1、杰 出 班 组 长 技 能 提 升,本次培训课程提纲,杰出班组长角色 杰出班组长的沟通技巧 杰出班组长辅导下属与激励 班组长时间及会议管理技巧 实战管理技巧 管理工具与持续改善,杰出班组长角色,班组长的沟通角色 班组长的服务角色 班组长的培训角色 数字化管理者角色,企业经营理念的沟通者,您企业的企业精神是什么？ 您企业的理念是什么？ 您如何解释这个理念？ 您如何使用这个理念来“管理”下属？ 您如何用这个理念来指导自己的工作？,企业经营目标的沟通者,自我目标管理 企业经营目标的自我学习 企业目标的分解 企业经营目标在自己工作中的基础作用 与上级管理人员的目标沟通 与下属的管理目标沟通 给下属进行
2、目标分解 让下属明确自己的工作目标,企业文化的沟通者,企业经营的核心理念 管理工作的核心理念 企业文化的传播 下属员工：如何做？ 公司客户：传达什么？ 社会公众：代表谁？ 一张贺卡的故事,绩效管理的沟通者,与上级的管理沟通 企业经营理念 企业经营目标 与同级的管理沟通 团队建设与合作 与下属的管理沟通 持续的绩效沟通 绩效评价（PDCA）,什么是服务？,服务者的角色,下属的服务者,请记住： 你业绩的基础是你所管理的员工； 水能载舟，亦能覆舟； 为员工创造越来越好的工作条件； 为员工的成长与利益服务； 建设一个强有力的团队,持续的绩效沟通与服务,要达到以上的目的，需要怎样做？ 如何为员工创造工作
3、条件？ 如何为员工创造学习条件？ 如何为员工创造业绩提供最好的服务？ 如何帮助员工克服困难？,如何进行服务？,只有了解了，才能有服务 如果员工没有业绩，或者业绩低下，如何服务？ 如果员工有业绩，如何服务？ 如果部门有了业绩，如何汇报工作？,如何建设一个团队？,培训者,培训者的角色,什么是培训？,管理者的培训角色,您需要被培训，但是您更需要去培训 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护 公司要发展壮大，她有必要是一个学习型的现代企业 公司要发展壮大，她必须有一个学习型的管理干部队伍,培训的第一负责人 是谁？,如何培训你的员工？,如何
4、培训自己的部下呢？ 什么时间？ 什么地点？ 使用什么方法？ 培训什么内容？ 为谁培训？ 怎样与工作相结合？ 怎样与员工的成长相结合？,杰出班组长的沟通技巧,四种管理方式和沟通,沟通平台的建立与关于沟通的沟通,经常和下属进行关于沟通的沟通 建立统一的沟通平台 建立关于沟通的平台 建立关于信息管理的平台 建立生产现场的沟通平台 建立有关绩效的沟通平台 ,管理人员激励误区,激励是公司的事情； 重业务不重激励； 激励等于奖励； 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没有问题： 不了解员工的需求； 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段 随意的激励与随意的承诺,请对下面的十个期望值进行排序,良好的工作环境 挑战
5、性的工作 工作有保障 提升和成长机会 适当的纪律程序 高薪 工作做的好并得到承认 员工援助方案 对自己忠实的主管 能够参与影响他们工作的决策,根据调查员工的排序,工作做的好并得到承认 高薪 员工援助方案 适当的纪律程序 良好的工作环境 挑战性的工作 对自己忠实的主管 工作有保障 能够参与影响他们工作的决策 提升和成长机会,雇主与管理者的排序结果,挑战性的工作 工作做的好并得到承认 能够参与影响他们工作的决策 工作有保障 高薪 提升和成长机会 良好的工作环境 对自己忠实的主管 适当的纪律程序 员工援助方案,传统的三种激励理论,马斯洛需要层次理论,“X理论和Y理论”之X理论,员工天生厌恶工作，一旦
6、有可能，就会设法逃避工作 因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实现预期的目标 只要有可能，就会逃避责任，安于现状 大多数人贪图安逸，没有抱负 ,“X理论和Y理论”之Y理论,员工把工作看成和休息与游戏一样自然 如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过程中做到自我指导和自我控制 一般来说，人们不仅接受责任，甚至会主动承担责任 作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也具备这种能力 ,赫茨伯格的激励保健理论,有一些因素会激励员工，给员工带来满意；还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。 公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、薪酬等被称为“保健因素”； 强调成就、得到承
7、认、独立工作、责任感和成长等，被称为“激励因素”。,为什么产生了不满意？,激励保健理论的应用 如何消除不满意？ 体制、管理方式 改善工作条件、改善人际关系 增加工资福利、增加安全感 如何提高满意度？ 成就、认同 工作兴趣、责任感 职业发展、晋升,最新的三种激励理论,公平理论（Equity Theory）,员工会思考他们从工作中得到了什么（产出），付出了什么（投入），然后将自己的投入产出比和其他人进行比较，如果比率相等，就感到自己待遇是公平的，否则就是不公平； 个人不仅关心通过努力的绝对报酬，还关心自己报酬和其他人报酬之间的比较关系； 如果有不公平的产生，员工就会试图纠正；同时会产生压力，这种压
8、力就成为激励的根源。,期望理论(Expectancy Theory),人们会分析三种个系： 努力-绩效关系 绩效-回报关系 回报-个人目标关系人们的努力程度受这三种关系所能实现的期望程度的影响。根据期望理论，员工会在以下的情况下受到激励并发挥出最大能力： 员工相信努力能带来良好的绩效评估 良好的绩效评估能带来奖金或提升； 这些奖赏能够实现员工的个人目标。,一些员工有强烈追求成功的欲望，高成就需要者的动机是内在的，能产生内在激励效果； 发达国家，此类员工的数量约为10-20%，发展中国家会少一些； 高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的工作环境； 并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销售人员不一
9、定适合作经理； 可通过良好的培训激励员工的成就需要，例如成功学培训等。,成就需要（Need of achievement）,根据人格类型激励,四种人格类型 指挥型、关系型、智力型、工兵型 指挥型：充分发挥长处 关系型：对他们私生活感兴趣，同时利用好团队管理的技巧； 智力型：肯定他们的能力，加强沟通，发挥其智力； 工兵型：关心他们的小事，支持他们的工作，给予适当的报酬。,5、常见的激励技巧,班组长时间及会议管理技巧,班组长时间 及会议管理技巧,1、ABC分类法,班组长时间管理七大法则,2、生理节奏法,注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事； 注意研究你注意力集中的时间有多
10、长，在此时间内解决问题； 该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。,班组长时间管理七大法则,3、杜拉克时间管理法,现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。 记录时间； 分析时间； 管理时间。,班组长时间管理七大法则,以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能的齐头并进； 有效个人管理的六个标准（1）：一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划、欲望与 自制等应合谐一致；平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展；,4、 柯维时间管理法,班组长时间管理七大法则,有效个人管理的六个标
11、准（2）：有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同优先目标，但要相互呼应；最有价值事先做；重人性：个人管理的目的在人而不在事；有弹性：应可因个人作用和需求变化调整；携带方便：管理工具应便于携带，随时记录 与调整。,柯维时间管理法,有效个人管理的四个步骤确定角色：确定你认为重要的角色；选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的目标；安排进度：为这些目标确定完成时间；逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的顺序。,柯维时间管理法,写下你明天要做的6件最重要的事； 用数字标明每件事的重要性次序； 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求； 然后再开始完成第二项、第三项； 每天都要这样做
12、，养成习惯；,5、 艾维利时间管理法,班组长时间管理七大法则,20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此，也叫巴莱多定律； 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户； 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）； 最20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。,6、20/80时间管理法,班组长时间管理七大法则,“我要得到什么样的结果？” “这件事是否可以不干？” “这件事是否可以交给别人去干？” “是否还有更好的方法？”,7、日程表时间管理法,班组长时间管理七大法则,会议效率具体表现,高效会议的八
13、个特征,巧妙安排会议时间,规范的会议管理特点,超过1小时的会应有书面通知、议程表及相关资料。 所有与会者都要准备在会上发言。 准时开始，准时结束。 各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。 所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意。 意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮“黑脸”。 会议结束2-3天后，所有与会者应拿到会议记录。 所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。 必要时请第三方监控，以保证会议质量。,实战管理技巧,领导艺术和权威的塑造 表扬与批评的艺术 留住优秀员工,领导艺术和权威的塑造,什么是管理者？,什么是领导者？,领导的七个关键特征
14、,2、建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公”心； 规则二：成为业务的领头羊； 宏观上面的工作与微观方面的工作； 经验多、学历高不等于业务的领头羊； 领头羊不是永远的； 领头干不等于领头羊 规则三：言必行，行必果 错误的东西不是“言必行、行必果”； 归罪与解释； 说到做到不仅仅是对下属的承诺。,建立影响力的八个规则,规则四：预见性与预知性 规则五：演讲的能力与鼓动性 规则六：坚持不懈和持续 规则七：亲和力 规则八：关心下属,表扬与批评的艺术,赞扬和四种领导风格,指 挥 性 行 为,支 持 性 行 为,表扬的艺术,表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。善用表扬的管理者，就不会满足于对个人或集体的
15、优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。 表扬的四种方法： 表扬不能满足于对成绩的肯定，而应趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。 善于授经验于表扬之中，绝不简单地说：“干得不错”，而是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众下属，实现以点带面与资源共享。,表扬的艺术,善于寓道理于表扬之中。精明的管理者在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频繁地作廉价的表扬 ，在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；要善于抓住事情的精神实质，富于哲理，给人以启迪，但切忌任意拔高、
16、故弄玄虚；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发教育。,表扬的艺术,善于融鞭策于表扬之中。成熟的管理者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进的表扬，本身也就意味着对落后者的批评。在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。,批评的艺术,批评的四种方法 对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。 把准火候。人都是有自尊心的，即使是犯了错误的人也不例外，更何况绝大多
17、数的人也都是能知错就改的。批评时不仅要指出下属的错误，更要平心静气地和下属一起分析产生错误的原因，并共同探讨有效的解决问题的方法，给下属一种亲近感、爱护感。,批评的艺术,以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让下属从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。,批评的艺术,曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前
18、提下，让其自我感悟，自纠其错。,留住优秀员工,用理性打造企业团队。 第一，不要忽略赞赏的作用。 第二，包容员工的个性。 第三，管理者要多承担责任，少争荣誉。 第四，与员工进行感情交流。 帮助员工制定长短期的个人职业发展规划。 形成以人为本的企业文化。,准确履行班组长的职责,正确看待每一个员工的优点和缺点，平衡自己的心态。 留人的其他策略 招人不如留人 让每一个人都有事可干 培养员工对业务的兴趣 培训最好的礼物 防止关键性人才“叛逃” 忠诚靠时间来培养 为离去的人系黄手帕,管理工具与持续改善,生产分析,生产制造,生产服务,PDCA七大方法,使用PDCA原理，分析问题原因：,戴明环PDCA,PDCA方法介绍2,本次培训课程回顾,杰出班组长角色 杰出班组长的沟通技巧 杰出班组长辅导下属与激励 班组长时间及会议管理技巧 实战管理技巧 管理工具与持续改善,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
