1、 第三章 采购和库存管理 采购管理的意义采购是对物料从供应商到组织内部物理移动的管理过程。其重要性体现在它在企业经营中的中心作用上。对于大多数企业来说，物料成本都占了销售收入的一半左右。因此，通过采购管理降低物料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。采购管理重要性的另一个表现是它与库存之间的关系。采购管理不当，会造成大量多余的库存，占用企业的大量资金和发生管理成本。采购管理的好坏还会影响到供货的及时性、供货价格和质量。 采购管理的一般程序1、接受采购要求或采购指示2、选择供应商3、订货4、订货跟踪5、货到验收 与供应商的基本关系：竞争还是合作传统的企业与供货商的关系是一种短期的、松散的、两者
2、之间作为竞争对手的关系。这种模式的一般特征是：1、买方以权势压人来讨价还价2、供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本。 3、由于买方和供应商是受市场保护的竞争关系，因而对双方的技术、成本等信息加以保护，不利于新技术、新管理方式的传播。4、由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况时的影响，导致成本增加。5、不完善的质量保证体系。6、买方的供应商数目很大，每一种物料都有若干个供应商，使供应商之间竞争，卖方从中获利。另一种与供应商的关系模式 合作模式，指买卖双方互相使对方为伙伴，双方保持一种长期互惠的关系。这种模式的主要特征是：1、买方尽可能将完整部件的生产甚至设计交给供
3、应商，买方企业的零件设计总量大大减少，有利于缩短新产品开发周期。2、买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。3、共同保证和提高质量。4、信息共享。卖方积极向供应商提供技术、管理等信息和经验，供应商的成本控制信息也不再对买方保密。5、 JIT式的交货。即只在需要的时候，按需要的量供应所需要的物品。6、买方只持有较少数目的供应商，一般一种物料只有1-2个供应商，这样可以使供应商获得规模优势，采用产品对象专业化的生产组织方式，从而实现大批量、低成本的生产。 库存的基本概念从客观上来说，库存是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。按照管理学上的定义，
4、库存是 “具有经济价值的任何物品的停滞与储藏 ”。在企业的财务报表上，库存表现为给定时间内企业的有形资产。 保持库存的目的1、预防不确定性的、随机的需求变动。2、为了保持生产的连续性、稳定性。3、为了以经济批量订货。 从不同的角度对库存进行分类1、按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。2、按库存的作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存 4种。周转库存是指常规按批量周期性地形成的库存，它是基于这样的思想：采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，因而每次批量购入或批量生产。安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能
5、发生的不测变化而设置的一定数量的库存。调节库存是用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。 在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存。3、按用户对库存的需求特性分，库存分为独立需求库存与相关需求库存。独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现为对这种库存需求的独立性。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。库存需求特性的这种分类构成了库存管理的两大部分：一部分是对相关需求库存的管理，它实际上是对完成品生产的物料需求，与完
6、成品的需求之间有确定的对应关系，这也是生产计划所要控制的对象。 对于独立需求库存，由于其需求时间和数量都不是由企业本身所能控制的，所以不能像相关需求那样来处理， 只能采用 “补充库存 ”的控制机制，将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充的问题。 库存利弊分析1、库存的作用（ 1）改善服务质量（ 2）节省订货费用（ 3）节省作业交换费用（ 4）提高设备与人员的利用率2、库存带来的弊端（ 1）占用大量的资金（ 2）发生库存成本（ 3）掩盖企业生产经营中存在的问题 库存管理的衡量指标 衡量库存的方法有多种，具有重要意义的指标有：（ 1）平均库存值，指全部库存物品的价值之和。可以告
7、诉管理者，企业资产中多大部分与库存有关。（ 2）可供应时间，指现有库存能够满足多长时间的需求。用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。（ 3）库存周转率 库存周转率 =年销售额 /年平均库存值 如何降低库存库存类型 基本策略 具体措施周转库存 减小批量降低订货费用缩短作业交换时间利用 “相似性 ”者大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近于需求量改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期较少供应的不稳定性增加设备与人员的柔性在途库存 缩短生产 -配送周期标准品库存前置慎重选择供应商与运输商减小批量 ABC分类法的应用基本原理：按照所控制对象价值的不同或重要程
8、度的不同进行分类，分别采取不同的管理方法。企业库存种类很多，其价值并不一样，有的很昂贵，有的很便宜，把它们分成 ABC3类，分别进行管理。 A类物品应该尽可能从严控制，保持完整和精确的库存纪录，给予最高的处理优先权，对于 C 类物品，则可以尽可能简单的控制。品种种类所占金额A B C约 20%约 80%约 30%约 15%约 50%约 5% 独立需求的库存控制独立需求不是企业所能控制的，所以不能像相关需求那样处理， 只能采用 “补充库存 ”的控制机制，将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充的问题。这构成了两个问题：何时提出补充订货？每次订多少？按照对这两个问题的不同回答，可
9、以分成 3种典型的库存控制系统。 库存订货系统1、固定量系统，即订货点或订货量都为固定量的库存控制系统。当现有库存量降到订货点及以下时，库存控制系统就向供货厂家发出订货，每次订货量都为固定量 Q。 经过一段时间，即提前期，所发出的订货到达。要发现现有库存量是否达到订货点 RL， 必须随时检查库存量。为了减少管理工作量，可采用双堆系统。双堆系统是将同一种物质分为两堆，其中一堆用完之后，就发出订货。此时，开始用另一堆的物资，直到到货，再将物资按两堆存放。库存量时间0订货点 RLQQLT LT2、固定间隔期系统每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平。其优点在于不
10、需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种物资同时订货。缺点是不论库存降低多少，都要按期发出订货，当存货较多时，订货量很少，很不经济。库存量时间0Stt tL1L2L33、最大最小系统，它仍然是一种固定间隔系统，只不过它需要确定一个订货点。当订货间隔期来到时，库存量仍然大于订货点，则不再订货，直到下一个订货间隔期来到，此时库存量小于订货点，再发出订货。库存量时间0s库存量时间库存量时间S 库存总费用计算库存总费用一般以年为时间单位。归纳起来，年库存总费用包括以下 4项：1、年维持库存费，是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库
11、存量有关。2、年补充订货费，与全年发生的订货次数有关，一般与一次订多少无关。3、年购买费，与价格和订货数量有关。4、年缺货损失费，反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。对库存进行优化的目标就是要使以上 4项之和最小。 经济订货批量模型经济订货批量（ Economic Order Quantity, EOQ)假定每次订货的订货量相同，订货提前期固定，需求率均匀且为常量，是一个理想的抽象模型。在以上假设条件下，库存量的变化如图所示。0 时间库存量tQ/2QRL经济订货批量通过使某项库存的年费用达到最小来确定相应的订货批量。在 EOQ模型的假设条件下
12、，年缺货成本为另，年购买费与订货批量无关，为常量。库存的年费用可表示如下：库存的年度总费用 =购买费 +订货费用 +库存保管费用即： TC = pD + S(D/Q) + H(Q/2)式中， S为一次订货费； H为单位维持库存费； D为年需求量， Q为经济订货批量； p为产品单价。年维持库存费随订货批量 Q增加而增加；年订货费与Q的变化呈反比，随 Q增加而下降。年采购费用为常量。总费用曲线为年采购费用曲线、年维持库存费曲线与年订货费曲线的叠加。则总费用曲线的最低点对应的订货批量就是最佳订货批量 Q*。为了求库存总费用的最小值， TC对 Q求导，并让一阶导数为零。可得经济订货批量为：库存费用订货
13、批量0TCpDS(D/Q)H(Q/2)Q*订货点 RL为： RL=Dt例 3-1 某公司以单价 10元每年购入某种产品 8000件，每次订货费用为 30元，资金年利息率 12%，单位维持库存费按库存货物价值的 18%计算。若每次订货的提前期为 2周，求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。这是一个直接利用 EOQ公司的问题。 P=10元 /件， D=8000件 /年， S=30元， t=2周。 H由两部分组成，一是资金利息，一是仓储费用，即H=1012%+1018%=3元 /件 *年。因此最低年库存总费用为：TC=p*D + （ D/EOQ） *S +（ EOQ/2） *H=8120
14、0元年订货次数 n=D/EOQ=8000/400=20订货点 RL=（ D/52） *t=8000/502=307.7件 具有数量折扣条件下的订货与库存模型随着企业订货数量的增大，供货商一般会降低单位产品的价格。下图为有两种数量折扣的情况。订货批量 Q价格0Q1 Q2P1 P2P3如果购货厂家的采购量大于供货厂商规定的折扣数量，购货厂家自然会欣然接受优惠的折扣，但是当欲购量小于这一限量时，购买者是否还应该增加购货量以取得这一价格优惠，就需要分析了。因为购货者争取批量折扣时，一方面可以使库存的单位成本下降，订货费用减少，运输费用降低，缺货损失减少，抵御涨价的能力增强，但另一方面又使库存量增大，库
15、存管理费上升，流动资金的周转减慢，库存货物可能变质。 当欲购量小于供货商给定的折扣批量下限时，取得价格优惠造成的单价降低与订货批量增大形成的库存增高，他们最终的净收益需要通过计算来确定，当按折扣数量订货的总成本小于按 EOQ订货的总成本时，购货厂家就应该争取获得价格折扣。第四章 计划管理 计划管理概论按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划是管理的重要职能之一。 生产运作计划是根据市场需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。无论制造业还是非制造业，均存在生产运作计划问题。相比之下，制造业，
16、尤其是加工装配型的企业的生产计划最复杂。 企业的不同计划及其相互关系企业里的计划一般分为战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。战 略 层计 划 战术层计 划 作 业层计 划计 划期时间单 位涉及范 围详细 程度不确定性管理 层 次特点长 （ 5年）粗（年）企 业 、公司高度 综 合大企 业 高 层领导涉及 资 源 获 取中（ 1年）中（月、季）分厂、部 门综 合中中 层 部 门领导资 源利用短（月、旬、周）细 (日 ,班次 ,小 时 )车间 ,工段 ,班 组详细小基 层 、 车间领导日常活 动处 理层次项目特点企业战略层计划考虑的是企业长远发展规划，关系到企业的兴衰。它下面最主要的是经营
17、计划，再往下是各种职能计划，如销售计划、生产计划、生产准备计划、品种质量计划、新产品开发计划、成本计划、财务计划等。这些职能计划不是孤立的，而是相互联系的。生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划，既是编制生产作业计划，指挥生产活动的龙头，又是编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。 三种生产计划制造业企业的生产计划一般分为三种：综合生产计划、主生产计划和物料需求计划。1、综合生产计划（ Aggregate Production Planning, APP)它是对企业未来一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。 综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，
18、每一车间、人员的具体工作任务，而是按照以下方式对产品、时间和人员作安排：（ 1）产品。按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品分为几大系列，以系列为单位来制定综合生产计划。（ 2）时间。综合计划的计划期通常是年，在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。（ 3）人员。综合计划可以将人员按照产品系列分成相应的组，或根据工艺特点或人员的技能水平分组，考虑人员安排。2、主生产计划（ Master Production Schedule, 简称 MPS)是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。1月 2月 3月24型 产 量（ 辆）10000 15000 200
19、0028型 产 量（ 辆）30000 30000 30000总 工 时 68000 71500 75000表 4-2 某自行车厂的综合生产计划表 4-3 某自行车厂的 MPS（ 24型）1月 2月 3月周次C型 产 量 (辆)D型 产 量 (辆)R型 产 量 (辆)月 产 量 (辆 ) 10000 15000 20000150040015001600150015001600400225022502250 30002250 300030003000600 6002400 2400 3200 3200800 8001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 123、 物料需求计划（ Mater
20、ials Requirement Planning， 简称MRP) 主生产计划确定以后，下一步要做的是，保证主生产计划规定的最终产品所需要的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其他资源能在需要的时候供应上。物料需求计划就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划： 外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少。 综合生产计划的主要目标及其相悖关系（ 1）成本最小 /利润最大；（ 2）顾客服务最大化（最大限度的满足顾客要求）；（ 3）最小库存费用；（ 4）生产率稳定（变动最小）； （ 5）人员水平变动最小；（ 6）设施、设备的有效利用。 综合生产计划的策略1
21、、利用调节库存可在需求淡季储存一些调节库存，以备需求旺季时使用。采用此策略可使生产率和人员水平保持相对均衡，但会增加库存成本。2、采用聘用或解聘调节劳动力水平当人力来源充足、且主要是非熟练工或半熟练工人时，采用此方法可行。对于某些企业，因为对人力资源的技能要求较高，或企业培训能力有限，则需要具体分析。3、通过加班或减少工作时间（部分开工）调节生产率 这种方法的主要缺点是生产成本升高（单位产品中的人工成本增加），人力资源、设备资源的利用率低下。4、安排休假5、外协这是用来弥补生产能力不足的一种常用方法。可利用承包商提供服务、制作零部件，或由其提供成品。 6、利用零工（或兼职人员）7、影响需求在需求淡季，可通过广告、促销、削价等方式刺激需求。8、导入互补产品此策略的关键是寻求合适的互补产品，使之既能充分利用现有资源（人力、设备），又可以使不同产品的需求“峰 ”、 “谷 ”错开，保持产出均衡。
