1、领导如何带人又带心 团队最重要的资产就是人才，有效凝聚人才、激发整体能力的最重要关键就是信任。成功的领导不是因为你有什么高明的技巧，而是属下相信你会是一个好主管，也相信这个团队会为了共同目标而努力。 领导其实就是人际关系的一种，它不是主管与属下之间的单向权力关系，而是相互影响的双向沟通过程。领导关乎的是人，而非工作。任何一种人际关系的延续，都必须以信任为前提。信任就好比是你个人的情感账户。当你表现出礼貌、诚实、信守承诺的态度，就能不断累积存款，也代表别人对你的信任愈高，与成功有约（the7habitsofeffectivepeople）作者史蒂芬。柯维（stephencovey）说道。而如果你
2、无法让别人产生信任感，你的账户就会有透支的危险。 信任是需要持续累积的，更重要的是，你必须有更多的存款才能应付可能发生的透支危机。然而花钱容易，存钱难。史蒂芬。柯维强调，取得别人的信任，你的账户可因此增加100元，但是一旦你失去了别人的信任，损失的金额却可能高达600元。换句话说，你必须花费更多的力气才能让你的账户回复原有的水平。 身为一名主管，要能成功的领导团队，就必须建立信任的关系。你必须信任自己的团队，同时赢得团队其它成员对你的信任，并为团队营造友善的环境，让团队成员能够彼此相互信任、相互依靠。 赢得属下信任之前，你必须先信任属下 无论你的属下是否真的信任你或是对你有所质疑，你都必须先采
3、取主动，信任自己的属下：信任对方意图是好的，信任对方愿意把工作做好，信任对方有能力达到你的要求。所以，担任主管的你必须放手让属下做事，给予他发挥的空间。 万一他出错，怎么办。身为团队领导人，你的重点应该是要让自己的团队成员有机会犯错、有机会成长，而不是想尽办法不让错误发生。如果你因为害怕出错，千叮咛万交代、亦步亦趋的跟在后头，不仅妨碍了他的学习机会，更重要的是破坏了彼此的信任感，削弱了属下的工作动机，而你也愈不放心把工作交给他，最后只能把所有事情都揽在自己身上。唯有你信任他，才能让他有机会自我成长。好的领导者不会限制自己的团队，而是释放每一个人的能量，史蒂芬。柯维说道。团队的成功来自于个别成员
4、的成长，你需要的是一群能力优秀、态度成熟的工作者，而不是一群只依从规定办事的人。 这也是为何许多成功领导人一再强调授权的重要。然而，授权也有一定的原则与方法。波士顿学院（bostoncollege）管理学教授约瑟夫。瑞林（josepha.raelin）指出，主管必须区分管理自主（administrativeautonomy）以及作业自主（operationalautonomy）的差别。所谓管理自主指的是管理与确认团队内部的工作，并协调与其它部门的分工，这是属于主管的责任。作业自主则是当工作目标确定后，可以自由选择完成工作的方式，这是员工可自由决定的范围，也就是主管可授权的部分。 你必须区分清楚
5、两者之间的不同，否则有可能过度授权，没有尽到主管应有的责任；又或是授权不足，过度干涉员工的工作，造成困扰。 赢得属下信任三原则：明确、互惠、与透明 那么，又要如何赢得属下的信任呢。你必须把握以下三项原则：明确、互惠、与透明。 明确。除非领导人为团队的工作设定明确的方向，否则团队合作将成为空谈，领导团队（leadingteams）的作者海克曼（j.richardhackman）说道。你必须明确而具体的说明工作的目标以及最后的结果，同时确认你和属下之间的认知是相同的。 互惠。你必须明白告诉属下你对他们的期望是什么、你希望他们达成什么样的要求；同样的，你也必须清楚知道自己属下的想法与感受。除了工作上
6、的外在表现以外，信任效应（thetrusteffect）的作者赖瑞。雷诺斯（larryreynolds）建议，尽量透过非正式的方式，例如私底下的随意聊天，试着了解属下内心真正的感受或是想法。 透明。欧洲管理学院（insead）的教授芮内。莫伯格尼（reneemauborgne）以及金诚（kimchen）曾针对员工对于领导人的信任来源进行了五年的研究计划。结果发现，排名第一为公平的流程，所谓公平的流程指的是决策过程的透明与否。 简而言之，重点不在于决策的结果，而是决策是如何形成的。在决策的过程中，你是否让自己的团队知道相关的讯息。你是否询问过他们的意见。你是否有告知他们为何做出这样的决策。在这三
7、项原则作为前提之下，你必须展现自己的能力，让员工相信你是一位称职的主管。 表现自己的能力，建立主管应有的权威 也许你会想，虽然我被升为主管，但我还是希望自己是成员的一份子。我和他们是一样的，没有什么不同。你可能会担心自己的属下因为你的升迁而心里感到不舒服，所以你刻意要让自己表现的和其它员工一样，不愿意突显主管的角色。 许多失败的例子显示，主管希望成为自己属下的一份子，却因此伤害了担任主管应该维持的权威，前惠顿学院（wheatoncollege）院长普伦提斯（w.c.h.prentice）说道。如今因为你有突出的表现或是比他们更为优秀的能力，所以得到了这个职务，那么就必须扮演好应有的角色。 要能
8、取得员工的信任，就必须证明自己的能力。这不是要表现自己的优越感或是高人一等，而是要让员工相信你是一位好主管，相信你能帮助他们以及这个团队成功。普伦提斯认为，在心理层面主管应该和自己的员工保持一定的距离。在工作上，你是主管、他们是你的员工，你们的角色扮演不同、立场也不相同，你必须做出最后的决定、做出指示、提出批评，而他们必须遵从团队的领导。 将成员视为不同的个人，而非一视同仁 除了必须厘清自己与团队成员不同的角色定位之外，主管最常碰到的问题是如何公平的对待每一个人。然而，常常我们为了追求公平，却忽略了个人之间的差异，最后只是流于表面的假公平。当客户服务强调的是客制化的原则，主管在面对自己的团队时
9、，同样应该遵循客制化的原则。 戴尔。卡内基（dalecarnegie）在他所著的人性的弱点（winfriendsandinfluencepeople）提到，以你希望别人对待自己的方式对待他人。我们都非常熟悉这条黄金定律。然而，我们也不能忽略一项事实，每个人是不一样的，每个人都有自己喜欢做的事情、喜欢扮演的角色、擅长的技能、对工作的满意等等。 成功的领导人能够认清两点。第一，人是复杂的；第二，每个人都是不同的个体，普伦提斯说道。也许你认为自己的某项行为是信任对方的表示，但员工却不一定这么想。举例来说，因为你信任这位员工的表现，因此给予他更多的权限与决策权。但是这也许不是他想要的，他可能因此觉得你
10、是不是因为不想自己处理或是不想做出决定，所以把责任推给他。你的好意在他的认知里却完全变了样。 每个人对成就的定义不同，对工作满意的定义不同。当然，不是不能改变员工的想法，主管与属下之间必定要透过不断的沟通，达成一致的认知。但是，在你做出任何决定之前，都必须考虑个人的差异点。真正的信任是不用担心有人恶意中伤 一方面，主管与团队成员之间必须建立信任关系；另一方面，主管必须创造一个友善的环境，凝聚团队成员之间的信任感。成员彼此之间相信对方的意图是好的，不需要刻意的保护自己或是小心翼翼，担心会有人恶意中伤。 团队失败的五大错误（thefivedysfunctionsofateam）的作者帕特里克。伦乔
11、尼（patrickm.lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在别人面前表现你的弱点，而且你相信自己，其它人也不会利用你的弱点来攻击你或是打击你。 这里所谓的弱点包括了个性上的缺点、技能的不足、人际关系的疏失、以及需要别人的协助。 伦乔尼认为，真正的信任必须是。愿意承认自己的缺点与错误。愿意承认自己需要协助。愿意接纳他人的疑问与建议 。在做出负面结论之前，坦白的说出自己的疑虑。毫不犹豫地说出或是接受道歉。愿意提供回馈意见以及协助 因此，身为主管的你必须以身作则，愿意表露自己的弱点与不足，坦然接受批评或是建议。伦乔尼建议，可以找个时间大家谈论彼此的过去以及成长背景、个性、嗜好、工作经历等等。
12、也可以不定期的举行非正式的聚会，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困难等等。鼓励每个人说出自己真实的心里感受、坦白的沟通，不需要担心其它人会因此伤害自己。如果有需要协助的，也可以直接说出来，彼此相互帮忙解决问题。 信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦。班尼斯（warrenbennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。多一分用心，多一分信任 也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。 1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。
13、想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。 2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。 3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、
14、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。 4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。 5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道。如果你不说，永远也不会有人知道。 6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能
15、力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。 7.不要只要求员工，不给予应有的资源。即使是最优秀的员工，也不可能不眠不休的长期保有好的成绩。有时候应该给予额外的时间、信息、训练、以及人力。 第二篇：带人带心的领导艺术（2021新）学习课程：带人带心的领导艺术 单选题 1.正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于：回答：正确 1.a下属的意愿 2.b领导者本身的感召 3.c领导者的命令 4.d领导者本身的权力 2.下列说法正确的是：回答：正确 1.a领导者应该在人性面前“慈不掌兵”，在纪律面前“爱兵如子” 2.b领导者应该在纪律面前
16、“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子” 3.c领导者应该在人情面前“慈不掌兵”，在纪律面前“爱兵如子” 4.d以上说法都不对 3.现代企业中人的位置已越来越重要。在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于：正确 1.a其整合科技资源能力的大小 2.b其整合人力资源能力的大小 3.c其对待下属的心态 4.d其对待工作的心态 4.“人”的内容的特点不包括：回答：正确 1.a凡与人有关的事情往往变动的速度很大 2.b凡与人有关的事情往往变动的幅度很大 3.c凡与人有关的事情往往具有相当的不确定性 4.d凡与人有关的事情往往具有相当的确定性回答： 5.互赖的前提是：回答：正确 1.a 2.b 3.c
17、 4.d共同的目标相互的信任相互的利益相等的付出 6.领导者在工作中应该注意要：回答：正确 1.a 2.b 3.c 4.d为目的而工作为感觉而工作为金钱而工作为生存而工作 7.下面能够达到众望所归层次的人物不包括：回答：正确 1.a 2.b 3.c 4.d刘备毛泽东耶稣甘地 8.无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，所有问题的两个方面是：回答：正确 1.a 2.b 3.c 4.d“人”与“财”“权”与“利”“人”与“事”“财”与“物” 9.一个好的管理系统是：回答：正确 1.a80%靠系统来做事，而只有20%靠人来做事 2.b 3.c 4.d94%靠系统来
18、做事，而只有6%靠人来做事70%靠系统来做事，而只有30%靠人来做事90%靠系统来做事，而只有10%靠人来做事 10.传统的观点认为，领导力即：回答：正确 1.a 2.b 么做” 3.c 么做” 4.d 么做” 11.下面属于企业或者组织的领导者所处的外部环境的特征是：回答：正确 1.a 2.b 3.c 4.d价值多元关系复杂危机重重以上答案都不对“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这“领导力是一种反应力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这“领导的能力”或者说“领导者的地位与指挥能力”“领导力是一种控制力，它能使人们超出常规标准，高
19、质量地完成任务，并且十分乐意这 12.下面不属于激励理论的是：回答：正确 1.a 2.b 3.c 4.d双因素理论期望理论公平理论公正理论 13.不属于训练成就动机的方法的是：回答：正确 1.a 2.b通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力只是停留在宣导教育的层面上介绍高成就动机者的事迹的激励 3.c 心 4.d通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 14.晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，以下具体的方式不正确的是：回答：正确 1.a让某个成员主持团队的项目（无
20、论大小） 2.b提供给某人成为老师的机会 3.c给予某个成员一些特别的任务 4.d不能让团队成员担任关键职位 15.作为一个领导人，要能够对自己的下属施加和产生影响，第一件要做的工作就是： 1.a为下属制造并不断强化一种权力 2.b为下属制造并不断强化一个梦想 3.c为下属制造并不断强化一种利益 4.d为下属制造并不断强化一种意识 回答：错误 第三篇：领导艺术与带人带心技巧培训领导艺术与带人带心技巧培训 第一讲认识领导力（上） 随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源
21、能力的大小。同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。 一、所有问题的两个方面：“人”与“事” 无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，而且这些问题中始终包含着两个方面需要应对和处理的内容，即“人”与“事”。 （一）“人”与“事”的内容 领导者处理问题中始终需要面对“人”与“事”两个内容，其具体含义如下： “人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。 “事”的内容，即与
22、实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容稳定性更强，具有一致性。也就是说，“事”的内容并不会因为不同的人来具体操作而有所不同。 （二）优秀企业管理以“系统”取胜 企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。 1.对管理的准确理解 对于“管理”一词，现在有着很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都被看作是管理的代名词。 上世纪50年代开始，闻名于世
23、的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作状况。 【案例】 诸葛孔明的可预见性 中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。由此可见，诸葛孔明的可预见性就很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。因此，一代文豪鲁迅评价诸葛孔明“近乎于妖”，也就不难理解了。 2.用系统来进行管理 从可预见性的角度分析比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。换言之，相比较之下，预测
24、下属第二天工作的情绪高涨与否，比领导者基于前一天电脑使用正常而做出“第二天电脑也很正常”的判断要更加有把握。 对此戴明也指出，一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，而只有6%靠人来做事。也就是说，组织管理水平很高，就意味着遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断，绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法，这就是“用系统化来进行管理”。 【案例1】 麦当劳的经营之道 如今在众多企业中，除了丰田公司之外，进行系统化管理做得最好，得到公认和推崇的便是麦当劳。按照大多数人的理解，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐
25、环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。 然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。具体而言，麦当劳按照自己所构建的一套系统来进行招商，实际的经营者在付出加盟费之后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳自己只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，麦当劳的总部是绝对不卖汉堡的。 不仅如此，麦当劳还成为了一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可以达到4千万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告，这种广告锁定消费者眼球的比率非常高。此外，麦当劳
26、还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。这些经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业内容。 【案例2】 麦当劳细化的流程 麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。 麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化的流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，作为麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之进行搏斗，因为在这个过程中很有可能会
27、造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，麦当劳认为这就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。 【案例3】 优秀系统的另一个典范f1车队 在f1赛车场上，任何一个车队实际上也是一个非常有效率的系统。由于f1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑才能够展开竞争。 二、形成对“领导力”的认知（上） 系统管理异常重要，但这并非意味
28、着在组织管理中“人”的因素不重要。 （一）企业管理中“人”的重要性 与西方法制社会相比，中国目前尚处在人治为主的社会环境中。对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。 1.“人”相对于“系统”的主导地位 之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因：所有的系统都是由人来创造的 任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的，也就是说，事是人做的。因此，人的问题不解决，事的问题就会一再出现，所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。 所有的资源都要通过人来发挥作用 企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上
29、，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动才会起作用。由此可见，人在企业中才是最关键的因素。 2.对人进行领导的难度 与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素的高难度。其实我们从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂表现在人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。 正是由于“人”的因素的上述特点，所以，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情，抑或对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果会是完全不一样的。因此，在领导和管理过程中，是没有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照单全收。实际上，能够提出或者借鉴的只有相应的领导方法或者管理的
30、原则，它们有一般原则可以在不同的环境下应用。 （二）有关“领导力”的界定 1.对领导力的传统看法 传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说，是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是领导者。 2.对领导力的前沿理解现代的观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括影响的过程中，领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能
31、的结果：目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等等。 3.领导力的意义 要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。 （三）领导者的身份 要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是说，领导者是具备什
32、么素质的人。 1.球赛中的领导者 作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。足球队长 作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。 球队教练 教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者之一。 场上裁判 场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看作是球赛的领导者之一。 观战的球迷 现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是他们
33、参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。 2.学校中的领导者 学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。校长 作为学校的行政领导，校长的领导者地位是毋庸置疑的。老师 作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。在某种程度上，老师的教学水平决定了学生的学习效果和质量。从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。 班长 作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声
34、和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终导致学校的有关制度或者措施的出台。因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。 3.餐厅中的领导者 餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。总经理 作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，他的领导地位是非常明显的。厨师长 餐厅提供的是餐饮服务，厨师长担负着最终送到顾客面前的菜品的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。 领班 在餐饮服务行业，顾客是上帝；而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天
35、使”。尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别的管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。 4.企业中的领导者 企业中各个层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及项目经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。 综上所述，即便是没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。 【案例】 美国西南航空公司“千派”职位的作用 美国西南航空公司，是过去30年以来（包括在“911”期间）唯一
36、一家从来没有亏损过的航空公司。在其公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。西南航空公司为千派人员开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。 采取这样的措施效果是非常显著的，具备领导力知识的千派人员，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。第三讲领导者的作用模型（上） 领导者的成长阶段 美国的斯蒂芬柯
37、维（stephenrcovey）博士曾于上世纪90年代中期写了本名为与成功有约的书（后中文再版为高效能人士的7个习惯，即the7habitsofhighlyeffectivepeople），凭借该书所获得的强烈反响，柯维博士当选“推动美国历史前进的25个人”之一，并成为美国总统的私人顾问。 在这本书中，柯维博士提出了有关培养良好成功习惯的方法，可以归纳总结为以下“3721”四个方面的要点：“3”代表的是所有的人由成长到成熟所必须经历的三个阶段，或者说所必须依次达到的境界，即“依赖独立互赖”（dependenceindependenceinterdependence）。 “7”代表的是作为领导者
38、或者成功者所应保持和具备的7个习惯，具体包括：“beproactive”，即主动积极或“操之在我”；“beginwiththeendinmind”，即秉持“以始为终”的理念，确立目标后全力以赴；“putfirstthingfirst”，即重要的事情优先做；“thinkwin-win”，即具备双赢的思想； “seektounderstand，thentobeunderstood”，即换位思考；“synergize”，即协同合力；“sharpenthesaw”，即磨亮自己的工具。 “2”代表的是成功的两种类别，即个人的成功（privatevictory）和共同的成功（publicvictory）。
39、 “1”则代表的是作为领导者或者成功者，应坚持一个明确的工作、生活、学习目标，这样才能高效地提升自己。其中，所有的人由成长到成熟都必须经历三个阶段，即必须依次达到三个境界，可由图41所示： 图41领导者（或个人）的成长阶梯示意图 （一）“依赖”阶段 这是柯维博士提出的三个阶段中的第一个阶段。 1.所有的人都会有依赖心理 对于“依赖”的认知，从小孩子对父母亲单纯的依靠关系中就能清楚地看到：孩子生下来如果父母置之不理，那么这个孩子将很难生存下去。小孩子如是，实际上成年人也同样会有依赖的情况产生。以公司员工为例： 新进入公司的员工如果得不到上级主管的教导和指挥，就不会做事情，这是新员工对领导的依赖；
40、员工的情绪可能会形成对上级主管夸奖或者嘉奖的依赖； 对销售人员而言，可能会形成对具体产品或者某个价格的依赖。 总而言之，不管地位、学历、财富以及已获得的成就有多少差异，这个世界上所有的人都会有依赖心理。 2.依赖心理的来源 人们依赖心理的来源，实际上就是佛语中的“贪、嗔、痴”三个方面，换言之，人有“贪嗔痴”就必然会出现依赖心理。 “贪”“贪”，即贪得无厌，见利忘义，有占有欲。一般情况下，如果个人缺乏安全感、有占有欲，对物质有情、太重视，那便起“贪”欲。 在“贪”方面，每个人应该谨记“不要吃着碗里的而想着锅里的”。“嗔”“嗔”，即怨恨、不满。不满在内心，而发脾气是其外在表现。人之所以会有烦恼，是
41、因为大多数时候总觉得别人都不对、都不合自己的意。这就是用自己的标准及主观（自以为是）的见解，要求别人合自己的意。其实，没有人会合自己的意，当自己也没有合别人的意，而却要求别人合自己的意时，自然就会生气。 在“嗔”方面，每个人应该注意“不要暴怒，否则只会伤了自己也伤了身边的人”。“痴”“痴”，即为物欲或者为主观所蒙蔽，被自己的惯性、心态的趋势所操纵。“痴”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。 在“痴”方面，每个人应该认识到“不要一味地钻牛角尖，否则只会得不偿失”。总而言之，对每个人来说，常常都是由“痴”发展到“贪”，继而贪而不得开始“嗔”。具体到领导力培养的方面，应强调“领导
42、人不能有爱好”，也就是说，作为组织或者企业的领导人不能因自己个人的爱好而形成依赖，否则就会陷入“贪、嗔、痴”中难以自拔。 3.单纯的依赖关系不会长久 在这个世界上唯一可以长久的依赖关系是孩子对父母的依赖，其他任何人之间如果只存在单纯的依赖关系，则双方的关系是不会长久的。 人出现依赖并不可怕，可怕的是人一直依赖，尤其在关键的地方依赖而形成习惯。 （二）建立在“独立”阶段基础上的“互赖”阶段 在“依赖”阶段之上的，是“独立”和“互赖”两个更高的阶段，它们之间的联系更为紧密。 1.真正的领导者精于“互赖” “依赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人，自己打天下；互赖的人，群策群力以达到成功”，这
43、句话很清楚地阐释了三个阶段之间的关系和差异。 但需要明确的是，人独立了并不是成功的标志，真正的成功在于互赖或者互利。从这个角度审视，可以发现一个成功人士在社会上必须要学会一个字，即“借”，这个“借”意不在借钱，而在于借力。例如，三国演义中诸葛亮的“草船借箭”、“借东风”，曹操的“挟天子以令诸候”都充分地表现了他们对于“借”的认识。个人的成长和发展要试图达到“互赖”阶段，并成为真正的领导者就必须对社会资源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。 2.从“独立”到“互赖” “互赖”阶段是无法跨越“独立阶段”达到的，也就是说，互赖的前提是相互的利益，而互赖和互利则又必须具备“独立”的资格才有可能
44、实现。 人们之间都是可以互利和互赖的，尽管可能双方中的一方地位、学识或者财富与对方存在差距，但这并不应该成为互利和互赖的障碍和困难。所有的人都有依赖，只要在对方依赖的部分自己能够做到独立，就能够有机会与其互利和互赖。 （三）促成领导者三个阶段成长的内在修炼 【案例】 苏东坡与佛印的趣事 苏东坡性喜交朋结友，自谓上自王公大臣下至乞儿妓女无不可做朋友。在他的一生中曾广泛结交和尚道士特别是与佛印禅师极为友好，你来我往、亲密无间，留下许多轶事趣闻。佛印禅师自幼饱读经书、博学多才。熙宁年间因准备参加礼部考试前来京师暂住。那时东坡在直史馆任职，佛印慕名来访受到礼遇。两人一见如故，互相敬重又经常一起论文赋诗
45、遂成了莫逆之交。 有一天，佛印禅师教苏东坡坐禅，苏东坡很高兴地穿起大袍，坐在佛印禅师的对面。两个人对坐了一会儿，苏东坡头脑一转，问佛印禅师道：“你看我坐着，像个什么。” “像一尊佛。”佛印禅师心平气和地答道。 苏东坡听了这句话，心里觉得很甜。当苏东坡感到得意的时候，恰巧佛印禅师又反问苏东坡道：“你看我像什么。”苏东坡看佛印禅师穿着大袍，婆娑于地，这一下给他抓到机会了，他连讥带讽地答道：“像一堆牛粪。”苏东坡答后，偷看佛印禅师一下，看他有什么表示，只见佛印禅师眼观鼻，鼻观心默然端坐着。这时，苏东坡感到飘飘然起来。 苏东坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，问他：“哥哥，你今天为什么这样高兴。”苏东坡便把今天与佛印禅师对坐时的谈话经过一五一十地描述给苏小妹听。他心里以为苏小妹听了，一定会替他高兴，大大地夸奖他一番，哪里知道小妹听了，却摇摇头向他说道：“哥哥，你又输了。万法唯心，心外无法，这道理你是知道的。”苏小妹笑嘻嘻地对苏东坡说：“佛印师父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛粪，所以你看师父像一堆牛粪。师父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛粪；你的臭嘴巴，还不是输了吗。” 点评： 由以上这个轶
