1、主生产计划的制定程序及其约束条件,已授权的综合计划,MPS方案,资源约束条件是否满足,批准MPS,MRP,Yes,No,MPS所需满足的约束条件: 1、MPS确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量； 2、综合计划所确定的某种产品在某段时间内的需求总量应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产。 3、MPS在决定生产批量和生产时间时必须考虑资源的约束。比如设备能力、人员能力、库存能力、流动资金等等。 制定主生产计划的基本模型 （1）计算现有库存量现有库存量是指每周的需求被满足之后剩下的可利用的库存量。它等于上周末库存量加本周MPS生产量，再减去本周的预计需求量或实际订货量（取其中的
2、较大值）。之所以减去预计需求量和实际订货量之中的大数，是为了最大限度的满足需求。,例4-3某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号和规格。现在企业想要为R型产品制定一个MPS。市场营销部门已经预测，该产品4月份的需求为80个。5月份160个。MPS以周为单位来制定。表4-3是用于记录MPS有关数据的表格形式。,期初库存：45,生产批量：80,表4-3 R型产品的现有库存量,（2）决定MPS的生产量和生产时间所制定的MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负。当现有库存量为负数时，它是一个要求生产的信号，该周应该有MPS生产量应使现有库存量大于等于零，然后继续计算库存的消耗，直至下次缺货
3、的发生。,期初库存：45,生产批量：80,表4-4 R型产品的MPS量,（3）计算待分配库存待分配库存是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量。对于新来的、临时的订单，营销部门可利用待分配库存签订供货合同。待分配库存的计算在第一周与以后各周不同。第一周的待分配库存等于期初库存加本周的MPS量减去直至下一期（不包括该期）MPS量发生为止的全部订货量。以后各周计算的待分配库存为该周的MPS量减去从该周至下一期（不包括该期)MPS量发生为止的全部订货量。,期初库存：45,生产批量：80,表4-5 R型产品的待分配库存,仍以 例4-3为例，假如该企业又收到了R型产品的下列订单，请问企业此
4、时是否应该接受这些订单。首先需要分析待分配库存。如表4-5所示，第一周的待分配库存为7，即直到下一期的MPS量（第三周），现有库存量除了满足原有的全部订单外，还剩余7个，可满足要求在第1，2周发货的数量小于或等于7个的订单。第3周待分配库存为68个，它可以满足要求在第3，4，5周发货的总数少于或等于68个的新订单。,表4-6 R型产品的新订单,由此可见，对于上述4个订单，1、2、3均可接受，在满足订单1以后，第一周待分配库存还剩2个。满足订单后，第3周的待分配库存还剩68-38=30个。满足第3个订单后，第3周的待分配库存还剩30-24=6个。但第4个订单，要求在第4周发货15个，现在第1周和
5、第3周的待分配库存总共还剩26=8个，少于订单要求的量，因此可以与买主协商，在第6周交货，否则只好放弃。但接受了订单1、2、3以后，MPS有发生了改变，改变结果如下所示。,期初库存：45,生产批量：80,表4-7 R型产品MPS纪录的更新,第5章 物料需求计划与制造资源计划,独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性相关需求是指对某种物料的需求量直接与由其作为组成部件装配而成的最终产品的需求量有关，如产品制造需要的主要材料、零部件的数量多少都与产成品的生产量直接相关。长期以来，企业对相关需求物料的管理采用了和独立需求相同的管理方法再订货点法。即首先确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点
6、时，就按照既定的批量补充订货。这种方法实际上是处理独立需求库存的一种方法，用于处理相关需求，有很大局限性，主要表现在：（1）独立需求库存理论假设需求是连续的、均衡的，但对于相关需求而言，由于生产往往是成批进行，需求是断续的、不均衡的；,（2）独立需求库存假设需求是独立的，而相关需求是取决于最终产品的； （3）独立需求库存理论依据历史数据或市场预测决定库存和订货的时间与数量，相关需求则是以产品出产进度计划为依据。因此，用再订货点法处理相关需求问题，容易导致库存过大，需要的物料未到、不需要的物料先到、所用物资不配套、经济效益很低的弊端。为了更有效的控制相关需求物料的库存，物料需求计划（MRP）系统
7、应运而生。 MRP的概念物料需求计划（Material Requirement Planning,简称MRP）是一种以计算机为基础的生产作业计划与控制系统，它根据主生产计划规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层,次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门进行加工生产的时间和数量，当作业不能按时完成时，MRP系统可重新计算，对采购和生产数量与时间加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。MRP可有效降低库存，提高生产效率，提高及时交货水平。 MRP的分类1、狭义MRP系统 早期的MRP系统称为狭义MRP系统，它在各时间段内决定最终
8、产品需求量，以此作为主生产计划。同时考虑零部件的构成信息，即物料清单（BOM），然后对最终产品作MRP运算，直至发出加工或采购订单。狭义MRP系统有两个假设：一是在计划中各零部件的提前期是已知的，二是在需要的时候，有足够的生产能力，即无能力约束问题。,主生产计划（MPS）,用户订单,需求预测,物料需求计划（MRP）,工艺设计,物料清单(BOM),库存纪录,库存管理,例外情况报告 计划报告 执行控制报告,采购订单 加工订单,图5-1 狭义MRP系统,2、闭环MRP系统闭环MRP系统是狭义MRP系统的推广。早期的MRP系统把生产能力视为无限的。闭环MRP系统克服了早期的MRP的缺陷，把优先计划、生
9、产能力计划及其实施控制结合起来，不仅可以提供零部件需求计划，而且能运用从各个环节得到的反馈信息对生产运作过程实施控制。 3、MRP系统 80年代初，出现了制造资源计划系统（Manufacturing Resource Planning），又称MRP系统。它对闭环MRP系统作了进一步的扩展和延伸，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售、技术等进行综合计划和管理。,MRP系统的目标 1、采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，为此可能最低的库存水平； 2、保证计划生产和向用户提供所需的各种产品； 3、计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑； 4、规划制造活动、交
10、货日期和采购活动。 MRP的基本原理和输入的要素MRP的基本原理有两条（1）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的输入有三部分：主生产计划、产品结构文件和库存文件。,1、MPS MPS相当于产品出产进度计划，据此推算出所需的相关物料。 2、产品结构文件 也称物料清单（BOM），说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。产品结构文件也用产品结构图来表示。在产品结构图中，各个零件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品过程中的一个阶段。最高层为
11、0层，代表最终产品；第1层代表组成最终产品的零部件；第2层为组成第1层零部件的零部件，以此类推。如下图所示。,Q (L=2),C (L=2),D (L=1),2E (L=2),E (L=2),1层,2层,0层,上图中的L值表明各零部件制造的前置时间，即从发出加工订单到零件完工所需时间。当零件由外部供应时，前置时间指从发出采购订单到零件到货所需时间。注意当某种零件出现在一个以上的层次中时，应把他们归入它所出现的最低层次中。这样，每一零件就有一个唯一的低层次码与之对应。,0,1,1周,3,4,5,6,2周,2周,2周,2周,E,Q,C,E,D,库存状态文件就是保持每一种零部件的有关数据，如总需求量
12、、现有量、前置时间、预计到货量、计划发出订货量等，通过确定某零部件的可用库存量能够满足计划期的需求量，由MRP系统决定是否发出生产（订货）指令。当库存量能满足当前时段需求，则无需在本期继续生产（订货）；否则必须按生产提前期发出生产（订货）指令。 MRP的输出1、零部件投入出产计划；2、原材料需求计划；3、互转零件计划；4、库存状态纪录；5、零部件完工情况统计，外购件到货情况统计等；6、工艺装备需求计划；,7、计划将要发出的订货；8、已发出订货的调整；9、对生产及库存费用进行预算的报告；10、交货期报告；11、优先权计划。 MRP计算程序MRP系统的基本运算有三个环节：一是在需求的层次上按产品结
13、构关系分解；二是在需求的时间上按订货周期从最终产品的交货期起，一步一步向前倒退；三是在求出各零部件的总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量，这些环节是同时进行的。1、总需求量G(t) 它是在每个时间段里对零部件（或最终产品）的总耗用量或出库量。2、预计到达量S(t) 是指在当前时间段之前预先设定的或已经订货但还未到货的在途量，预计在当期内可以投入使用。,3、净需求量N(t) 是指为了满足母项或主生产计划的需求所必需供应的零部件的净需求数量。N(t)=G(t)-S(t)-H(t-1)上式中， H(t-1)是上期期末现有库存量。当N(t)0时，取N(t)=04、计划订货到达量P
14、(t) 指为满足净需求，零部件在时间段t计划应到的订货数量。如果按逐批批量方法计算，即各零部件均按每个时间段需要的确切数量采购，则P(t) =N(t)。由于不提前购置，因此没有存储成本。但此方法未考虑订货成本，以及调整设备的准备成本。如果按其它的MRP系统批量方法计算，当批量为Q时，则N(t) N(t)QP(t)= Q 0N(t)Q0 N(t)=0,5、计划发出订货量R(t) 指应当发出订单以使母项在需要的时候得到零部件的供应，该数量应与P(t)相同，但要按订货前置期前移。R(t-L)=P(t) L表示订货提前期6、预计现有存储量H(t) 指预计的期末库存量。H(t)= S(t) P(t) H
15、(t-1)- G(t) 计划期之前的现有库存量为H(0)。 MRP系统的应用举例例5-1 某零件 I 现存量为10单位，前置时间为2周，批量为25单位。各时段的总需求量如表5-4所示，要求通过MRP系统计算得出各时段的计划订货发出量（已知时段1和时段2的预计到达量分别为10和25单位）。,在已知总需求的时候，MRP系统的计算顺序为: （1）首先计算净需求量；（2）接着计算计划订货到达量；（3）最后计算预计现存量；（4）重复(1)到(3)，计算下一时段；（5）在所有的计划订货到达量计算完成后，根据前置时间，对各时段的计划订货到达量进行位移得出各时段的计划发出订货量。,表5-4 各时段需求表,例5
16、-2 某产品的部分MRP计划表如下，已知前置时间为2周，采用逐批订货（计划订货到达量等于净需求量）的方式。完成MRP系统的计算。,解：计算结果如下表5-7所示。,表5-7,例5-3 在上例中，若要求订货批量不小于15单位，再计算MRP系统。,解：计算结果如下表5-9所示。,表5-9,例5-3 产品K的产品结构图及部分初始MRP计划表如下所示。假设订货批量无限制（逐批订货），完成MRP计算。,K (L=2),2M (L=1),R (L=3),0层,1层,表5-10 产品K的初始计算表,表5-11 零件M的初始计算表,表5-12 产品K的计算结果,表5-13 零件M的计算结果,例5-4 有两种产品
17、J和K，他们的产品结构图分别如下。产品J和K及零件M的部分初始MRP计算表如表5-14到5-16所示。假设J和K的订货批量不限，零件M的订货批量为30，完成MRP计算。,J (L=1),M (L=1),2P (L=4),0层,1层,K (L=2),2M (L=1),R (L=3),0层,1层,图5-5 产品J的结构图,图5-5 产品K的结构图,表5-14 产品J的初始计算表,表5-15 产品K的初始计算表,表5-16 零件M的初始计算表,解：这是一个某一种零件为多种产品的生产所需要时，确定MRP系统的问题。仍然根据母体零件的计划发出订货量确定组成母体的各项零部件的总需求量，把同种零部件的需求累
18、加就可以得出该零部件的总需求量。为此，首先计算各最终产品的计划发出订货量。,表5-17 产品J的计算结果,表5-18 产品K的计算结果,表5-19 零件M的计算结果,影响MRP系统设计决策的因素1、计划提前期 对于外购件来说，提前期（前置期）是指从订单发出到物料进入仓库的时间长度。对于加工件，提前期包括加工时间、作业交换时间、物料在工序间移动时间以及等待时间。在工艺对象专业化的生产方式下，等待时间波动很大，难以精确估算。MRP系统采用固定提前期，实际上假设生产能力是无限的，这是MRP系统的一个缺陷。,2、确定批量规则 在MRP的运算之前，需要预先确定批量规则。批量规则大体可以分两类。一类是静态
19、批量规则，即每一批量的大小都相同。比如固定订货量系统。它既可以是EOQ，也可以是能得到价格折扣的最小量、或被限定的最小购买量。另一类是动态批量规则，允许每次订货批量大小不同，但至少要防止缺货的发生。3、安全库存 只有在未来的需求或预计入库量的时间和数量都不确定的情况下，安全库存才有意义。过多的相关需求物料的安全库存没有必要的，一般只保留主要最终产品和外构件的安全库存，这样既可应付顾客对最终产品的需求，又可防止零部件的供应商的不可靠性。4、ABC分类问题 实行MRP要不要对零件进行ABC分类，是有争议的问题。一种意见认为，应该对零部件进行ABC分类，对A类和B类用MRP处理，C类零件用再订货点法
20、处理，这样可节省计算机的存储空间，加快运行速度。另一种意见认为，,ABC分类的目的是为了抓住重点，以适于人工处理，对于计算机来说，运行速度越来越快，存储空间越来越大，没必要这样做，而且缺少一个C类零件与缺少一个A类零件一样不能生产。5、系统运行的频率 运行一次MRP一般要10个小时左右。运行频率越高，花费越大，但是运行频率太低又不能及时对变化了的情况做出反应。因此，对动态的、易变的环境，MRP运行频率应该高一点。对于比较稳定的环境，可以低一点。6、固定计划订货功能 是指把一次运行确定的计划发出订货的时间和数量“冻结”起来，不随以后的运行改变。这是因为MRP每运行一次，计划发出订货的时间和数量就
21、变化一次，以至于某项发出计划在正是发出之前就变好多次，有了固定计划订货功能，就迫使MRP系统通过调节净需求量来适应变化。7、”重新生成”方式还是”净变”方式 MRP的更新有两种方式，“重新生成”方式和“净变”方式。按照重新生成方式，MRP每隔,一个固定的时间运行一次，每一个产品项目，不论是否发生变化，都必须重新处理一遍。缺点是计算量大，且不能对变化及时做出反应。优点是系统运行次数少，还有“自洁”功能，不会把上次运行的错误带到新得出的计划中。“净变”方式指系统要按发生的变化随时运行，但运行中只处理发生变化的部分。该方式运算量小，对变化反映及时，但运行次数较多。,制造资源计划MRP的概念MRP是在
22、MRP的基础上发展来的一种新的生产管理方式。它面向企业的整个系统，涵盖了整个生产经营活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等。 MRP基本思想是把企业作为一个整体，从整体最优的角度出发，运用科学方法把企业的资源和产、供、销、财各个环节实行有效的计划、组织、控制和协调，使它们得以协调发展，并充分发挥作用。,市场需求,其 它,用户订单,生产计划,粗能力计划,可行否,主生产计划(MPS),MRP,能力需求计划,可行否,执行MRP计划,是,是,否,否,表5-6 MRP的总体结构,MRP的结构和功能在众多的MRP的软件中，虽然每一种软件都有各自的独特之处，但基本原理相同。 MRP系统一般包括如下
23、子系统： 1、基础数据管理子系统 2、库存管理子系统 3、经营计划管理子系统 4、主生产计划子系统 5、物料计划子系统 6、车间作业计划与控制子系统 7、物资采购供应子系统 8、成本核算与财务管理子系统 9、设备管理子系统 10、人力资源管理子系统 11、供应商管理子系统,MRP的特点1、计划的一贯性和可行性 MRP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到战术、从粗到细，始终与企业经营战略目标一致。计划下达前反复进行能力平衡，并根据反馈信息及时调整。2、管理系统性 MRP是一种系统工程，每个部门都从系统整体出发做好本职工作，条块分割、各行其事的局面被团队精神所取代。3、动态应
24、变性 MRP是一个闭环系统，可以随时根据企业内外环境的变化做出反应，及时调整。为了做到这点，必须树立全员信息意识，及时准确地把变化的情况输入系统。4、模拟预见性 它可以解决“如果怎样，将会怎样”的问题，预见未来计划期内可能发生的问题，实现采取措施消除隐患。5、数据共享性 MRP是一种管理信息系统，企业各,部门依据同一数据库的信息进行管理，任何数据变动都能及时反映给所有部门，做到信息共享。6、物流、资金流的统一 MRP包括了成本会计和财务功能，把实物形态的物料流动直接转换为资金流动，及时控制成本，分析企业的经济效益。,MRP统一了企业的生产经营活动1、市场销售 市场部门对于保持主生产计划的有效性
25、有着直接责任。制定MPS时，市场部门提供的客户订单和需求预测是首先考虑的信息。主生产计划又使生产部门生产时有据可依。只有市场部门了解生产部门能生产什么和正生产什么，而生产部门也了解市场需要什么的时候，企业的产品才能适销对路。2、生产管理 过去，生产难以按预定的作业计划生产，导致销售部门、财务会计、技术部门和生产部门相互抱怨。生产人员不相信计划，只靠缺货单和经验管理。有了MRP，,计划的完整性、周密性和应变性大大增强。调度工作简化，生产从经验管理走向科学管理。3、采购管理 过去，本企业不能提早确定所需物料的数量和交货起，供货方也要求提早订货，使得采购人员早订货和多订货。 MRP准确的提供了各种物
26、料的订货量和时间，避免了盲目多订和早订。4、财务部门 实行了MRP，可是不同部门共享数据，一些财务报表在生产报表的基础上就很容易做出来。当生产发生变更，决策者可以迅速了解这种变更在财务上的影响。5、技术部门 过去，技术部门超脱于生产活动之外，但对于MRP，技术部门提供的是系统运行的基本数据。要求物料清单、加工路线必须正确。,MRP系统的实施前提1、计算机的支持；2、及时、准确的数据输入；3、管理人员的支持；4、一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。 MRP系统的实施环境MRP并不是万能的。其生产经营一体化的思想、信息共享、信息技术的使用，虽然任何企业都适用，但目前开发的MRP系统，主要适用于具
27、有下列特点的企业：（1）产品的BOM层次较多；（2）有较大的批量规模；（3）需求量、生产工艺、生产能力及供应商相对稳定可靠；（4）多品种、中小批量的生产组织方式。,MRP在中国的应用MRP在中国应用并非一帆风顺。中国最早的MRP用户是沈阳一家大型企业，1984年引进IBM公司的COPICS系统，以后上海飞机制造厂、北京内燃机厂、沈阳第一机床厂、上海冶金矿山机器厂等先后引进了MRP系统。到目前为止，我国企业实施 MRP系统主要靠引进为主，自行开发为辅，应用的情况差异很大。大多数企业没有达到应有的实际效果。并且在我国，流传着对于MRP的种种说法：有的说MRP是为了搞计算机系统而产生的纯理想化的模型
28、，与实际管理相异；有的说MRP是从国外引进的软件包，不是合中国的管理模式与国情。这些看法是对MRP的基本思想、运行原理、内部功能缺乏充分的了解。总结国内应用MRP的经验教训，我们可以得出以下一些结论：,（1） MRP是主要运用于制造业企业的先进管理思想和管理信息系统，是根据企业管理的需要而产生发展起来的，其管理模式适用于制造业的一般管理要求，同样也适用于中国企业的普遍管理模式和要求。 （2）成功实施MRP的前提之一是及时准确的数据的支持，所谓“三分技术、七分管理、十二分技术”，所以为了成功实施MRP，首先必须把重点放在基础信息的健全和管理业务的规范上，而不是引入现成的软件。许多企业实施失败，并
29、非管理模式不同，主要是因为企业的管理基础差（没有足够的工艺、工作标准等基础数据），又不肯花足够的力量改善。 （3）国外引进的MRP集成化程度高，对企业的管理要求也较高，同时由于是封闭式，二次开发难度大，其中丰富的功能对实施的技术要求较高，这是应用国外MRP的一个障碍。 （4）国外引进的软件包本身价格和支持费用较昂贵，一次性投资费用较高，选用MRP时，不能一味追求先进而盲目引进。,第六章 适时生产（JIT）体系,适时生产方式（Just-in-Time，简称JIT）的起源JIT生产方式已被世界公认为是日本企业在激烈的国际市场竞争中得以获得成功的重要因素之一。以日本丰田汽车公司为代表的日本企业，在6
30、0年代起，开始采用JIT生产方式，取得了空前的成功。JIT的出现顺应了时代要求和市场变化的特点。作为一种现代生产运作管理方式，JIT所遵循的原则用一句话概括为：只在需要的时候，按照需要的数量，以完美的质量为顾客生产提供需要的产品。,JIT的思想理念和目标JIT生产方式可以看作是一种思想理念，即不断改进，全面质量控制，全院进行参与和降低库存。它可以分解成两个主要观念：一是企业要有不断进取的信念，通过不懈的努力达到和保持世界领先地位；二是企业生产经营仅靠先进的管理体系是不够的，必须发挥所有的人员的潜力，各尽所能，更重要的是企业员工还能挖掘自身的创造力去获得更进一步的改进和完善。基于上述理念，JIT
31、生产方式的目标是通过生产体系的不断完善，降低成本，满足顾客需求，提高效益。JIT所追求的具体目标包括： （1）消除无效劳动和浪费；（2）零库存；（3）零次、废品率；（4）生产批量为一个产品；（5）百分之百的准时供货服务。上述目标为企业提供了为止奋斗的方向，体现了生产过程的完美境界。,JIT生产方式的基本构成要素JIT生产方式是建立在3项基本构成要素之上的。这3项要素分别是： 消除浪费(Elimination of Waste)全面质量(Total Quality)人员素质(People Preparation) 基本构成要素之一：消除浪费在JIT方式中，浪费被定义为“只使成本增加的生产诸因素”
32、，也就是指不会带来任何附加价值的行为和事物。在生产和服务过程中，存在着很多浪费。丰田公司归纳了常见的7种形式的浪费，它们包括：过量生产造成的浪费；等候期间造成的浪费；运送造成的浪费；工艺过程不完善造成的浪费；库存积累造成的浪费；质量缺陷造成的浪费；缺乏整体性造成的浪费。,1、过量生产 当产品数量超过实际需要量时，就会因过剩形成浪费。传统的生产管理总是强调设备利用率，忽视库存的超量积累，或者为了避免短缺，相邻工序 之间常常保持一定量的在制品库存。而JIT方式要求只在需要的时候才生产所需要的数量。2、等候时间 指生产资料在生产过程中滞留等待的时间。在产品制造过程中，生产周期包括加工时间、检验时间、
33、运送时间、等候时间、储存时间。其中，只有加工时间创造价值，其他时间只增加生产成本和费用。JIT方式的原则之一是设法尽量缩短生产周期，以此来降低总成本。3、运送 指生产过程中物料和产品的搬运。在JIT生产方式中，在车间布置设计、操作工艺协调、运送方式调整方面进行改进，是减少运送浪费的重要途径。4、工艺流程不完善 工艺流程本身也可能产生浪费，如夹具或产品设计不完善、维修程度差、加工方式过于频繁或复杂等等。为此，企业应引导员工多出点子，,进行技术革新，使工艺流程不断改进。5、库存 JIT生产方式认为库存是一种浪费，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的体现。6、质量缺陷 产品中的次品、
34、废品，是浪费的直接来源。质量缺陷会导致产品报废、次品方工、增加保修费和售后服务费、延长生产周期、生产能力降低、不及时供货，更甚者，会丧失对顾客的信誉，有损于企业的形象，这种损失难以估计。因此，因质量缺陷发生的总成本要比传统观念意识到的成本高很多。7、缺乏整体性 分别对上述6种浪费采取措施可能还不足以达到完全预防和消除浪费的结果，这是因为用来消除浪费的不同方式之间缺乏必要的协调和整体性。消除每一种浪费都要求在不同方面经过训练和具备相应的能力，如车间布置设计、产品设计和工艺设计、生产作业计划、运送方式等，至关重要的是这些不同的操作应当尽可能的相互衔接、融合，构成一个有机整体。,基本构成要素之二：全
35、面质量“全面”意味着全员和全过程的参与。“质量”是指企业所作的一切是为客户提供满足其要求的产品和服务，指企业内部人员相互之间的合作和协调性，指企业在原材料的质量和服务方面对供应商的期待和要求。在JIT方式中，给出了值得重视的6个方面：1、企业高层管理 要求企业领导具有战略思想和竞争意识，认识到全面质量对提高企业素质，增强市场竞争力的作用。2、操作一体化 每一个操作环节视下一个操作环节为顾客，为他们的需求着想，相互保持沟通和协调，使整个过程趋于一体化。3、防止质量缺陷 质量缺陷发现越晚，造成的浪费越大，采取预防性措施和改善工艺设备是JIT质量控制的基本思想。,4、产品质量检验5、质量自我保障 生
36、产作业人员对其加工的产品进行质量自检，建立质量责任意识，做到第一次操作就保证质量合格。6、持续改进 JIT生产方式通过将质量贯穿于每一道工序中实现提高质量和降低成本的一致性。这可体现为融入生产运作组织中的两种机制： （1）使设备或生产线能够自动监测不良产品的机制，一旦发现异常或不良产品可以自动停止生产设备的运行，这需要在设备上安装加工状态检测装置和自动停止生产的装置。（2）生产第一线的设备操作人员发现产品或设备有异常时，有权停止生产的运作管理机制。,基本构成要素之三：人员素质准备为了保证企业员工的积极参与，企业对员工进行必要的培训，使他们具备所要求的素质和适应JIT生产环境的能力。为此，从6个
37、方面予以重视。1、规章制度2、灵活性 3、自主性 4、人力开发5、工作环境6、创造性上述JIT方式的3个基本构成要素相互支持，相互补充，相互促进，缺一不可，是JIT方式指导思想的核心部分。,JIT生产方式的实施要素一、拉动式物流方式为了实现适时适量生产，JIT采用了拉动式物流，即最后一道工序的生产由顾客对产品的需求来启动，前道工序根据后道工序对物料的需要而生产，后道工序需要多少前道工序就生产多少，整个企业以市场需要为目标组织准时化生产。二、缩小生产批量JIT体系中，产品生产在允许的情况下批量最小化。最小化生产批量的程度取决于作业更换时间缩短的程度。小批量的重要性体现在： （1）有助于减少库存，
38、缩短库存周期，加速库存周转；（2）能缩短工件在每道工序前等候加工的时间，从而缩短生产周期。（3）有助于较早发现质量缺陷；（4）有助于使生产负荷趋于均衡，便于安排多种产品在同一工作单元生产，提高计划的灵活性和适应性。,三、缩短作业更换时间产品小批量生产在装配线及机加工工序是比较容易实现的，可以单件生产单件运送。但是在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，为了实现全部生产过程的JIT化，需要尽量缩小批量，此时如何缩短作业更换时间就成为关键问题。作业更换时间由三个部分组成：内部时间必须停机才能进行基本构成要素之三：的作业更换时间；外部时间不停机也可进行的作业更换时间，如模具、工夹具的准备整理时间；调
39、整时间作业更换完毕为保证质量所进行的调整检查所需的时间。作业更换时间的缩短主要依靠改善作业方法、改善工夹具、提高作业更换速度以及开发小型简易设备等方法。比如模具、工夹具的准备工作预先完成，在内部时间，只集中进行只有停机才能进行的工作。把需要使用的工具和材料按照使用顺序准备妥当，使更换作业简单化。制定标准的更换作业表，反复训练，以逐步加快作业速度。,四、均衡生产 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓均衡化生产，是指总装配线在向前工序领取零件时，应均衡的使用各种零件，混合生产各种产品。即产出量均衡、产出品种均衡，包括对多种规格多种零件的混合生产。均衡的工作负荷可通过恰当的计划安排同类产品的
40、日产量来实现。此时涉及到生产节拍的制定问题。五、设备布置机械工厂通常的设备布置方法是采用机群式布置，即把同一类型的机床设备布置在一起。在这种布置方式下，有时会出现迂回运输、产品堆积在机床旁，使生产周期变长。JIT方式下，设备是根据产品加工的顺序来布置，形成相互衔接的生产线。如成组生产单元的U型布置方式。成组生产单元采用成组工艺设计，按零件族分类，由配备成套的生产设备和工艺装备,1,2,3,4,5,6,7,入口（原料）,出口（产品）,表6-1 成组生产单元设施的U型布置,以及操作人员组成，进行工艺流程相似的零部件与产品的生产。U型布置的本质在于生产线的入口和出口在同一位置。当一个加工完了的产品从
41、出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一个作业人员按同一生产节拍进行的，既实现了生产的平衡，也使生产线内待加工产品数保持了恒定。,少人化是通过对人力资源的调整或重新安排来提高生产率。当生产量增加时，当然要增加生产作业人员，但更重要的是在生产量减少时能够将作业人员减少。另一方面，即使生产量不变，通过改善作业能减少人员的话，就能够提高劳动生产率。为了实现少人化，需要以下三个条件： （1）要有适当的设备布置；（2）要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多面手”；（3）要经常审核和定期修改标准作业组合。,六、弹性作业人数少人化传统的生产系统中，通常实行“定员制”，而不管生产
42、量有多大。在生产量频繁变化的情况下，人工费用也很高。JIT方式打破了“定员指”观念，创造了一种“少人化”技术。来实现随工作量变化的弹性作业人数。“少人化”有两个意义：一是按照每月生产量弹性增减作业人员，保持合理的作业人数，排除多余人员思想成本降低；二是通过不断的减少原有的作业人员思想成本降低。,上述的设备布置是指联合U型布置（图形参考课本）。也就是把几条U型生产线作为一条统一的生产线连接起来，使原先各条生产线的非整数工时互相吸收或化整为零，以实现以整数形式增减作业人员。在这种布置中，每个作业人员的工作范围可以简单的扩大或缩小，当前提是必须有多面手的存在。培养多面手的方法很多，“职务定期轮换”是
43、其中的方法之一。同时使作业人员接受教育和训练，掌握多种技能。标准作业组合的改变目的在于，即使作业量不便或增加，也要尽可能使作业人数最少。 七、防护性维修降低设备的故障率，争取实现设备的零故障管理是JIT保持准时化生产的一个重要前提。预防性维护是设备零故障管理的主要手段之一。JIT强调作业人员在机器非工作期间对其进行维护和检修，重视日常维修保养。保养和维护机器成为作业人员的工作的一部分。,看板管理系统JIT生产方式是以降低成本为基本目标，在生产系统各环节、各方面全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的方法。为此，开发了拉动式物流、单件小批量生产、生产均衡化等多种方法。为了使这些方法能够有效的实
44、行，JIT又采用了被称为“看板”的管理工具。,八、改进与供应商之间的关系 JIT方式要求供应商增加供货次数和准时供货，以达到减少库存、适时使量生产的目的。这一定程度上增加了供应商的难度。JIT体系要求与供应商之间保持密切配合，共享信息，促使供应商改善现有生产和运输体系，共同提高效率。在供应商的选择上，JIT企业倾向于选择为数不多、但必须可靠的几家供应商作为长期合作对象；选择那些距离企业较近的供应商，有利于就近供货，降低供货成本。,虽然有时候把JIT生产方式叫做“看板”方式，但不能将二者等同起来。JIT是一种现代化的生产运作管理技术，而看板只是其中的一种管理手段。看板只有在工序同步化、生产均衡化
45、的前提下才可能运用。如果错误的认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。 看板的种类及其形式看板是用来在生产过程中控制物流的一种工具。常见的有如下几种形式。（1）卡片 用于零件的生产者和使用者之间，表示需要生产更多的零件。（2）双卡片系统 包括生产看板和取货看板（3）零件箱看板 是一种用空标准容器传送生产指令的方式（4）指示灯或小圆球看板 即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。,看板尽管包含上述的多种形式，但其实质是在需要的时候按需要的量对所需的零部件发出生产指令的一种信息媒介体。在实际使用中，可以分为如下几类：（1）工序
46、内看板 指某工序进行加工时所用的看板。用于装配线以及不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间近于零）的工序。（2）信号看板 在不得不成批生产的工序所使用的看板。信号看板必须记载的事项是加工批量和基准数。基准数是再生产开始的信号。（3）工序间看板 后工序到前工序领取零件时用的看板。（4）对外订货看板 向外部协作厂家订货的看板。（5）临时看板 设备修理、临时任务或需要加班时用的看板。 看板管理运行步骤,以丰田公司所采用的双卡片看板系统来说明看板控制生产的机制。虽然有多种类型的看板，生产看板和取货看板是两种主要使用的看板。取货看板注明所领取的零件编号和数量，以及使用者和生产者的标准容器存放的位置。生
47、产看板注明所生产零件的编号和数量，所需的原材料种类及其来源，和装满零件容器的存放位置。没有取货看板不能运送零件，没有生产看板不能生产零件。图6-2以生产加工和装配线两道工序为例。描述了双卡片系统的运行过程，包括7个步骤:（1）将挂有取货看板的容器从装配线送往存放位置，并摘下取货看板。（2）以空容器交换装满零件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。（3）对照取货看板注明的零件规格和数量，查看容器中的零件，如符合要求则将取货看板挂在容器上。（4）看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产看板箱中，,零件的加工生产是从生产看板箱中取出生产看板开始。,图6-2 看板管理：双卡系统,（5）零件的
48、生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行，将生产看板挂在空容器上，送到生产加工工序，接着开始生产零件。（6）将加工完的零件装入挂有生产看板的容器内。（7）作为最后一个步骤，将装满零件的容器携带生产看板一道送往存放位置，供装配线使用。所有生产工序与其原材料的供应者都以与上述类似的方式协作，满足对在制物料的需求。 看板的功能（1）生产及运送的工作指令 这是看板最基本的功能。后工序领取和适时适量生产就是通过看板实现的。（2）防止了过量生产和过量运输 各道工序按照没有看板不能生产，也不能运送的规则来操作，生产量随看板数量的变化而相应的增加或减少。,（3）进行“目视管理”的工具 前道工序按照看板被
49、取下的顺序进行生产，使作业人员对生产的优先顺序一目了然，便于管理。并且看一下看板上的信息，就知道后工序的作业进展情况、本工序的生产利用情况等。（4）改善的工具 这个功能通过减少看板的数量来实现，看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。当某工序生产出不合格品，根据“不能把不合格品送往后道工序”，后工序得不到满足，就会全线停工，由此可使问题得到暴露。 看板管理运行规则1、每一个容器上必须带有一个看板；2、后道工序总是从前道工序那里领取零件；3、没有取货看板，不能将装满零件的容器从存放处运走；4、容器内始终装相同数量的零件；5、不能将不合格品运往后道工序；6、总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。后道工序领取的零件数量不能超过系统中取货看板所指令的运送数量。,
