1、第四章春秋航空公司低成本运营模式分析与比较春秋航空公司选取了原始型低成本运营模式-通过采用单一机型、单一舱位，无花边服务途点对点航班的措施，最大限度地实行利润最大化战略。4.1 春秋航空公司运营模式的特点分析2005 年 5 月 29 日，春秋航空公司在降低成本方面有自己的做法，可以概括为“两高、两低两单和两控”八个方面。具体内容如下：4.1.1 高客座率和高日利用率关于“两高”措施，所谓“两高” ，就是指公司保持 85%以上的高客座率和 11、12 小时利用率。在春秋航空公司在 2006 年一年，平均客座率 95.4%，超过运行前制定的 85%。与此相比较，国有航空公司的平均客座率一般在 6
2、5%。在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在 11 至 12 小时，传统航空公司的日飞行小时只有 9 小时左右。每多飞一个小时，飞机的各种折旧、大修和航材的配备等成本都要相应降低。据春秋航空公司估算，如果飞机每天多飞 23个小时，春秋航空公司的飞行运行成本将被摊薄超过 10%。由于在春秋国际行社的背景下，拥有其专有的客户群，有利于保障它的客座率，春秋航空公司在运营初期70%航班业务来自于旅游观光客，30% 来自于中小型商务客。随着不断的发展和被旅客认知，春秋航空公司转变为在白天黄金时段主要以高密度航线的商务航班为主，利用早上和晚上的时段飞行多点旅游航班。其原因是：大 34 多数选择春秋航
3、空公司的旅客是票价敏感型的普通老百姓，看中它的票价低廉，并且一大部分是一家三口共同旅行。夜间飞行旅游航班不仅可以为他们提供低廉的票价，而且可以使他们减少一晚的住宿费用，加大了普通百姓选择春秋航空公司的可能性。春秋航空的举措说明了它率先捕捉了一个新的消费群体收入转型期和需求结构调整期的新生休闲一族。飞机高利用率容易带来航班延误问题。春秋航空公司一度发生频繁的航班延误。因此，春秋航空公司不再在飞机利用率上下更多的功夫，将飞机利用率下降到平均每天 10 个小时。据春秋航空公司计算，即使保持在这个水平，通过较高的客座率摊薄成本，这项仍可节省 10%左右的飞行成本。4.1.2 低销售费用和低管理费用关于
4、“两低”措施，所谓“两低”就是指公司保持低销售费用、低管理费用。在销售费用上，春秋航空公司大幅度减小营销体系，利用春秋国旅国内 34 家旅游分社，近 3000 家网络代理的销售体系，同时大力发展网上支付等方式。这点与世界上的低成本航空公司相同，都是依靠英特网销售。依靠网络销售减少不必要的中间环节，紧锁利润空间，传统航空公司的营销费用一般在总成本支出的 8%以上，春秋航空公司保持在 2-3%。春秋航公司成功大范围使用网络销售的原因在于：春秋航空公司的旅客很大比例是年轻人，他们大多对网络熟悉，拥有网络购物的热情和经验。有些是经常商务旅行，信赖电子商务带来的便捷、高效。春秋航空公司拥有自己的技术开发
5、力量IT 部门，为春秋集团包括春秋国旅、春秋航空公司开发自身的网络系统。4.1.3 单一机型和单级舱位关于“两单”措施，所谓“两单”就是指公司保持单一机型、单级舱位。春秋航空公司的机型只有一种，这样有利于减少航材备件、降低维修成本、人员培训特别是飞行员的培训费用，以及有利于空乘人员对设备的熟悉；机舱局也只有单一的经济舱，没有头等舱，共 180 个经济舱位。同等经济舱座距有利于增加飞机座位数量，旅客随身携带行李减为 15 公斤，可以把减下的重量让位于增加旅客人数，增加单机运力。4.1.4 控制可控制成本和控制日常经营管理费用关于“两控”措施，所谓“两控”就是指公司保持控制可控制成本、控制日常经营
6、管理费用。春秋航空公司在可控成本管理以及日常细节上千方百计降低成本。如:空姐打扫机舱，复印纸反面用，取消机上配餐服务，只提供免费的一瓶矿泉水。由于春秋航空公司是点对点的短航程，餐食对旅客而言并不是必须的，完全不需将餐食的费用打入航空公司的成本，再转嫁给旅客。并且简化了机舱的打扫，既可以减少清洁人员又可以缩短了两个航班的间隔时间。此外，春秋航空公司已购买了自主值机柜台。旅客在网上购买电子机票后，到机场自行将个人身份证号码和订票号码输入电脑，然后自行选择座位号，凭打印出的登机牌登机。此过程缩短了旅客登机时间，全过程仅需 20 分钟。而且使用自主值机柜台是不用付费给机场的，此举又可节省了值机人员费用
7、又可节省使用登机台的费用。春秋航空公司没有自己的航材库，与新加坡航空公司签订合同，如果需要航材，直接从新加坡航空公司驻上海的航材库购买。这样节省了航材储备的费用，有利于现金流的运转。春秋航空公虽然在公司运营的各个方面降低成本做到极致，这并不说明春秋航空公司不重视飞行安全。通过以上的“两高两低两单两控”的介绍，春秋航空公司利用一切方法尽 37可能的降低成本，取得了实际成效。根据春秋航空公司战略规划部的统计，在2006 年内主营成本低于同行业主营成本 24%左右。仅以客座率指标为例，春秋航空公司通过对 A737 的改造，取消头等舱和商务舱，全部为经济舱，共 180 个座位，其客座率达到 95.4%
8、的客座率。而一般航空公司的飞机总共只有 158 个座位，加上头等舱或公务舱的经常性空置，其平均客座率仅为 72%。通过运营成本的降低，春秋航空公司的机票价格2006 年比同行业低 36%以上。由此可见，春秋航空公司通过对“两高两低两单两控”运用，真正地成为了中国第一家低成本运营的航空公司。从表 4.1 发现虽然春秋航空公司的在各个方面降低成本，但春秋航空公司仅免费提供饮料和花生米飞行时间超过 2小时且正值供餐时间和超过 3 小时供应正餐；飞行时间超过 1.5 小时且正餐时间或飞行时间超过 2 小时提供点心机型选择统一机型空客320，单一舱位统一机型波音 737，单一舱位型号多样，客舱分级航线网
9、络点对点的航线以点对点为主大多依赖于辐射式航线网络飞机日利用率 1112 个小时 11 小时以上 9 个小时4.3 本章小结本章对春秋航空公司低成本运营模式分析，具体总结为“两高、两低、两单和两控” 。中国航空公司的刚性成本占总成本的 80%的情况下，春秋航空公司成功地成为中国首家以“安全、低价、便捷、优质”为目标的低成本航空公司。通过春秋航空公司与同年建立的鹰联、奥凯航空公司比较，春秋航空公司在客运量方面一直超过他们，并且差距越来越明显。春秋航空公司与国内传统三大航空公司比较，虽然实行低成本运营但旅客投诉量几乎为 0，而三大航空公司基本上月月都有旅客投诉。春秋航空公司的运营特点类似于美国西南
10、航空公司的运营，与传统航空公司相差较大。正由于春秋航空公司独特的运营模式，使得它不仅在民营航空公司而且在整个中国的航空公司都成为发展的佼佼者。41第五章提升春秋航空公司低成本运营的建议5.1 春秋航空公司内外部环境分析从本文对春秋航空公司的经营状况、经营特点分析可以看出，春秋航空公司以低成本运营为特点，借鉴了国外许多低成本航空公司的发展经验，并根据自己的实际情况加以完善。春秋航空公司的董事长王正华敢于作中国第一个吃螃蟹的人以及春秋航空公司在近三年的发展中的成效，在中国民航业以及社会的普通百姓中引起了极大的反响。但作为一家民营航空公司，在中国民航业市场尚未完善的情况下，面临着国家、地方航空公司的
11、竞争威胁，与他们相比，春秋这家民营航空公司没有可以比较的规模竞争力（资产、机队配置、航线总数、经营收入） 、市场竞争力（服务质量满意度、品牌竞争力、安全、时刻、打折机票）以及经营竞争力（运力、载运量、客运量） 。春秋航空公司在进一步完善其低成本运营管理模式时，面临着外部环境的机遇与挑战，内部环境的优势和弱势。5.1.1 春秋航空公司内部环境分析（一）春秋航空公司内部优势（strengths）分析第一，销售创新机制。春秋航空公司是国内唯一一家脱离中航信系统的航空公司。此举为资金并不充足、刚进入民航业的春秋航空公司节约数目可观的机票代理费用，建立了自己的销售系统和离港系统，每年节省 1亿元人民币。
12、第二，具有特色的低成本产品。春秋航空公司称自己为中国第一家低成本航空公司，为广大旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的航空运输服务第三，低成本经营模式的初步形成。春秋航空公司的低成本运营模式特点为“两高两低两单两控”第五，市场定位明确。春秋航空公司刚建立时，主要以旅游客为主。第六，航线优势。春秋航空公司至 2007 年 5 月底共有 25 条航线，其中绝大多数是国内著名的旅游城市和商务城市。对航线的精心选择形成的航线格局，有利于保证了春秋航空公司的客源优势。（二）春秋航空公司内部劣势（weaknesses）分析春秋航空公司的内部劣势主要集中在：资金短缺、机队未形成规模、飞机员短缺、不可控成
13、本高。民航业是具有高风险、高投入、低利润、回报慢等特点。飞机购置和租赁开支巨大，同时航油成本占总成本的 30%40%。此外，飞行员培养费用也很高，培训一名合格机长需要 10 年的时间，培训费用高达400 万元。民营航空公司买飞机必须得到民航总局的审批，飞机引进无自主权。资金的障碍也导致春秋航空公司无法按自己的计划扩大机队规模，也就无法通过形成规模效应来降低成本。比如，截至 2007年 9 月初，春秋航空公司拥有 8 架 A320 飞机，由于飞机数量有限，导致虽然单一机型降低了维修费用，但是春秋航空公司的维修人员和设备并没有达到一个理想的规模程度，春秋航空公司的机务只能做 A 检以下的飞机维护和
14、检修。C 检必须由东方航空公司和新加坡航空公司联办的上海科技宇航有限公司STARCO 来执行。据闻，一架飞机的 C 检STARCO 收费为 100 多万元人民币，而如果是自己的公司做一次 C 检，只需其一半的费用。根据春秋航空公司的战略规划部介绍，当春秋航空公司拥有 30 架飞机的规模才会有自己做 C 检的可能。在航空运营成本中，我国航空公司不可控制的成本部分所占比例约为 80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等在内的成本，或多或少都是由旧体制所控制。而可控成本，主要在于工资、福利和管理费用，大约只占总成本的 15%20%，压缩成本的余地有限。在刚性成本中，春秋航空公司
15、的优势就是机票销售，在飞行途中依靠飞行员根据实际情况节省航油，积极争取支线机场起降费的优惠。5.1.2 春秋航空公司的外部环境分析（一）春秋航空公司外部机会（opportunities）分析。第一，中国民航业的改革。同其他民营航空公司相同，春秋航空公司的建立直接得益于民航管理体制的一系列改革。 （二）春秋航空公司的外部威胁（threats）分析。47第一，政策限制。中国政府对民航运输业并未完全市场化，没有完全取消管制，对航油、航线的安排还是由民航总局领导，对民营航空公司也有许多不同于三大航空公司的政策。如：刚建立的民营航空公司租赁飞机不可湿租，即飞机和飞行员一起不能以租赁的方式获得。虽然春秋航
16、空公司实行低成本运营战略，但在多方面不能像国外低成本航空公司一样实施。如，在国外，大城市一般都有 2 级机场，并且收费不同。但在中国有 2 个机场的城市很少，并且机场收费相同，由民航总局统一收费。飞机引进需要批准，人员流动更是障碍重重。民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会和国务院法制办，在 2005 年 5月下发了关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见 ， “对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商并参照 70 万210 万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系，签订
17、劳动合同。 ”自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大，春秋航空公司向其他民营航空公司一样面临着飞行员短缺的局面。第二，航空公司间竞争激烈。从竞争态势来看，一方面，更多的民营航空公司投入运营，特别是同以上海为基地的长城航空公司和吉祥航空公司之间的竞争另一方面，多年来以上海为主基地的东方航空集团、上海航空公司，与春秋航空公司相比占中国民航市场份额巨大。相比之下，东方航空公司至从上海出发的航线就有 150 条。除此之外，中国加入 WTO 为国外大型航空公司进入中国民航市场创造了机会。作为中国的经贸中心，国外许多优秀的航空公司纷纷进入上海，他们拥有丰富的管理经验和强大的资金链，给中国的航空业带来了巨
18、大挑战，特别使得刚刚起步的春秋航空公司在夹缝中生存。第三，中国旅客把乘坐飞机旅行作为奢侈品的观念尚未改变。对于中国大多数的旅客而言，还是习惯于享受航空公司提供的各种服务，认为航空运输服务是奢侈品，对春秋航空公司的简化服务不能适应。比如，民航总局规定是 4 小时以上飞机延误，航空公司需给旅客一定赔偿。但春秋航空公司飞机延误或取消航班，无论原因是天气原因如台风还是自身原因都不予以 48赔偿。这引起了旅客的反感。因此，在中国旅客的消费观念没有改变的情况下，春秋航空公司一些不同于其他航空公司的简化服务，在出现多次类似于 07 年 4 月份的事件时，造成一定程度的负面社会效应，这些会造成不利于该公司的企
19、业形象发展。5.2 春秋航空公司低成本运营发展建议综合以上论述，春秋航空公司的内外部环境分析1、政策限制 2、航空公司的竞争激烈 3、中国的旅客乘坐飞机旅行作为奢侈品的观念尚未改变春秋航空公司在进一步完善低成本运营时，应最大限度的利用拥有的一些先天的优势，比如其母公司丰富的客户来源，上海作为总部的特殊的地理优势、国家政策的不断支持和鼓励以及自身运营模式有利于于其他传统航空公司的错位竞争。但同时，在日益激烈的市场环境下，秋航空公司也同时须面对一些困境，如：中国旅客的消费观念与春秋航空公司的经营模式之间存在一定隔阂，上海作为总部面对着与其竞争的航空公司多而强大，其他航空公司对其的抵制及飞行员不足等
20、问题。在以上的基础上，利用 SWOT 的分析法，为春秋航空公司进一步的提升低成本运营提供一些建议：（一）S-O 战略（发挥优势，利用机会）从宏观上，2000 年 7 月 15 日，民航总局发布了国内投资民用航空业规定（试行） ，鼓励集体企业、私营企业和个人等非国有投资主体在公共航空运输、通用航空、民用机场、空中交通管理系统以及民用航空活动相关项目上参与投资。对于一直处于垄断状态的航油市场，民航总局也首次发布政策表明开放的态度。春秋航空公司积极利用民航总局鼓励民营航空发展的政策，发展自身。同时，春秋航空公司的总部和运营中心在上海，有效利用总部在上海这一特殊的地理位置，抓住上海的旅游、经贸客源。从
21、微观而言，一方面，充分利用春秋国旅的背景，使之有充足的客源，以旅游旅游包机和旅游散客作为重要客户来源，把他们的需求：低票价作为制定经营策略的一个重要考虑因素。在做旅游航线时，应强调空间布局，以上海为中心，航线不应只考虑春秋国旅已涉及的主要旅游地，正如春秋航空公司的董事长王正华所说还应考虑中国的西南方比如四川、成都。四川、成都拥有丰富的旅游资源，把他们看作是春秋航空公司旅游未来发展的潜力所在。（二）W-O 战略（利用机会，克服劣势）由于上海航空公司和中国东方航空公司的总部在上海，许多国外航空公司纷纷进入上海。其它交通工具的激烈竞争。春秋航空公司必须实行差异化，定位不同的市场需求，在原有市场的夹缝
22、中开辟新市场，逐渐扩大市场。回避与他们的直接碰撞。并且，从数例春秋航空公司的旅客由于飞机延误、航班取消没有得到像其他航空公司一样的赔偿的事件来看，春秋航空公司的服务相对其他航空公司过于简化，在大多数旅客仍把航空运输当作奢侈品，要求全方位的服务。春秋航空公司并不提供机舱服务如供应食品、饮料、纪念品等并未遭到乘客的太大异议，毕竟买春秋航空公司机票的旅客更看重的是较低的票价。但对于航班延误、航班取消，并不给予一定补偿的规定，虽然并没有违反民航总局制定的有关规定，旅客在购票时签字同意春秋航空公司这一做法，但当事件发生时，旅客仍然会觉得他们受到了不公平的待遇，他们仍然会不满，甚至冲突。春秋航空公司的这一
23、服务做法有可能会影响旅客选择它作为承运人。因此，春秋航空公司在尽量简化服务，降低成本的同时，应考虑中国现在大多数旅客对民航运输的观念还不能与国外发达国家旅客的观念相同只把航空运输作为一种比火车、汽车更加快捷的普通交通工具。因此笔者认为，在现阶段对国内旅客有很大影响的服务还应适当考虑。（三）S-T 战略（利用优势，规避威胁）现阶段春秋航空公司对飞机的租赁形式只有干租，不可以湿租。对飞行员紧缺的春秋航空公司而言，飞行员的获得变得非常棘手。在短期内，春秋航空公司又不可能培训出飞行员，因此，可在这一期间，只采用聘用其他航空公司的飞行员和向其他航空公司借用的方法，这一行为最好与民航总局商量，让政府的参与
24、进去，获得飞行员的可能性会相对增加。与此同时，正如春秋航空公司与中国民航大学达成协议，为其培训 60多名后备飞行员。从长远来看，这样有利于春秋航空公司从根本上解决飞行员短缺问题。此外，中国没有 2 级机场，有些军用机场没有充分的使用，如北京的南苑机场。春秋航空公司应建议民航总局推出相应的有利政策，比如类似南苑这样的支线机场、边缘机场作为民用航空的二级机场，并实行相应的低收费。（四）W-T 战略（减少弱点，回避威胁）从春秋航空公司与中国传统航空公司的关系来看，春秋航空公司成为许多传统航空公司的竞争对手，他们都不愿与春秋航空公司合作。春秋航空公司应与其它航空公司竞争时应采取错位竞争，目标客户定位在价格敏感型的客户，争取选择火车与汽车作为中短途主要交通工具的价格敏感型旅客，尽量避免与其它传统航空公司有过大的利益冲突，主动与其它航空公司搞好关系，实行双赢策略，否则在其它家航空公司的排挤之下，对春秋航空公司的成长大为不利。同时，
