 他能够从员工是否嘻笑或是否沮丧中感觉这种气候。他能从 员工对他的话所流露的兴越，从他们的。抱怨与牢骚或从他们 的寻衅闹事中揣摩出这种气候。行动 检查以下 3 个关键性的气候因素：(1)是否每个人都清楚自已在做些什么? (2）他们是否感到自已的贡献得到了承认？ (3)他们在一个班
47、子里是否配合默契？ 让你的组织发展专家(不论他是顾问还是人力资源专家) 调查一下气候。先是非正式的，但如果真有问题，委托他进行 。一次更为正式的调查。仔细注意调查中的各种发现，不要视而不见；不要忘记，你对自己管辖范围内的气候有着最大的记住 对一个优秀经理来说，气候是决定绩效的一个关键因素。 优秀经理的成功之道之十九承 诺承诺并不一定保证成功，但没有承诺肯定失败。 我遇见过数以千计缺乏主心骨的经理，他们都是发现问题 的专家，但在寻找解决的途径时却不愿承担义务。承诺要有勇气，并敢于担风险。这意味着向其他人奉献出你的一切，与他们的目标取得完全一致。 承诺不能由公司强加，它是自发的，要以一个人的内心信
48、念为基础。缺乏主心骨的经理掩饰自己的抉择、躲躲闪闪地避免承担义务。他们口若悬河却难得脚踏实地。他们的所作所为是人们司空见惯的：空话连篇而无实际行动。他们不愿今天为 你投入行动，而宁可让你明天失望。人们尊重优秀经理，因为他准备对他们承担义务。他会向上司作出承诺，保证下周增产4%，或者保证新厂在 3 个月内投产。他也准备对下级承担责任，比如将新的空调机安装 起来，或解决出差的补贴问题。优秀经理答应为某人做的事 他会全力以赴地完成。 然而，你绝对看不到优秀经理允诺那些他明知不可能做的事。对那些虽有疑问却有希望的事，他会挺身而出承担风险，但如果他确认某件事完全不可能，那么他决不会承诺。不过，这种情况很
49、少发生。优秀经理能尽人事，做其他经理也许认为是不可能的事。(要不我们怎么能登上月球呢？) 行动列出你对他人-同事、上司、部下-作出的承诺。如果你没有承诺任何义务的话，那你和你的公司就有严重的麻烦。检查一下你开列的清单，保证兑现每个承诺。如果还未兑现，要设法弥补。从现在起，作为一条管理原则，每当有人要你作出决定或采取行动时，你都应该向请求者作出承诺。你必须说一是一贯彻始终。如果你怕会忘记，那就格承诺用书面记下来。 记住 优秀经理总是对人承担义务，承诺的证据是他的行动，而不是他的语言。优秀经理的成功之道之二十沟通沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。 如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我的确在最高层见到过这种天真。认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。 在充满不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是： 被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会怀疑是圈 套。他们会说：“他们又来哄骗我们了。“或者说：“他们又在想方设法软化我们了。“卓有成效的沟通必须具备信任。要取得信任，你必须创造一种环境，
