1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。组织管理要以人为本 组织管理要以人为本 来源。亦锐营销策划管理企业，无外乎管理人，管理事，管理钱。其中最重要的是管理好人，用好人。把人用好了，由人才去管理事，管理钱，就么企业就会象上了润滑油的机器，快速开动起来。所以管理要“以人为本”，在企业中，人是决定因素，人可以发明机器，研发各种产品，人可以操纵机器生产产品，提供服务，可以进行销售，可以壮大与强盛企业。人是活的，机器是死的。离开人，企业就不能生存。就算是机器人员工时代，企业生产运营也离不开人。 要把人整合起来，就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。企业组织机构不过就是几个层级构成。一个是决策层，我们称之为高
2、层。一个是管理层，我们称之为中层。一个是执行操作层，我们称之为基层。也就是说，企业基本上都是按这三个层级组织起来的。官僚形态的组织机构，就不止是三个层次，而是更多的层级，甚至四、五、六层之多。因此会造成政出多门，多头领导，人浮于事的弊端。企业进行组织机构改革，一般的情况都是想尽办法缩小层级，再怎么缩小，最终也只有两个层次。一个层次是决策与管理层，另一个是操作执行层。两个层级的组织机构方式，一般是采用团队管理。让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。如果把所有员工都换成机器人的话，在组织机构上，也还是两个层级，不可能是一个层级。既人的层级与机器人的层级。 所以，在人类世界还没有过渡到机器人世界
3、，我们的企业组织结构，一般情况都是三个层级的实际来探讨。 按照现今世界所有的组织结构综合总结为有六种。一种是按照企业的职能来划分部门，也就是按照所做的工作将员工分成不同的部门，例如；研发、工程、项目、会计、采购、信息系统、人力资源、采购、营销、生产运营等部门。二种是按照产品来划分部门，根据主要产品区域将员工分成不同的部门，例如；海尔可以划分冰箱、彩电、空调、洗衣机、手机、电脑等部门。三种是按照顾客来划分部门，根据顾客的问题与需要将员工分成不同的部门，例如；批发商、零售商、代理商、政府、社区等部门。四种是按照地区来划分部门，根据服务地区将员工分成不同的部门，例如；北部、南部、中西部、东部、中国区
4、、欧美区、东亚区、非洲区、湖南省区、浙江省区、广东省区等部门。五种是按照流程来划分部门。根据工作或者客户流程将员工分成不同的部门，例如；申请、测试、收款、发证等部门。六种是按团队来划分，根据团队所要完成的工作与任务，或者行使的职能来划分部门，例如（续致信网上一页内容）；自我管理团队、职能团队、变形虫团队、利润中心团队等部门。 每一种组织结构形式都有其优缺点，每一种组织结构都不是最完美的，都不是万能的，这就要求企业的管理者，根据实际上的需要与情况，选择合适的组织结构形式。组织只有两种形式，一种是机械式的。这种机械式的组织有严格的层级关系，有其固定的职责，有大量的规则，有正式的沟通渠道，是一种集权
5、的决策系统，并且是像金字塔或者梯形的高耸结构。机械式，顾名思义，就是不灵活，很僵化的意思。另一种是有机式的组织。这种有机式的组织是一种合作形态的，包括横向与纵向的合作。其职责不固 定，不断地调整以适应新工作的需要。只有少量的规则，并且是非正式的沟通渠道。采用的是分权的决策系统，其结构是扁平的。 当然我们可以根据本企业的实际情况，既可采用机械式的组织，也可采用有机式的组织。还可以两种组织方式一起用，也就是混合式的组织方式。但是我要教企业高管们的一些要诀是，一是政不要出多门，当员工们有几个领导指挥时，会不知道听哪个的命令才好。因为员工们每个领导都不想得罪，所以在设计组织机构与确定每位管理者的职责时
6、要注意到这一点，听一个领导的话比听几个领导的话，要好些。二是对小事，个人决策，快速决策。对大事，集体决策，科学决策。 用lcct集体决策技术是现今比较科学的集体决策方法。三是知人善用，把合适的人才放在合适的岗位上。对被动工作的人多用命令，以书面命令的方式比较好些，可以评价，可以监管。对主动工作的人多授权让其自己处理，不干预，只要求其按时回报工作进度与结果。四是支派工作时，搞两人组合。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。两人组合可以相互帮助，也可以互相监督，工作不会出差错。安排任务后，人多了，就会有人偷懒耍猾。五是集中精力搞好产品质量与营销工作，质量是本，营销是标，要搞好标本兼治。
7、六是搞好员工工作记录，要求每个员工记录好每天的工作情况。不能流于形式，跟奖金挂钩起来，定时检查，这样做防止一些员工们消极懒惰。七是在生产一线，营销一线等地方多看看，多听听，多想想。八是保持一定现金流，现金流关系着企业的成败，尽量少向银行借钱，企业多储备生产资金，这样可以防止出现，没有钱而使企业倒闭的情况出现。九是实行厉行节约，反对铺张浪费，企业每一处多浪费一分钱，一年积累起来就是一大笔钱，可以节约下来的钱，奖励对企业有各种功劳与贡献的员工们。十是对员工们，多用表扬，少用批评。多鼓励主动工作，反对被动工作。多鼓励其维护企业商誉，反对破坏企业商誉与形象的行为。多听取不同的意见，反对独断专行。 组织
8、管理要以人为本 来源：亦锐营销策划 无论企业规模大小，企业管控都是每一个企业管理者都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制，两者互为制衡，缺一不可。由于经验的问题，本文阐述的群体主要指的是中型企业，但大型企业的管控模式本质也应该是一样的。一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。但依据我的实践和琢磨，我认为，仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控（控制）”，不能做到“管（管理）”。 控制并非我们从事企业管控的根本目的，我们的目的应该是管理与控制，既让企业始终控制在我们的手上，还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去，逐步发展壮大我们的企业，才是我们从事企业管控的核心根
9、本。 仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生管控偏差的。按照我的理解，融合实践，我将企业管控划分为方向权，人事权，财务权，督察权四个系统，取名曰“四权架构”。 四权架构之一：方向权 一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期，任何成员都是非常重要的。因为，方向意味着希望，意味着达成的策略。 一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的，也不可能拥有系统的发展策略和纲领。 实践中，无论企业规模的大小，企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到，因为企业也是按照不同的内、外部环境，不断修正和完善自己的成长轨迹的。对于这种情况，小型企业问题不大凸显，主要原因就是我们常说的船
10、小好调头。但是对于大型企业而言，特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言，其方向偏差与否则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏，可以迅速调转方向，实施撤退；但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况，撤退速度再快，其代价也是极其惨重的。 正是由于方向的重要性，以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因，所以对于企业管控而言，方向权就显得尤其谨慎和重要。 我们必须做到全国一盘棋，集结全部的兵力向一个方向迈进，才能紧密地形成更强大的企业竞争力，决胜市场。 四权架构之二：人事权 人是企业运营的核心要素，任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面，人事权的重要性是不言而
11、喻的。 对于分部与总部的管控，特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧，分部毫无权限，处处受制，腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗，往往容易导致分部员工对总部心生嫌隙，颇为不利。 倘若管得太松，则可能使得分部脱离总部的掌控，自成一家浑然一国，甚至发展成为对立的博弈格局。这，也是管理者所不愿看见的。 因此，平衡其中，则显得极为重要，这不仅仅对于人事权如何，对于整个管控体系的四权架构均是如此。 在现行的企业管控体系中，以职位层级方式划分权限，并且辅以分部有权提出动议的方式实行双线并行，抓大放小对区域市场实施人事权的管控，是最切实可行的办法。 四权架构之三：财务权 资金和人才是企业运营
12、是两大核心要素，财务系统的健康和顺畅对于任何企业而言，都是极其重要的。 四权架构之四：督察权 督察权并非我所首创，古代封建王朝便有之，古时要求各地知府、布政使半年或者一年向中央朝廷述职汇报，六部之首的吏部负责各地官员的考核任免。现代的企业管控里面也存在类似方式，如区域负责人需要进行月度、季度、半年度或者年度述职汇报。 类似方式与我阐述的督察权在功能上有所类似，但角度和方向有极大的差异。 目前，大部分企业实施的管控主要偏重于成绩汇报、以及经验分享为主，而我强调的是建立一套完善的监督机制，迅速发现企业内部存在的各种困难和问题，从而探究出针对性的解决之道，使得企业不断向前滚动发展。 这种督察权与明朝
13、锦衣卫、现代的检察院性质有所类似。事实上，国内大部分的企业是没有检察院这个功能的。 逆向思考，我们会发现，贪污现象之所以屡禁不止的主要根源是在于缺乏透明的系统和督察的机制。 最后，我们需要明白，基于督察权的重要性，督察的权力机制必须直接隶属于企业的最高负责人。类似组织如明朝锦衣卫，香港廉政公署，乃至我观察到的部分大型日本财团的督察部门均是如此的。 这种安排的主要原因就是避免掌握督察权的管理者做出下欺百官，上瞒领袖的情况。督察权用之不好，造成的麻烦是不会小的，必须谨慎细致，从属于企业最高管理者。 以人为本的组织管理 摘要。组织是由人组成的，又是由人管理的。组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边
14、缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。在当代竞争激烈的市场中，现代企业都在寻找在企业管理如何实施科学有效的管理手段来提高企业绩效，加强企业实力。现代企业的管理技术和管理模式在世界经济市场的影响下得到了一定程度的创新，本论文将以有效领导和团队管理为主线，将个体与群体联系起来，讨论在领导过程中如何联系马斯洛需求理论，让个体在群体中发挥作用，实现成功领导。如何有效利用激励理论激发群体动力。如何构建高效的组织结构。 关键词：组织绩效管理领导激励 引言 组织行为学这门课讲授了许多管理类的重要理论，比如马斯洛需求理论、奥尔德弗的erg理论、麦克利兰的激励需求理论等等，我一直在想选哪个好。最终决定从组织行
15、为学本身出发，组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。事实上，就是通过研究企业员工的行为、各种需要以及人与人之间关系，个人和集体之间关系，进而从物质上与精神上去提升员工的工作积极性与劳动创造性，提高员工的工作效益与工作效率，从而提高企业管理绩效，促进企业发展。 一、高层管理 斯蒂芬罗宾斯曾经说过；“在组织行为学中恐怕没有几个术语像领导的定义这样的不统一。”通过翻阅书本，我真正领会到了这句话的含义。“领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为”“领导是一种说服他人热心于追求一
16、定目标的能力”“领导是促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的艺术”。领导是一种创造愿景，制定组织的任务和策略的过程，是一种使人心悦诚服的艺术，能够实现组织的目标。 高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。bass认为，领导有两类：交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导，是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属， 当下属完成特定的任务后，便给予承诺和奖赏，整个过程就像一项交易。所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观，例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革；变革型领导涉及4个维度：领袖魅力、鼓
17、舞动机、个别体贴和智力刺激。 领导行为主要从领袖魅力、提供愿景两个方面来测量，组织气候从组织的有效性、创新的意愿和沟通水平三个方面来衡量；财务绩效的衡量使用两个变量：净利润和可控制成本。他们的研究认为，具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言，会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型领导行为，不仅可以提高员工满意度和生产率，也能提高组织的有效性，加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而使他们有更强的责任感，努力提高工作质量，促进组织财务绩效的提高。 二、激励机制 马斯洛需求层次论由五个层次到七个层次，从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要再
18、到求美需要最后自我实现需要。这需要个过程，对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。 按照需要层次理论，不同层次的人具有不同的需要。一般的，管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升;员工需要得到的可能是更多的物质利益;知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。在激励的同时，我们还需要注意一些问题，以便更有利于团队管理。第一，根据亚当斯的公平理论，公平是破坏凝聚力的杀手锏。一定要注意要是大家认识到绝对的公平是没有的，学会疏导员工正确地看待公平。第二，斯金纳的强化理论告诉我们奖励与惩罚作为正强化和负强化都有激励作用，要以正激励为，主负激励为辅，才会有更好的结果。第三，学会运用波特和劳勒
19、的综合激励理论，领导团体的时候一定要明确这点：努力来自于报酬、奖励的价值个人、认为付出的努力和受到奖励的概率。所以一定不要让员工失去为你工作的动力。 因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工个体需求，这样才能收到最大的激励效益。就是同一员工的需求也会随着时间的推移、工作和生活环境的变化、社会时尚的变迁及家庭需求变化等而发生变化。因此，企业在制定激励机制时还应考虑到这些众多因素，对于员工需求做具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，实行个性化激励，这样，激励机制才能保持有效性，企业才能永葆生机。 三、组织结构 decanis和catherine等人认为，组织结构能影响组织绩
20、效。他们研究的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量。这里，绩效被定义为组织采用了能带来利润的创新所实现的净现值。经济测量主要是测量由替代补偿原则引起的收入不公平。研究的基本思路是组织的适应力取决于组织成员采用的能带来利润的创新活动。研究表明所观察到的大量经济上的不平等可能是由于个体在组织结构中的定位，人力资本和天生能力的不同可能作为个体在层级制中所处位置的结果，但是结构的存在本身就是一个明显的资源不平等。 此外，构成组织的但与个体特征无关的因素（如收益、成本等）也会系统地影响着不平等的程度。研究虽没有对现实中所观察的不平等作出解释，但验证了一句格言“不在于你知道什么，而在于你是谁”。研究指出，
21、经济上不平等的原由很少有经济学上的关注，不管个体的个性差异，层级制和组织结构的盛行本身就是收入不平等的源泉。 高管团队内聚力的提升能够大大降低团队的情绪冲突和认知冲突，内聚力是冲突的有益润滑剂，能够起到减少冲突的作用；内聚力的提升能够显著改善组织绩效，而且相对于归属感，士气对组织绩效的影响程度更大；内聚力和组织绩效之间是一种相互作用、良性循环的关系，组织绩效在受到内聚力正向作用的同时，也会对内聚力产生反作用。在管理实践中，我们要认认识到内聚力的提升有利于冲突的减少和组织绩效的改善。因此，必须加强内聚力以及群体开放性等向心力的培养，抑制认知冲突向情绪冲突的转化；必须通过企业文化建设增强团队成员对
22、于自身群体身份的认知，明确团队成员实现共同目标的措施，形成团队成员对组织的承诺；同时，要强化组织绩效的提升对内聚力的激发作用，通过有效的激励约束机制增强员工的士气感和归属感。 总结 在市场经济的发展下，企业一定要坚持以人为本的管理原则，将非人性化管理方式与情感化管理方式相结合，才能够实现企业管理行为统一协调。在组织行为学的视觉下，企业的员工不是一个单独的个体，是在整体组织下发挥重要作用的构成部分。加强组织效用的发挥，要充分调动企业员工的积极性，通过了解员工的行为特征和心理特征，通过必要的措施创新，促进企业员工的企业认同感和归属感，从而提高企业的凝聚力。将组织行为学融合进企业管理，就能够调动员工
23、的创造性与主动性。提高企业员工的内在凝聚力。事实证明，组织行为学对企业的 提升管理绩效起到了积极推动作用，提升企业的管理水平与绩效的同时，还维持了企业经营弹性，推动了企业可持续发展。 参考文献 1刘卫民从马斯洛需求论探讨企业留才策略 2斯蒂芬p罗宾斯组织行为学第14版 3张德组织行为学 4董美珠劳资关系氛围对组织绩效的影响 5刘立波沈玉志管理创新能力对组织绩效影响的实证研究 6陆爱秋论国有企业激励机制的构建 7赵碧珍员工激励的有效性分析 8项凯标叶龙团队过程对共享心智模式和组织绩效的影响研究 9王勇知识视角下组织绩效影响因素的元分析与结构方程研究 10王玲丹高层管理团队冲突对组织绩效影响的文献综述 第 13 页 共 13 页
