1、20630 达芙妮模式：成功专卖 作者：陈伟文序 代序/中国品牌第一人中央电视台品牌顾问著名品牌战略专家李光斗达芙妮模式：成功专卖是我多年来一直期待看到的一本好书。市场经济发展 20 多年，一大批中国企业经历了从无到有、从小到大的历程。然而，成长的瓶颈、前进的迷茫和转型的艰难如影随形，始终困扰着我们的企业，使我们的企业难以做大做强。管理大师德鲁克曾经说：领导者的不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。面对市场环境的嬗变和快变，经营管理者们从来不曾停止过思索：出路到底在哪里？学习和模仿国外公司的成功经验，由于文化与环境的差异，颇有隔靴搔痒之感。而凡事再依靠自己来“摸着石头过河” ，
2、由于竞争的全球化以及紧迫性，显然已不切实际。是否有成功经验可以参照？是否可以从身边企业的发展中借鉴到有益的规律和原则？答案是肯定的！摆在读者们面前的这本书的意义正在于此。在产品过剩的时代，什么是商业发展的未来？企业直接与顾客接触时所能提供的服务无疑最为关键。而什么是最好的服务方式？世界范围内商业发展的成功经验给出了答案：连锁零售服务是最好的形式。人类社会从工业化社会正在转变为以商业为龙头，以商业指导制造业、带动制造业的服务时代。试看，连年雄踞世界 500 强企业榜首的，不是人们想象中的制造业、金融业、房地产业、IT 业，而是保持与顾客最近距离的连锁超市沃尔玛。达芙妮模式：成功专卖选择我国连锁零
3、售的先锋达芙妮作为研究对象，揭示了达芙妮 10 年来从传统型制造企业成功转型为连锁零售企业的发展历程，总结了零售品牌高速发展的经验和教训。这正好切合了当下我国许多企业所关注的要害问题，无疑会带给企业经营管理者们重要的启示。从企业本身的角度而言，这本书同样具有非同一般的价值。中国企业成长环境的特殊性决定了中国企业成长理念、模式和路径的特殊性，决定了中小企业在管理上具有的先天不足。管理这个企业经营者们每天面对的考题已经成为制约企业成长的普遍问题和根本问题。达芙妮以思维创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以营销创新为手段、以市场创新为目标，一步一步快速而稳健地发展壮大；从小到大、从弱到强
4、。在产品严重同质化的情况下，达芙妮正是因为重视管理、依靠管理而得以健康快速地发展。本书侧重研究达芙妮的管理，针对中小企业在管理中所存在的共性问题做了系统性的梳理和归结，并就如何克服这些难题作出了规律性的总结。显然，这些总结对于化解目前企业普遍存在的“成长烦恼”会有莫大的帮助。看别人的成功，不应该看它的今天，而应该研究它的昨天！像达芙妮这样快速发展的企业，一路走来除了成功的辉煌，其身后必定充满着艰辛与坎坷，其背后也必定有支撑其成功的理念和模式。正是这些深深掩藏在企业辉煌背后的点点滴滴，对于企业经营管理者们具有重要的借鉴意义。诚如柯林斯所说，任何一个卓越公司的领导人都知道，什么是自己企业真正神圣不
5、可侵犯的，而这些“不可侵犯”的是最值得关注的。世界一流的商学院一直在标榜企业案例、场景式教学。本书以故事的形式娓娓道来，深入浅出地解剖了我们身边熟悉而又陌生的连锁零售旗帜达芙妮，并透过现象看本质，探索出有益于中小企业高速成长的普遍规律。这种研究方式让企业经营管理者们不再是“雾里看花” ，而能从中获得实实在在的启示。 自序一(1)企业要不要做大？当然要！不做大，就没有规模优势，就无力抵抗风险。企业要不要做强？当然要！不做强，就无法持续发展，就缺乏竞争力。那么，是什么原因制约着中国企业尤其是中小企业做大做强呢？是他们不够勤奋，不够智慧，还是机遇不佳？显然都不是！经过 20 多年的打拼和积累，众多的
6、中国企业经验比创业时更丰富、资金比创业时更雄厚、设备和硬件比创业时更优良、技术比创业时更先进、组织比创业时更庞大，但究竟是什么让这些企业至今还举步维艰、停止了前进呢？许多问题像雾里看花，看不清、猜不透；可这些问题却如影相随，一直让这些企业苦恼和困惑。怎样做才能从生产型企业蜕变为营销公司？怎样顺利地从家族式管理转变为公司化管理？怎样才能从批发模式和卖产品的落后经营状况中跳出来？什么是品牌，该不该走品牌路线？怎样有效地建立品牌？什么是零售？怎样才能成功地构建连锁零售体系？国内品牌怎样向城市进军，向一级市场进军，向主流市场进军？人才在哪里？团队在哪里？企业文化是什么？睁开眼睛，企业每天面对的就是“十
7、万个为什么” 。由于长期计划经济的制约，中国的许多企业只重视产品，轻视营销，忽视管理，而随着越来越多的国外品牌、国际品牌进驻中国，中国企业普遍面临着生存的危机和成长的烦恼。做不大、做不强、做不长，成了企业的痼疾。面对现状，企业经营管理者们清醒地认识到：完全依靠企业自己“摸着石头过河” ，显然又不现实。市面上经营管理类的书籍汗牛充栋，可遗憾的是，许多理论和著述要么神化西方的成功商业模式，要么力捧已经功成名就的名企大腕，要么猎奇于描述一夜暴富的行业或个人。而对于众多平凡的中小企业，对于先天不足、相对弱势的本土企业，对于目前还步履艰难的一大批中小企业老板，尤其对于每天琐事不断的消费品行业，并没有太多
8、的人给予关注，也鲜有通俗实用的“教科书”可供他们学习和参考。这些年来，我担任许多企业的营销顾问，有幸见证了太多企业的兴衰成败，倾听了太多企业老板们的郁闷烦恼。而接触越多，感触越深，责任感越强。谁来编写这样一本“教科书”呢？文人？历练太浅；学者？理论太深；洋人？不服水土；商人？门户壁垒。于是，我有一种强烈的使命感，有一份按捺不住的冲动，有一股涌动的激情：展现一个鲜活的达芙妮，呈现一个成功的达芙妮，让达芙妮的成功带给更多企业、更多企业管理者以启迪。达芙妮中国消费者家喻户晓的品牌；达芙妮中小企业群体中的一个标本；达芙妮品牌连锁专卖的开路先锋和佼佼者；达芙妮正在以百米时速飞快奔跑。本书之所以选择研究达
9、芙妮，正是因为零售时代的到来让她成为了行业追逐的焦点，正是因为她也曾历经了中小企业发展的磨难，正是因为她的成长无处不折射出中小企业的影子，正是因为她代表着中小企业未来的希望。第一，她从生产商起步，多年依靠接国外订单、赚取加工利润来维持，如今却蜕变为专业的营销公司。第二，她曾长期依靠传统的批发模式经营，靠着自己的摸索，如今却已建立起了强大的零售连锁专卖王国。第三，达芙妮品牌从无到有，历经坎坷，在很短的时间内发展成为高知名度、高美誉度和高忠诚度的优秀消费品牌。第四，她虽是家族企业，但是彻底的公司化改造却让她成为香港联交所的上市公司。第五，她所从事的虽然是低门槛、劳动力密集型的鞋行业，却以科学管理打
10、造自己的核心竞争力。第六，她也曾遭遇过中小企业面临的所有问题，也曾经连年亏损，甚至濒临破产，但是在短短的 10 年时间里，她走出困境，业绩取得了 10 倍的飞速增长。 自序一(2)看别人的成功，我们不应该仅仅羡慕她今天已有的辉煌，更应该探寻她昨天所走过的路！达芙妮高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何在内忧外患中脱颖而出，特立独行，奠定自己在行业中的标杆地位的？在她的发展中，又遵循了哪些基本的规律和路径？一言以蔽之，达芙妮的发展对广大中小企业的成长壮大能提供哪些有意义的借鉴和经验？本书力求通过对达芙妮经营管理体系的全方位剖析，从战略到组织，从管理到文化，从营销到
11、物流，从渠道到零售，用活生生的事件，用浅显易懂的语言，为企业经营者们传授看待问题的思维和视角，介绍企业从小到大、由弱到强的路径和方法，揭示企业高速成长背后的规律和规则。书中所把脉的问题一针见血，所给出的解决方法对症下药。可以说，书中所述的一招一式对于化解目前许多企业管理中存在的成长烦恼会有切实的帮助，很多方法和策略对企业历练内功、强身健体都有借鉴作用。因此， “适用”正是本书的最大特点！本书虽是讲达芙妮，但并不限于达芙妮，她是我 20 年职业生涯中刻苦实践与努力学习的成果。我只希望，借助本书所述的 75 段小故事，能够揭示一个优秀企业的成功真谛；我只希望，本书这 75 段大白话能像一面面镜子，
12、在你下班之余，在你旅行途中随时读上一段，在你会心一笑或者微微蹙眉的一瞬间，照着“镜子”看清楚自己。用他人的成功，引爆自己的胜利；吃别人的堑，长自己的智。阿基米得说：“给我一个支点，我就能撬动地球。 ”也许本书的某一个观点、某一个故事、某一段案例或者某一个方法，无意间就成为了你事业的一个“支点” ，为你撬开了智慧之窗，为你敲开了成功之门，引导你踏上了一条发展之路！大文豪萧伯纳说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然是各有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交换这些思想，那么，我们每人将有两种思想。 ”我 1992 年加入达芙妮公司，
13、亲身经历、亲眼见证了她的起起落落，这是我职业生涯中最幸运的事情。这么多年来，无论是身在其中还是置身事外，我都从未停止过对达芙妮的关注和研究。我认为：倘若能将自己的幸运与他人分享应该是人生的一大乐趣。当然，无论我多么地了解达芙妮，无论我在写作本书时是多么地想完整而真实地描述她的成长轨迹、揭示她成长的内在规律，但毕竟只是一家之言；况且达芙妮从来不曾停止过发展和变化，因此本书的错误和不足在所难免。经营管理如同天马行空，永远没有标准答案可言，永远没有对错之分，适合自己的才是最好的。因此，本书旨在抛砖引玉，用真实的达芙妮、用达芙妮的真实来引发管理者们的思考，启迪管理者们的智慧。与其临渊羡鱼，不如退而结网
14、！我将此书献给那些不甘心只观赏别人精彩的人们。我衷心希望在不久的将来，能有越来越多的中小企业，有能力屹立于优秀品牌之林，有实力与强势品牌抗衡；能有越来越多的代理商和零售商，早日建立起自己的强势渠道和专业零售王国，有气魄与优秀品牌媲美。倘若能激发这样的斗志，能达到这样的目的，我的心血就没有白费了，本书的使命也就完成了。 自序二(1)因为工作的便利，我有幸频繁接触各个阶层的管理人员和普通员工。我由衷地感谢我的客户提供给我的这些难得的机会，让我可以不断学习，不断思考，积累经验，增长智慧。在工作的过程中，我也深感本行业管理基础的薄弱和管理水平的落后。为医者，治病救人；为师者，答疑解惑；为友者，排忧解难
15、。我无意以“医生”或“老师”自居，但是作为本行业里的一分子，我愿意尽自己的绵薄之力，与同行们一道面对困难，探讨解决问题的良方。总结自身的工作经验，我精选了企业最具普遍性和代表性的 50 个实际问题，对照达芙妮近 10 年来在这些方面的探索和实践，希望借本书为同行们找到一个参照。1.将品牌与商标混为一谈，以为有商标就是有品牌，分不清生产商品牌与渠道品牌、零售品牌之间的差别。2.摸着石头过河，没有 3 年、5 年企业发展的中长期战略规划。3.“鸡蛋不放在一个篮子里” ，在条件不具备的前提下，盲目地进行多品牌、跨行业投入。4.企业普遍意识到：如果不拥有自己的强势品牌，有朝一日终将沦落为他人的加工厂。
16、5.高薪聘请或“挖角”得来的职业经理人无法发挥作用。6.“疑人也用，用人也疑” ，对职业经理人存在信任危机。7. 在公司化进程当中，对人力资源组织、管理、使用的茫然。8.家族成员都是“打江山”的功臣，谁也不愿意“功成身退” ，推动公司化管理阻力重重。9.老板就是制度，老板的习惯就是流程，老板的认可就是标准；制度是老板制定的，破坏者常常是老板。10.职业经理人频频“跳槽” ，不愿意潜心“练功” ，更不愿意将企业的成败看作自己的责任。11.在连大学生都难就业的大背景之下，许多企业还是选不到人，教不出人，用不好人，留不住人。12.企业投资培养管理人员，培训终端店长，可是频繁的人员流动，让老板们常有“
17、为人做嫁衣”的失落感。13.请顾问、请讲师、借“外脑” ，钱都花了，可效果始终无法持续。14. 企业文化、团队建设等“软”投资，是管理者面临的难题。15.区经理能力强，市场就做得好；区经理能力差，市场就做不起来。专卖店也是看店长的能力。管理的成与败，决定于个人的能力。16.企业已经十几年了，可是老板总感觉没有规矩。员工丢三落四，被动消极；代理商问题层出不穷，没完没了。事无巨细都得老板亲力亲为，一再耳提面命。17.物流、信息流对于许多企业来说，还十分地陌生；建制标准化、规范化和科学化的物流和信息流管理系统，似乎离中小企业还十分遥远。18.外采致使每个企业的产品雷同；不外采，自己的技术开发能力和生
18、产成本又没有竞争力。19.竞争同手的生产厂家找得到，竞争同手的下单款式买得到，可为什么还是卖不过别人？20.外采工厂的生产质量不稳定，交货不及时，货款催得紧，好货要不到。21.“以产定销”依旧是主流，没有几个企业能真正实行“以销定产” 。22. 不知道批发和零售有着完全不同的开发和采购技巧。23. 缺乏数据支持，订货会成为“制造库存”和“赌博”的游戏场。24.公司花了大量的费用投入研发，组织开发了成百上千的产品新款，可是客户选版如同“抓中药” ，款式少，订单小，订货不集中。公司也根本无法向生产供应商争取好的价格、好的合作条件和及时的交货期。25.下单多，怕库存积压；下单少，不够卖，追加总来不及
19、。26.下单、追加、备货、互调等库存管理的各个环节仍旧处于老板“拍脑袋”决策的状态。什么好卖，什么不好卖；什么该追加，什么不该追加；追加多少，追减多少，全凭“感觉”和“印象” 。27.每次订货会都是选最“好”的款式，可是能“跑量”的却没有几个。下单像摸彩票似的，中榜率太低了。 自序二(2)28.夜以继日地忙，可到头来利润没有，而库存或放账却越来越多。29.营销就是打广告，促销就是打折；整个行业对营销的理解非常狭隘，营销手法单一、雷同；行业缺乏专业营销队伍。30.代言人请了，广告费花了， “名牌、驰名”也有了，可销售却怎么仍然不见起色。31.花巨资请来代言人，可是除了拍几张平面广告，也没起什么作
20、用。32.价格战就像出车祸，我不惹别人，可别人却来碰撞我，明明知道结果必定是两败俱伤，可是不跟进又不行。33.有些品牌天天搞促销，他们靠什么赚钱？34.不开零售店，是等死；开零售店，是找死。35.专卖店经营与档口经营有何差别？36.缺乏零售经验，不懂零售的赢利模式，所以开专卖店先考虑风险，找便宜的、面积小的、租期短的。37.专卖店开了，产品还是档口的产品，管店的还是家里人，促销不会做，销售总不好。38.同样的产品，贴上别人的商标能赚钱，而我们赔本卖还没人买。39.代理商做得大，常常“功高盖主” ，要求也特别多，有些甚至“挂羊头卖狗肉” ，借助公司的资源，经营自己的品牌；代理商做得小，言听计从，
21、可是市场总做不起来。40.零售商信息、终端销售信息、库存情况等，是代理商的“商业机密” ，不想让公司知道。41.放账和支持变成了“肉包子打狗” ，欠着甲企业的账，扩张乙企业的市场；甚至为了控制厂家，有钱也不还。42.看着放账滚雪球似地增长，企业收也不是，放也不是，十分被动。43.职业经理人往往是以销售业绩作为考核标准，所以他们为客户争取支持，包括装修、道具、放账等等。44.代理商们认为，品牌终归是公司的，所以，零售租金、装修道具、终端促销、人员培训等，天经地义就是公司的事。45.代理商、经销商区域做不好，怕被取消资格；区域做得太好，又怕被公司收回自营。46.代理商困惑：竞争越来越激烈，生意越来
22、越难做，未来靠什么竞争？出路在哪里？47.代理商无能，该取消；可是取消之后，账怎么清？市场怎么接？找谁能做得好？48.招商难，招到好的代理商难，管好代理商更难。49.设立自营分公司，派谁去管？钱、货、人，总公司怎么能放心？50.企业文化不就是贴几幅图片，喊两句口号，开几次联欢会，最多再捐点钱给“希望工程” 。当您看完上述问题，觉得这些问题都与您无关，那么请不必浪费时间阅读本书；当您看完上述问题，觉得正是这些问题困扰着自己、困扰着自己的企业，而一直又苦于找不到解决问题的方案时，那么，请您静下心来，细读眼前的这本书。因为，上述问题都曾经折磨着达芙妮，又都一一被达芙妮迎刃而解；因为，本书正是围绕上述
23、问题，在探寻解决问题的具体方法。也许您的企业距离今天的达芙妮还有一段距离，也许达芙妮当时解决问题的方法并不适合您的现状，也许上述问题没有完全统一的“标准答案” ；但是，这本书要告诉您的是：“方法永远比问题多一个” 。希望本书能带给管理者们直面问题的勇气，指引管理者们寻找答案的路径，启迪管理者们摆脱困境的智慧；希望本书能帮助更多的人取得成功，创造更多的财富。 第一篇 战略侧记 1孙子云：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。两军交战，最高明的较量是以“谋略”制胜，胜得兵不血刃；最拙劣的较量是两军对垒、短兵相接、互相攻伐，结果往往是伤痕累累，损失惨重。商场如战场，商家之间竞争的残酷性与战争相比有
24、过之而无不及！据有关资料统计，1970 年的全球 500 强企业，12 年后即 1982 年就消失了 1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业中，有 85%是由于企业家的决策失误所致。许多同行都感觉“看不懂”达芙妮，因为她神秘而低调，在行业内我行我素，独来独往，不事张扬。而更多的同行则惊讶于达芙妮的迅速崛起，好奇于达芙妮成功的原因。要探究其中奥妙，必须从“伐谋”的“谋”字开始。正因为达芙妮“谋”得正确，才有了一片艳阳天，赢得了至少连续 10 年单一品牌女鞋销量全国第一的骄人战绩！“谋”些什么呢？如果说 2002 年前的达芙妮还是个懵懂小子，凭着顽强和不屈开创了一片天地，那么，从 200
25、2 年开始，达芙妮就已经脱胎换骨成为了一个“谋略家” ，并对“达芙妮是谁” 、 “达芙妮走到了哪里” 、 “达芙妮要什么” 、 “用什么方法才能快速到达胜利的彼岸”等战略问题，有了日渐清晰的认识和准确的把控。达芙妮 10 年间围绕着自身战略目标，谋定而动，重磅出击，战果辉煌！达芙妮为什么能走得如此潇洒呢？不必空谈大道理，不必上纲上线。企业的成功并非都是惊天动地，也许揭开内幕看到的全是零零碎碎、点点滴滴。其实，这才是真实！一叶知秋，让我们一起撩起达芙妮神秘的面纱，解开心中的迷惑吧！ 恩威并施的“掌门人”(1)要读懂达芙妮，必须先读懂她的“掌门人”永恩投资(集团 有限公司总经理陈贤民先生。在永恩人
26、的心目中，陈贤民是一位传奇人物。他出生于书香门第，却白手起家、成功于实业。说他威严，因为他明察秋毫，无所不知，让集团的每一位高级干部震慑；说他随和，因为他总是笑容可掬，平易近人，号称“笑面虎” ，受到每一位干部员工的敬重和爱戴。他领导整个集团，从分布各省的工厂到国内销售部；从台湾、香港到福建、上海、安徽，从金融到实业，数万名员工，近百亿的生意他那运筹帷幄、决胜千里的大将风度；他那指点江山、谈笑风生的强者风范；他那高瞻远瞩、审时度势的企业家风采，让所有人都相信：他就是达芙妮保驾护航的“护身符” ，是达芙妮的旗帜，是达芙妮总能先人一步的定海神针！在我们身边的一些总经理，有些整天板着一张脸，唯我独尊
27、，严肃得让人绕道；有些人终日杞人忧天、如临大敌，让人紧张兮兮；有些人日理万机、满脸疲惫、不拘小节；而更多的总经理废寝忘食、鞠躬尽瘁，号称“劳动模范” 。还有许多人将自己当成“全能冠军”，大至战略决策、小到办公室清洁，无一不到场，事必躬亲。而在永恩集团，我们看到的却是这样一位另类总经理！陈贤民戏称自己的生活是“喝酒，坐飞机，交朋友” 。工作只有两项：定战略，用干部。他出国看趋势，回国看市场；定方向，下指标，听汇报；参加高干会，推荐必读书，喝酒交朋友，一个月难得有时间坐在达芙妮总部。汉高祖刘邦曾问韩信：如果我亲自带兵的话，能带多少？韩信说：差不多十万。刘邦又问：那你能带多少？韩信说：多多益善。汉高
28、祖不高兴，反问道：为什么能带百万兵的将军却被只能带十万兵的我管着呢？韩信说：“陛下虽不善统兵，却善御将。 ”一句话点明了老板与干部的分工，明确了老板的职责。陈贤民家在国外，他在上海总公司的日子不住宾馆，却住干部宿舍。他不准干部宿舍的房间里单独配电视机，所有干部同在一起用餐，同在一间大客厅里看电视。据说，这样能促进互相间的交流和沟通，不会疏远关系，减少误会。每天他最早上班，按时作息，准点下班，生活规律安排得就像军人。他特别强调准时吃饭，常常挂在嘴边的一句口头禅是：“连吃饭都赶不上的人，能做好什么事！”他在总公司的日子，谁也不敢吃饭晚到半步，平日废寝忘食的干部们变得生活极有规律。他看上去很悠闲，很
29、少坐办公室，很少有来电，活脱脱一个“甩手掌柜” 。他的办公桌上几乎没有文件，办公室时时刻刻清爽、清静、整洁。他开会只需要一纸草稿、一个黑板；他不需要话筒，永远站着说话，铿锵有力、简明扼要，没有一句多余话。再重要的会议，他的发言也从来不超过半小时，可句句言之有物、切中要害；再重要的会议，他能参加的极限只有半天，还一会儿坐着、一会儿站着，给人感觉他似乎时刻准备着要离场。有时候，他似乎心不在焉；有时候又好像已经“假寐” 。但你可千万别大意，什么都逃不过他的眼睛和耳朵。由于他的坚持，永恩集团开会废除了书面报告和照本宣科的习惯，禁止吞云吐雾，达成了办公区域禁烟的目标。他注重形象，常常一身名牌休闲装，给人
30、的感觉永远是精神抖擞，给人的印象永远是“行如风、坐如松、声如钟” 。有时哪怕是应酬到凌晨，第二天他照样能够精力充沛地最早出现在办公室。他传递给员工的永远是无穷的力量、无限的活力和战无不胜的雄心！总经理怎么工作？归纳起来，陈贤民的决策始终把握三个要领，那就是：用合适的人，做正确的事，用有效的方法。管理理念之一：用合适的人汉高祖说：“夫运筹决策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，故吾所以有天下。 ”为君者，最大的能耐在于擅长用人。企业也如此！钢铁大王卡内基曾经亲自预先写好自己的墓志
31、铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中任用比他自己更优秀的人。 ”在永恩集团，陈贤民就以擅长鉴别人才、大胆启用人才而著称，许多干部都将他看作自己的“命中贵人” 。从创业初期就追随陈贤民打拼，至今已在永恩集团工作近 20 年的骨干比比皆是。恩威并施的“掌门人”(2)为什么这些干部们从年少到白头、忠贞不贰地跟随着这么一位虎虎生威的老板，乐于奉献自己的青春和聪明才智呢？对于用人，陈贤民有其独到的见解：1.德本才末。陈贤民认为，个人英雄主义的时代已经过去。抱团打天下，依靠团队的智慧和力量才有战斗力和爆发力，事业才能永续经营。一个人再优秀，如果离开了集体这块土壤，其能力也就不可能得到尽情发挥。所以，陈
32、贤民反对个人英雄主义，重视团队精神和对团队协作能力的培养。他认为一个店的优秀、一个分公司的成功，如果是依靠某一个人的贡献，那将是一件令人担忧的事情。陈贤民认定：对员工品德的重视，应该胜过对其能力的重视。因此，永恩集团选人、用人，先看“德” ，再看“才” ，十分看重干部的人品。汪精卫是个才华横溢的人，书法方面的造诣很深。但是，练书法的人没有一个人说要练“汪体” 。书法中的宋体，本来是宋朝的奸臣秦桧所创，但是中国人厌恶其为人，这种字体被命名为宋体而不是秦体。几千年的中国历史始终奉行的是“德本才末” ，一个人再有能力，若是品德不佳，人人将避而远之。2.财散人聚，财聚人散。1995 年永恩集团在香港联
33、交所成功上市，干部们得到认购股票的优先权；1996 年永恩集团参股真锅咖啡在大陆的发展事业，干部亲属得到优先、优惠开加盟店的机会；2000 年以后，永恩集团到安徽等省市征地建厂，干部们得到优先当股东的机会只要集团增设新的事业、扩张新的版图、找到新的利润增长点，陈贤民首先想到的是集团的骨干，给干部们提供参与的机会，让干部们体会共同创业、分享胜利果实的喜悦。正因如此，财散人聚，风雨同舟，才有了二十年如一日牵手共闯天下的佳话！3.干部的权力可以无限大。“用人不疑、疑人不用”说起来容易，做起来难。而陈贤民却做到了！在公司，他从不直接插手干预经营的具体事务。比如说采购，他只问总订单量和营业目标，不管你具
34、体采购些什么、从哪里采购；比如说开店，他只要求开多少家新店和关注原有店的月平均业绩，而不管具体开在哪里；比如说费用，他只掌控总的预算和资金流向，强调严格按照预算调拨资金他在强调授权的同时，特别讲究资金预算和决算的准确率，尤其是数据和报告的及时性，反对“先斩后奏”或“先斩不奏” 。古人云：“地之秽者多生物，水之清者常无鱼。故君子当存含垢纳污之量。 ”作为老板，什么时候该精明，什么时候该糊涂；什么时候该洞察秋毫，什么时候该睁一只眼闭一只眼，实在是一门高深的艺术。陈贤民语录：干部权力的大小取决于你自己！4.你是三足鼎吗？学数学的人都知道，在所有图形中，三角形是稳固性、平衡性最好的图形。永恩集团在考核
35、和评议干部的时候，陈贤民非常强调“一把手”是否培养出了“左膀右臂” 。他认为独木难成舟，孤掌难鸣，团队要巩固、公司要发展，必须随时要有“储备干部” 。他自己身体力行，也从来没有停止过对接班人的物色和悉心培养。对于“小字辈” ，他既耳提面命，又充分授权。他常常告诫干部：“你不设法让手下替代你、超过你，那么你就永远也没有被提升的机会，因为现在的位置离不开你！”永恩集团的干部有 95%以上由内部成长提拔起来， “空降兵”的使用率不高，存活率也不高！5.不批评就是表扬。跟随陈贤民的干部都领教过他犀利的目光和一针见血的批评，因为他洞察秋毫，几近苛刻，毫不留情。他走进工厂，要求地面一尘不染；他走进仓库，要
36、求堆积的包装盒能拉出整齐的对角线；他走进厕所，要求洗脸盆没有水渍；他查看报表读材料，一个数字、一个小数点他都记得清清楚楚，若是将来你有丝毫的改动，根本无法逃过他的“法眼” 。他常说：“我可以容忍大家的疏忽，但是我自己不能，因为竞争太残酷，市场从不给我疏忽的机会。 ”因此，他到过的地方，他检查过的工作，他交谈过的干部不批评，就是表扬！永恩集团的干部们都知道，陈贤民看中你才会“折腾”你，眼里有你才会严格要求你；如果他不再批评你，那就意味着他已经不再对你抱有希望。所以，被总经理“折腾”是你的幸运！ 恩威并施的“掌门人”(3)6.不犯错误的干部不是好干部。常言道：“多做多错，少做少错，不做不错。 ”有
37、些人为了不犯错，习惯于推诿，从不创新；还有些人为了少挨批评，事事谨慎，裹足不前。面对瞬息万变的市场，优秀的企业、优秀的干部要保持高度的灵敏度和灵活性，要有随机应变的能力，要有不断创新的勇气，更要拥有面对挫折和失败的坚强毅力。陈贤民认为，一件事不去尝试，那你 100%输了；大胆去尝试，有 50%的可能会输，但也有 50%的可能会赢。不敢犯错误的干部，不是一个好干部！一个人跌倒一次不要紧，只要不是在原先跌倒的地方再跌一次就可以了！7.书中自有“黄金屋” 。达芙妮的高级干部总有看不完的书，多半是陈贤民“周游列国”搜集来的教材。陈贤民认为，市场竞争如此激烈，企业经营风险如影随形，根本不允许企业“摸着石
38、头过河” ；况且企业也根本没有必要去独冒风险，投入巨大的人力、物力和财力去摸索发展之路。书中自有黄金屋，聪明人要善于借鉴他人的经验或教训，要善于踩在成功者的肩上继续攀登。因此，打造学习型企业是陈贤民十分推崇并身体力行的一项工作。向他人学习，向书本学习，向专家学习！书，是最无私的老师，是最好的老师！陈贤民语录：总经理的责任在于看人、选人和用人，而不是做事。管理理念之二：做正确的事有位作家说：“如果你的火车行驶在错误的铁轨上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的。 ”反过来，如果你选择了正确的轨道，那么，你所到达的每一个车站都应该是正确的，误差只会是到达的时间迟早而已。1.连锁专卖是唯一出路。早在
39、 1995 年的时候，代理批发业务占达芙妮 40%的销售比重。当时只要有一个样式被代理商看中包销，一次就可以接到数万双订单。买断交易，款到货发，既省心又省力。可就是在这种情况下，陈贤民认定，批发模式已不能适应未来市场发展的趋势，应该寻找新的出路。1996 年，在他的坚持之下，达芙妮花高价钱在上海的淮海路上开出了第一家零售专卖店。但由于毫无专卖店的经营管理经验，这家专卖店的销售业绩并不理想，管理上漏洞百出，亏损严重。一时间，质疑的、抵触的、反对的、放弃的声音一浪高过一浪。1995 年前后，达芙妮专卖店的销售额仅占企业总销售额的 5%。没有人重视它，更没有人相信连锁专卖将是达芙妮的未来除了陈贤民！
40、在他的坚持之下，永恩集团成立了专事连锁零售发展和管理的新部门零售事业部。他说：“店里没有生意，就上街派发传单。店门口不行，就多走 500 米；500 米不行，再多走 1000 米每天哪怕是多卖一双鞋，每月哪怕是少亏了一元钱，那就是进步，就有希望。 ”陈贤民亲自坐镇，抽调全公司的精兵强将充实零售事业部。朋友来了，客户来了，不管是中国人还是外国人，他都亲自陪同去专卖店，目的就是让你买鞋。哪怕客人只是花了 100 元钱成交了一双鞋，哪怕一转身他要赔血本请客人吃鲍鱼、鱼翅，只要专卖店有成交，他都会高兴得如同孩子般手舞足蹈。刚开始的三年，达芙妮专卖店是亏多赚少，但迫于陈贤民的坚持，新店还在不断地继续增开
41、。自从上海第一家专卖店开张之后，陈贤民每月都详细过问新店增加的数量及经营状况，每年都下达硬性的开店指标。他就像西方的传教士一样，不管你相信还是不相信，他坚持念自己的“经” 。越是困难，他越坚持。如今再回首从前，大家都不得不佩服陈贤民的高瞻远瞩，佩服他的正确指航！2.为什么非得用真皮？2000 年之前，达芙妮每年都是夏季赚钱，而春、秋、冬三季都亏损。当时，同行们戏称达芙妮是“做凉席的，卖冰淇淋的” 。检讨亏损的原因，所有人都习惯于将责任归咎于产品。舆论普遍认为，达芙妮的产品“内衬不用羊皮” 、 “做工不够精致”等就是导致销售不好的原因，甚至是唯一的原因。由于代理商、分公司怨声载道，呼声高涨，无奈
42、之下，达芙妮的商品曾经一度往高档次的方向发展。这样，产品成本大幅上扬，零售价自然是水涨船高，结果导致销量锐减、市场萎缩、库存暴增、资金无法回笼，企业几乎倒闭。 恩威并施的“掌门人”(4)面对残酷的现实，陈贤民果断刹车叫停，当即指示：压缩新品产量，全力清销库存；大比例采用非真皮材料，降低产品成本；强项商品凉鞋的销售时段延长为每年 7 个月。面对当时的一片质疑声，陈贤民说：“LV、PRADA 这些世界顶级品牌都靠 PU 革和特殊面料生存。可口可乐 99.7%是糖和水 总统喝它也没觉得丢人。美国人比我们富裕多了，可他们下给我们工厂的订单、从我们这里买走的产品却都是非真皮的，为什么我们就非得用动物皮？
43、”经过产品调整，公司库存迅速得到消化，销售额明显回升，资金周转日渐改善。3.香港联交所上市。1995 年永恩集团在香港联交所成功上市后，正式完成了永恩集团从家族企业向上市企业的成功转型，这极大地提升了企业和品牌的形象和知名度，更为永恩集团随后几年的大力发展提供了坚实的资金保障。上市 10 年，永恩集团的股价随着它在中国大陆市场的飞速发展而成了投资者追捧的“香馍馍” ，究其原因可归纳为：(1)赢利模式得到投资者的普遍认同。其一，产品定位于大众，薄利多销，规模制胜。其二，已有的销售网络四通八达，遍布全国几乎所有的大中小城市。其三，发展迅猛而稳健，背靠中国大陆蓬勃发展的市场经济，扩张的空间非常巨大。
44、其四，采取零售连锁专卖的经营模式，可以不断复制。投资者对企业的未来发展前景充满希望，对未来的预期有着较为清晰的把握。(2)基础管理工作得到投资者的认同。达芙妮将连锁零售专卖当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。在扩张市场的同时，在物流建设、信息建设、人才建设等方面持续投入巨资，已经形成品牌的核心竞争力，其优势遥遥领先于同行业。(3)领先的战略、强大的品牌知名度以及独特的定位优势深得消费者的认同。(4)实业与贸易并举，内销与外贸均衡发展，抗风险能力强。4.先活着，再说品牌。1998 年冬天，永恩集团发生了严重的危机。当时正面临整个鞋业的“大洗牌” ，面临着传统的营销模式向连锁零售转折
45、的关口。接近岁末年关的时候，银行贷款要偿清，工厂货款要清算；而销售不畅，库存积压，资金几乎断链。当时公司高层异常紧张，陈贤民果断决定：不惜代价抛售库存， “anyprice”(只要能卖，不设价格限制 ！公司上上下下反对声一片，大家都担心辛辛苦苦建立起来的品牌会在消费者心目中毁于一旦。面对这种质疑，陈贤民头脑十分冷静。他说：“先要生存，才能谈发展；先有生存，才有发展。命都快没有了，还谈什么品牌？”在他的坚持下，轰轰烈烈的清库存战役在全国打响，资金迅速得以回笼。永恩大难不死！正是这种务实的态度，挽救了达芙妮！5.轻装上阵才能全速前进。达芙妮在开始连锁零售专卖的前几年，各区域干部因为缺乏零售专卖经验
46、又迫于指标压力，无一例外地采取“有店先开再说”的策略。这样，达芙妮直营专卖店以每年 100 家以上的速度增长，但是亏损店的比例却高达 30%。这既极大地影响了利润，也严重影响了品牌形象，同时造成大量的产品库存积压。在这种情况下，陈贤民再次指示：无条件关闭亏损店和“鸡毛小店” ，集中人力、物力、财力大力开拓标准店、形象店。同时，同一城市改单间店为多间店并存，改小门面店为大门面店。总公司对各区域的考核也不再简单地只以开店数量为标准，更多侧重于对店面立地商圈的战略地位、店铺形象、单店月均业绩以及利润贡献度等项目的考核。“集中火力打歼灭战”的策略还曾经应用在多品牌战略上。在同行业纷纷推出多品牌、多种类
47、经营的时期，永恩集团也曾不甘寂寞地先后推出三个新品牌，还有箱包、丝袜甚至化妆品。但是，这些并没有给企业带来效益，反而分散了企业资源。这时，陈贤民再次下令，果断将“副业”砍掉，集中精力主攻达芙妮连锁专卖事业。陈贤民语录：做正确的事比正确地做事更重要！ 恩威并施的“掌门人”(5) 管理理念之三：用有效的方法1.指标是摘不到的“苹果” 。从 2000 年开始，每年 11 月都是各级主管最紧张的时候，因为陈贤民代表董事会下达的各项新年指标总会“狮子大开口” 。当营业额只有 4 亿元的时候，他会下达 7 亿元指标；当营业额完成 13 亿元的时候，他会下达 18 亿元指标；当营业额完成 22 亿元的时候，
48、他的指挥棒指向了 40 亿元天方夜谭？异想天开？痴人说梦？都不是！从 1999 年至今，达芙妮的成绩无一不应验了这位“狂人”的神机妙算。人的思维模式有两种：一种是从现有资源出发，看人备菜，正向推演，步步为营，量力而行。另一种是从目标出发，反向推演，步步衔接；从目标反推回来配置资源，规划战略战术；用“应该”来代替“已经” ，从无到有，从理想到现实。陈贤民就是典型的反向思维者，就是典型的理想主义者。对于他的“欲壑难填” ，他的“狮子大开口” ，他的“不可理喻” ，常常会让人瞠目结舌。曾经有胆大的干部找到陈贤民，问他指标是如何得来的，哪曾料想他早已将每个区域的底细摸了个一清二楚：现有多少店，单店贡献
49、是多少，应该可以做到多少；空白区域和新增区域在哪里，增长点在哪里；竞争品牌的市场占有率已经达到了多少，我们还有多少空间一笔一笔，有理有据，令人无法反驳！事实也证明，他下的指标几乎“百发百中” 。对于指标，许多人的习惯做法是：指标凭空说，遇到困难就修改指标；走到哪里算哪里，谁也没有将指标真正当一回事。而在达芙妮，指标就是“军令” 。不管遇到什么问题，不能修改指标，只能修改方法；没有任何借口，方法永远比问题多一个！陈贤民说：“有信心不一定能赢，但没有信心肯定会输；有行动不一定能赢，但没有行动肯定会输；有目标不一定能赢，但没有目标肯定会输。 ”他总是让团队挑战极限，还常常自鸣得意地打比方说：“人需要压力才能成功！你看看篮球，它自己不会弹起来，但是依靠外界的下拍力，它可以弹得很高。下拍力越大，篮球弹得越高。但是，前提是篮球自己不能先泄了气。 ”在他的“高压政策”下，达芙妮人人讲指标、天天追进度、日日盯达成目标。奇怪的是，从 2000 年开始，陈贤民确实像个预言家，他那些看似“绝不可能”的指标几乎从不落空，年年得逞，那一个又一个的“天方夜谭”竟然最终都成为了现实！英国文人萧伯纳说：“进步在于提出不合理的需求。 ”2.以成败论英雄。陈贤民是一位爱护下属可又特别不留情面的总经理
