1、- 1 -,小组成员:罗建明、廖鹏翔、刘岩、马丽华、罗莹 主讲人：刘岩(制作人),西方领导理论发展 现代领导才能理论,一、特征理论或伟人理论 二、领导行为理论（P-B理论） 三、权变理论或权变模式 四、现代领导才能理论,20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革” 规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领导人。(2
2、)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者或“改革或转化型”领导者的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者。,主要原因,主要内容,领导替代品理论 领导成员交换理论 魅力型领导理论 交易型领导与转化型领导 后英雄主义式领导,OVER,- 5 -,领导替代品理论,一、领导替代品理论的提出 二、领导替代品的影响因素 三、领导替代品理论的意义,一、领导替代品理论的提出,大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，但按照权变理论的观点，可以
3、认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导的替代品” ，或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。 “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制领导行为效果的因素，即“中和剂“；二是凡是可以取代领导者功能的因素，即“替代物”。,二、领导替代品的影响因素,领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然
4、时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。,领导的替代因素和无效因素,三、领导替代品理论的意义,事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫克尔和约翰贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一
5、般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。,- 10 -,领导成员交换理论,一、领导成员交换理论的内容 二、领导成员的交换关系 三、领导成员交换理论的发展方向,一、领导成员交换理论的内容,随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过程从上下级关系建立之初就开
6、始形成并不断发展。事实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导成员交换理论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。,二、领导成员的交换关系,垂直对偶联结模式注重领导成员之间的互动行为，即注重两者之间“成对” 的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各种不同角色
7、来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。 在垂直对偶联结模式中领导成员交换行为已经从工作契约的经济交换，延伸至更具有人际互动的社会交换关系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导成员交换理论。领导成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。领导成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”成员建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交
8、互式关系。,三、领导成员交换理论的发展方向,团队成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。,加强领导成员交换关系的建立，将大大促进组织中信任、尊重和支持为导向的文化价值观的形成，营造真诚、开放和平等的团
9、队氛围，激发下属积极地表现出团队所期望的行为。研究表明，领导成员交换关系转化为团队成员交换关系(TMX)时，团队关系的质量将产生显著的增量效果。相关的实证研究说明，组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关，关系冲突它往往破坏了人们之间的善意以及相互理解，妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的倡导，将十分有助于缓解团队关系冲突，以保持团队的持久团结和合作。,- 15 -,魅力型领导理论,一、魅力型领导的概念 二、领导魅力的分类和来源 三、魅力型领导的特质,一、魅力型领导的概念,魅力型领导强调以个人的号召力来影响下属的行为，魅力型领导理论是领导的归因理论的扩展。领导的归因理论是指领
10、导主要是人们对其他个体进行的归因。 而魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或成功归因于伟大的魅力领导能力。魅力型领导理论指出，当下属观察到某些领导行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。因而魅力的中心意思是领导者个体的人格特征。大部分魅力型领导的研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。 魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部下，从而使既定目标得以实现。,二、领导魅力的分类和来源,领导魅力大体上可以分为：(1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。(2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力来源。(3)社会性结构魅力，它以正式组
11、织所赋予的权力为魅力来源。 从某种意义上说，魅力型领导就是愿景领导。而首先提及愿景领导是小詹姆斯唐当。 愿景领导的特点有：创设并交流组织愿景与目标；制定组织战略与计划；促使下属和团队发展；促使组织发展；保护个人免受不利因素影响；保护组织免受不利因素影响；在团队之间寻找并交流共同点；详述组织哲学、价值观并创建组织文化；培养对环境和组织的洞察力；激励群体行动以实现目标。,三、魅力型领导的特质,罗伯特豪斯确定了三项特质：第一项特质是有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质是充满活力以个人对工作的投入、对自己信仰的坚
12、定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心。 一般认为，具有广泛魅力型领导通常具备以下12种特质。这些素质在领导组织变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识；(2)善于激励他人；(3)善于合理分配有限资源；(4)富有远见并能向他人传播；(5)拥有完善的个人价值体系；(6)强烈的集体责任感；(7)成熟的知识和学习网络；(8)有效分析与整合复杂信息的能力；(9)具有灵活性和快速反应的能力；(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力；(11)勇于并善于进行突破性思考；(12)迅速建立高效率职业关系的能力。,- 19 -,交易型领
13、导与转化型领导,一、交易型领导与转化型领导的概念 二、转化型领导人成功的关键,一、交易型领导与转化型领导的概念,根据魅力型领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为一种交易或成本收益交易的过程。按照领导者成员交换理论，交易型领导的概念是指在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足部下的需求与愿望。而部下则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为回报。因此，交易型领导行为理论的基本假设就是：领导下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就
14、像一项交易。 转化性质的领导行为或转化型领导者，是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。领导者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性。,在领导过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀能够改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。 转化型领导行为应包含4个维度特征：(1)超凡的领导。 (2)鼓励。(3)智力激荡。 (4)个性化的关怀。,二、转化型领导人成功的关键,(1)新愿景的构想。对所希望的未来状态进行的构想
15、就是说组织必须要打破原有的模式和旧的结构和程序，废除不再有用的活动。领导必须能够在组织中推广这种构想。尽管领导必须通过工作任务和其他的方法使组织的管理者和员工参与其中，但是只有他们自己最终要为开始新愿景的构想负责； (2)承诺的动员。对新使命和新愿景的广泛接受至关重要，大范围的、不连续的变革需要特殊的组织重新承诺，否则它将会因为与传统的组织目标和活动不一致而遭到反对； (3)变革的制度化。新的实践、举措和价值观必须被持久地采纳，即重要的资源要用于培训项目和员工的召集，以便形成新的组织文化和组织风格。,- 23 -,后英雄主义式领导,今天，随着知识经济时代的来临，虚拟组织、项目小组、网络组织、无
16、边界组织和自我管理小组等柔性组织的出现，使组织原有的边界日益模糊。原有组织范围内建立在权力基础上的命令、控制等传统领导方式正逐渐丧失原有的效力，日渐显露出不适应性。 在这样一个动荡的年代，领导方式和领导风格最热门的讨论和应用课题是后英雄主义式领导。20世纪80年代以来，领导这个概念总是与英雄、传奇色彩的个性、强烈的自我和个人理想等量齐观的。 后英雄主义式领导强调优秀的领导每天的行为是柔性的、沉静的、细微的，甚至是看不见的，并常常得不到奖赏的，并没有轰轰烈烈的宏伟事迹可以称颂。领导人需要承认这个世界复杂多变，而人的动机和目的也非常复杂。如果他们深深地懂得这个道理，他们就能够表现出克制、谦逊、执着
17、。,后英雄主义式领导的主要特征,(1)谦逊。谦逊意味着后英雄主义式领导的行为不做作、谦逊，而不是高傲自大、趾高气扬。 (2)柔性影响力。后英雄主义式领导强调领导的核心就是柔性影响力。 (3)互动式领导风格。互动式的风格包含“鼓励参与”、“分享权利与情报”、“强化他人的自我价值”以及“促使他人乐于工作”四大重点。 (4)注重服务。后英雄主义式领导把领导职责看作是一种为员工提供便利的服务活动。 (5)授权。授权是指给予下属更大的自主权，不但有既定下放的决策权，甚至有改变公司既定政策来办事的可能，核心的问题是完成所委派和承担的工作，而不是办事的方法；同时，在心理上，被授权的人会感到非常有意义、有自信
18、心、有毅力，并且感到自己对工作的结果是有影响力的。,- 25 -,一、服务型领导 二、柔性领导 三、第五级领导 四、互动式领导 五、电子化领导 六、伦理领导,一、服务型领导,服务型领导也称为公仆型领导，其基本假设是：领导的工作是因员工的发展而存在的，正如员工的存在是因工作而存在的一样。 服务型领导的概念最早是由美国电话电报公司的CEO罗伯特格林列夫在1970年的服务型领导一文中首次提出了“服务型领导”的概念 。后来，拉里斯匹尔斯、吉姆劳布、理查德达夫特等学者在格林里夫的基础上进一步发展了服务型领导理论。 在我们看来，服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意识，以服务与帮助下属成功的精神，努力满
19、足其工作与人性的需求，而共同创造组织成功机会的一种方式。这就是说，服务型领导是领导人发自内心的热忱，以服务代替领导；通过倾听、服务等过程，以建立社群的行为；领导者与被领导者仅是互为主体的关系，也是伙伴关系，由服务来进行领导，使追随者心悦臣服。这个定义的焦点在组织，而非组织成员的个人成长。,服务型领导者的工作任务主要有两个方面：实现员工的目标与需要；实现组织更大的目标与使命。服务型领导者的责任就是要创造并维持一种良性循环的环境、和团队合作的文化，激励员工充分发挥潜能。所以领导者绝对不是刻意去讨好员工，反而为了员工能积极发挥潜能，领导者要具备“设定愿景” ，执行计划的双重能力，既能制定全局发展方向
20、和目标，又要能以服务的心态去帮助员工实现目标。这领导行为包括两个部分，愿景与执行。,二、柔性领导,美国纽约州立大学教授加里尤克尔和理查德雷普森格合著的柔性领导首次以一种理论的方式提出了柔性领导的概念。 柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应，这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要中寻求平衡，在纵横交错的管理层和子系统之间寻求协调和一致性。 这一概念说明，柔性领导是一种互动作用；柔性领导有引导宣传作用；柔性领导须具备说服力；柔性领导并非是目的，而是“润物细无声地”解决问题、达成目标的工具或手段。,柔性领导与下属之间的信任关系不是传统意义上的组织成员通过单方面努力获得组织信任的过程，而是一种
21、员工与组织双向平等的关系，即双方在平等的基础上担当各自的责任以赢得对方的信任。这种信任关系的基础是，组织成员凭借自身拥有的资源，足以对组织目标的实现或对组织的发展产生实质性影响，这种信任关系是组织成员在对自身与组织利益关系进行权衡之后做出的理性选择。理性的信任为柔性管理情境中组织与成员间平等、互信的关系打下了基础，但柔性领导与下属的信任关系不能局限于这一较为低级的信任水平。,三、第五级领导,第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催公剂似的促进作用。 第五级领导所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下
22、属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。他们是谦逊的个性与强烈的专业意志看似矛盾的混合，他们是顽固的、无情的，然而，他们又是谦逊的。他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。,五级领导层级,第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。 第四级：高效的领导者：对于目的
23、的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。 第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。 第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。 第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。 第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往止依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。,第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于
24、其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。 从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。,四、互动式领导,互动式领导是指领导者偏爱自愿参与的、互助协作的过程，领导的影响力来自于人际关系，而非职位权力和正式的权威。 互动式领导强调，所有组织成员的关系紧密交织在一起，突破传统金字塔结构的权威式领导，而建立一个人人互助、受尊敬的工作环境。互动式领导的特点是强调最小化的个人抱负和努力开发他人的潜能，而这种领导方式在女性领导中最为常见。 学术界讨论互动式领导者与互动式管理的出发点都集中在强调
25、女性特质是互动式领导的优势之处，因而互动式领导有女性领导优势之说。,这表明，在知识经济大潮的推动下，组织和组织管理发展的新趋势日益明显，在一些组织管理领域出现了女性化倾向或者说是柔性化管理倾向，这说明互动式领导者的领导风格和领导方法在这一发展过程中有着不可替代的作用。 出现这种现象的原因是：一是在实际工作中女性领导者只有表现的更好才能取得与男性领导者同样的职位；二是女性更适合于柔性化的管理；三是如果女性领导采用传统的命令控制管理风格，会受到下属的抵制。,五、电子化领导,“电子化领导” 一词是在2000年衍生自一些管理咨询公司，尤其那些与电子商务或计算机网络有关的行业。其后有研究显示，在信息与通
26、讯技术为中介的环境下，领导者运用电子技术与下级沟通的方式与行为与传统领导行为比较，确是有差别。至今，电子化领导仍未有一个正式的定义。 以我们的观点而言，电子化领导不单是一个凭个人能力或努力便能实现的概念，应是通过机构中各团队有目标地不懈努力发展而成的能力，以期在特定的环境下实现组织的远景、使命、领导变革和组织革新。,一般来说，电子化领导与“电子信任” 一词有密切的关系，或者说电子信任是由电子化领导归纳出来的概念。当组织通过一个以信息与通讯技术为中介的环境建立起有效领导时，组织以及所有的成员都可以称得上具备了“电子信任”或具有了“电子能力” 。在虚拟环境条件下的领导行为，基于组织的远景及使命，每
27、个组织都可以订立一套适用的目标，以实现跨距离的、强而有效的电子化领导，组织也要为电子化领导设计一套相关的自我评估工具，以测试领导者是否在跨距离的电子沟通方面方面实现了领导能力，而使员工具备了电子信任的状况。,从某种意义上说，电子化领导的出现与虚拟环境的出现直接相关。当今，许多人在家里或其他很遥远的地方上班，他们通过信息技术、互联网与办公室联结起来。遍布世界各地的员工与工作团队由于不能与领导者碰面，领导者只能远距离地对员工进行工作指导，常常是通过网络或电子邮件与员工进行交流。这种新兴的工作方式和由此产生的领导方式给组织的领导者带来了新的挑战，电子化领导方式就应运而生。 电子化领导的行为目标重在领
28、导人或领导团队对培植企业价值的决心与布局。其主要领导行为包括：(1)创造、传播并推动企业化愿景；(2)能培育或延揽人才，并能塑造共识及建立虚拟团队；(3)准确拟定流程及执行路线；(4)能持续不断地创新、精进。,六、伦理领导,伦理领导是指以道德权威为基础的领导，领导者是出于为正义与善的责任感与义务感而行动，因而也获得成员为正义与善而做事的响应，表现优秀且持久。 伦理领导的概念被大多数人相信与接受，其主要的原因在于人们相信领导者之所以做出合乎伦理的选择，那时因为领导者的正直与善良。这是千真万确的，但这并不是问题的全部所在。合乎伦理的或不合乎伦理的决策和领导行为通常反映的是领导者的价值观、态度、信念
29、和行为模式。所以，领导者的伦理问题，不仅仅的个人的事情，它同样也是组织面临的问题。 我们认为，伦理领导的实质强调了领导的较高层次的伦理道德行为对领导绩效的影响，这是具有深刻的社会经济背景原因的。当代社会中出现的各种伦理困境、经济困境、组织治理、经济全球化、技术变革、新工作方式、员工预期的不确定性以及重大的社会转型等问题，使领导者所面临的伦理问题更加复杂化。,伦理领导的主要特征,(1)具有批判伦理。批判伦理，即批判精神，对不合理处敢于做理性的检讨改善。要落实批判伦理，则领导者应随时接受新的知识、多到各处看看别人的所作所为，定时强迫自己反省，并有批判反省的勇气。 (2)落实正义伦理。正义是批判时的
30、主要依据之一，也是伦理领导的重要内容。领导者的行为必须合乎正义，才够资格称为伦理领导。 (3)发挥关怀伦理。关怀伦理是指对人的关心与照顾，领导者除要完成任务之外，亦应关怀成员个人的需要与福祉，予以必要的尊重、鼓励与支持。 (4)做好伦理选择。伦理领导者遇到各方观点与要求相互冲突、对与错模糊不清，必须秉持道德正义的立场，做出独立判断，不随波逐流。 (5)发挥替代领导的功能。以小区规范替代领导；以专业理想替代领导；培养部属具有追随者的精神具有使命感。,小结,新型领导的核心思想强调领导者需要愿景 型领导方式的一个重要成分是“授权”，包括公开性和隐含式的。 领导理论的发展实质上告诉我们，企业或组织的需要创新，这种创新经常与过去的实践相差千里，对组织能力的要求完全不同。要想成功地实现愿景，需要一个以伦理为基础的、与员工交流是互动式的、服务型或公仆型的领导人。从后英雄主义式领导的论述中可以看出，优秀的领导者与发挥员工的潜力、组织创新过程是联系在一起的。 这些有关领导的概念是与已有的领导理论的研究不同的，或许可以成为将来领导理论发展的一个重要的突破口。,
