1、CSTD 学习设计师优秀笔记整理目录课时 1： 如何从组织战略到学习需求 .2课时 2： 如何挖掘业务部门真实需求？ 3课时 3： 如何有效匹配学习方式 .5课时 4： 学习项目如何赢得利益相关者支持 7课时 5： 如何高效开发内部课程 .9课时 6： 如何培养内训师和选择外部讲师 .10课时 7： 如何开展培训价值营销 .11课时 8： 如何激发学员全身心的参与度 12课时 9： 如何推动培训效果落地 .13课时 10：如何开展学习评估、复盘和优化 .14课时 1：如何从组织战略到学习需求Part1.支撑战略的三种思维 内容整理 From：唐晓燕如何从组织战略到学习需求之 战略思维 有一种说
2、法：培训人被边缘化，培训人自嗨论 思考：培训的作用，价值到底在哪里？ 企业做事的目的：围绕组织战略，完成企业战略目标，如何让组织在竞争环境下生存 培训的目的：培养人是过程，完成战略目标才是结果 培训人需要从战略思考，让培训成为战略中的一个环节，赢得中高管的认可，思考的路径、出发点要与老板在一起。 培训人从战略来讲需要的思维： 1，有外而内 a,尤里奇：做任何事的价值取决于需求方。培训价值取决于客户：中高管，业务部门，用户是学员。 做培训项目时，了解培训真正的需求是什么。 b,行业相关资讯，外部环境对组织内部的影响， c,企业客户对组织内部各个环节的要求 2，全局思维，由点及面 举例：猪肉涨价，
3、餐饮行业的生产，销售，营销，采购，物流都会受影响，这时的学习需求呢？3，积极主动，被动太晚 主动去获取信息，看到一行一动的变化，积极主动响应他们，配合他们的工作。Part2.关注战略的三个维度 内容整理 From：汪皓怡关注战略的三个维度 1.新环境 外部市场环境变化，内部运营环境调整，培训主动承担相关学习设计，帮助企业应对变化 2.新领域 公司到一定规模后会实施多元化发展战略，寻找新的业务领域， HR 部也同事开展相应的人才培养项目来支撑战略转型 3.新业务 在原有业务范围内，寻求新的利润增长点和业务发展空间，工作内容要求发生变化，产生培训需求 分解学习需求的工具-“平衡计分卡” 1.明确企
4、业的财务指标（销售收入、销售利润等） 2.财务指标分解到具体的可恶群体，知道未他们提供什么样的产品和购买体验 3.为了给我们的可恶提供良好的购买体验，明确哪些部门的哪些岗位需要在工作任务上做相应的调整 4.理清这些岗位在工作任务上的挑战，以及需要提升什么样的能力 Part3.基于战略地图分解学习需求 内容整理 From：刘艳春年初通过战略解码的会议，分解财务指标到各个业务部门。 战略地图就是平衡计分卡的重新分解如爱奇艺进入台湾市场，是客户是第二列，确定目标客户，提供什么样的产品。 第一列跟老板沟通市场份额，得到利润、收入，主要是广告费、会员费 第三列内部各部门工作，节目录制部门录新节目，广告部
5、门拉广告，办事处当地做宣传 做这些事的时候就有新的培训需求产生，了解风土人情，采集新的节目源、当地竞争对手状态等。需求就出来了。 如：生二胎，财务指标有新需求，需要买新东西，你扮演什么角色等，有了新的能力要求。Part4.对战略需求的自我诊断 内容整理 From：唐晓燕工具：世界咖啡法 帮助分解年度战略任务的，步骤也是按平衡计分卡，宣传后，其他业务支持，中高层也需要。跟业务部门交朋友，多聊聊 1，发挥影响力，参与战略研讨 2，寻找关键人，获取战略信息 3，参加战略会议，直接获取相关信息课时 2：如何挖掘业务部门真实需求？Part1.为什么要进行业务访谈 内容整理 From：唐晓燕如何挖掘业务部
6、门真正需求？建议采用面对面访谈，挖掘到真实需求，不建议用问卷(数据不真实，开放式问题不愿意答，封闭问题不够展开） 1，找业务痛点了解业务开展中真实的痛点和问题有哪些 2，找目标共识业务部门对我们期望很高，希望通过培训迅速提升业绩，告诉不可能做到业务部门对我们期望很低，培训不过是上上课，启发一下思维，轻轻松松就好，告诉培训确实能做些事 3，找培训资源部门里业务专家，知道好的老师，去化缘，找到可以支持到我们的培训资源 4，找 Sponsor 支持我们，赞助我们，摇旗呐喊的人 什么样的人适合做 Sponsor? 1，有影响力，有话语权 2，认为当前的有些业务问题，培训能帮助到他 3，在此过程中实现个
7、人价值，如打造团队凝聚力，提升个人影响力，领导力面对面深入访谈 e.g.：例如一个班 30 人： 1，访谈学员的上级 2， 访谈学员代表 1/4-1/3，成为粉丝，给予我们支持Part2.如何进行培训需求诊断 1 内容整理 From：唐晓燕如何进行培训需求诊断： 不是所有的是都是培训可以解决的，业务中的问题很多是其他原因造成的心里要有诊断图谱，什么类型的问题由什么原因产生 从内部来看：培训需求诊断三维模型： 1.工作任务：决定了员工有没有按照正确的方向在做事 工作目标是否清晰，是否与组织战略是否一致，他们的工作职责是否清晰，分工是否明确，配合起来是否顺畅。如果方向是错的，或者模糊的，则会影响员
8、工绩效。 战略：战略是否已经分解 标准化：工作任务能否标准化或者简化（手动挡，自动挡） 流程制度：是否清晰 职责：是否科学和清晰 跨部门沟通中的问题，大量的是工作任务方面的问题 2.意愿，他愿不愿意干这个活 企业文化：企业机制 职业生涯：职业发展是否有空间 绩效薪酬：福利水平，绩效考核是否公开透明，绩效制度是否科学合理 领导风格：领导很 tough，不留情面 3.能力：做事的方法，做事的技巧，做事的资深素质是否胜任工作的要求。 组织架构：承接上面的流程，碳元素排列，钻石和石墨 招聘：招对的人，招聘来的是猪，想培训他上树，真的是太难了 辅导：直线领导，首先责任人是领导 培训：共性问题是培训可以解
9、决的，这个时候才考虑培训 诊断问题的思考路径： 1.先看工作任务 2.再看意愿 3.最后看能力Part3.如何开展培训需求访谈 1 内容整理 From：唐晓燕访谈的六步法 1，前期准备 1）了解业务现状 2）准备访谈大纲 3）模拟访谈过程 e.g. 冯仑，跟家人模拟借钱场景凡事预则立不预则废 2，澄清问题 1）实现轻松开场：寒暄一下 2）澄清访谈目的：看看有什么办法能帮到业务部门 3）说明保密事宜：难免抱怨，下属，其他部门，要让访谈者敞开心扉。声明：提炼学习需求，不做他用Part4.如何开展培训需求访谈 2 内容整理 From：唐晓燕3，分析业务 很关键 1）理清业务目标 摸清业务举措 2）问
10、清工作任务：主要工作任务是什么？为了要提升客户满意度，他现在每天需要具体干哪些工作？包括工作行为和工作场景。 细化很重要 3）深挖痛点 挖掘业务难题：挖掘客户需求上有什么问题啊，匹配决绝方案上有什么问题啊，回答客户疑问上有什么问题啊？ 弄明问题情境：在什么情况下发生的？ 探讨问题原因：可能是意愿问题：最近对公司体制不满，跟老婆吵架，觉得工作任务不是他的 4）达成共识 探寻个人需求 探究行为目标 界定业务收益 征询方案建议 5）赢得支持 寻找培训资源：外部专家，内部专家 试探 Sponsor：愿不愿意在培训过程中来分享案例，开班，做评委，结业典礼，颁奖嘉宾 确定具体行动：什么时候开办，方案看一遍
11、，业务专家的名单，与下属聊一下 5W2HPart5.其他培训需求诊断方法 内容整理 From：唐晓燕1，工作观察 2，流程穿越 3，焦点小组 注：快，但是有些学员可能不愿意说真话 4，对标 5，二手资料 要求： 系统分析问题，解决问题的能力，对业务深入了解的能力，洞察问题的能力 看书+线下演练 四大需要注意的原则 1，区分客户和用户 客户和用户的需求要进行结合。 2，区分现象和本质 比如：执行力不高？到底是什么原因？ 3，区分想要和需要 4，区分个性和共性Part5.如何分析培训需求 内容整理 From：唐晓燕工具：分析业务需求表 工作任务：访谈出来，共创出来 挑战： 可能的原因： 需要学习的
12、内容： 业务收益：与业务的相关度（客户拜访成功率，提升销售达成率） Sponsor 给的支持：资源（开班致辞，结业典礼，优秀学员分享） 颗粒度越小，匹配度越高。 外部讲师，内部讲师，内部研讨都可以 课时 3：如何有效匹配学习方式Part1.常用的方式 内容整理 From：范丙辰常用的学习方式 1.学习内容为了更好的落地而选择更适合的学习方式 2.无论什么学习方式都是为了解决问题的 3.混合式学习: 线上跟线下的混合 4.业务问题的四种情境（矩阵模型） 矩阵将问题分类，再来匹配学习方式。 分类方法: 知识成熟度（良构/劣构：组织没有无成熟的解决方案） 学员成熟度（有经验/无经验：学员有没有操作经
13、验）四种分类 L1: 有经验的人解决良构问题 L2: 没有经验的人解决良构问题 L3: 没有经验的人解决劣构问题 L4: 有经验的人解决劣构问题 面对的问题不一样，解决方案也应该不一样Part2.业务问题的四种情境 1 内容整理 From：唐晓燕一个学习项目里面，学员面临的问题可能分布在不同的象限。 解决不同的学员对象，在工作的任务中的，N 个挑战性问题，可能会处在不同的象限，采用的学习方式是有差异的。 L1: 从野路子到标准化，或者低绩效到高绩效 （销售总监学习销售技巧，已有成熟课程） L2: 固化所学知识，从知识到行为 （新任销售总监学习辅导技巧，已有成熟课程，来学习） L3: 创新性问题
14、，从 0-1，从无到有 （转型，互联网化）（用互联网手段来做销售） L4: 从劣构到良构，从经验到知识 （内训师培养，课程开发）（如何拜访好客户，应收账款如何更好地汇款，目前没有解决方案）Part3.业务问题的四种情境 2 内容整理 From：muse匹配的学习方式:L1: 从 e-learning, m-learning 入口，线下学习+线上学习。 翻转课堂，就问题讨论，并进行复盘，把老师及学员的方案整合在一起。 OJT。不止关注线下，还要关注训前，训后需要做什么。 L2: 新员工学习，e-learning, m-learning，搭配面授，面授后或面授中增加模拟训练，并且还要做 OJT(导
15、师制的在岗训练) L3: 研讨(自己怎么解决，不能靠别人)，专家分享(去别人公司看看)，行动学习+复盘 L4: 用课程开发的逻辑，经验分享，萃取，形成微课，行动后做社会化学习(微信群提问)，行动的过程中不断复盘及迭代。课时 4：学习项目如何赢得利益相关者支持Part1.培训利益相关者 内容整理 From：唐晓燕1，培训就是销售 大的销售不仅在于讲标的那一刻，而在于之前有没有赢得很多利息相关者的支持。 培训：不仅是请的老师牛，讲的精彩，更关键的是你的方案是否提前搞定利益相关者（很多环节，很长周期，如何落地） 利益相关者有哪些呢？ 1）学员线+高管：首先搞定学员上级+赢得学员代表认可（前期访谈的时
16、候就要赢得他们支持）2）HR 线+高管：人才发展与 HR 紧密相关，HR 的支持也很重要，才能顺利推进培训项目 3）财务线：如果费用很高的话 用户是学员，客户是学员上级或中高管Part2.利益相关者的特征 内容整理 From：汪皓怡利益相关者的特征: (1)影响力 在企业内部有一定的影响力，需要可以在企业内部影响结果的人。 (2)相信你 相信你能成事，相信你的能力(品质，为人处世的方法)，前期合作中赢得一定信任基础，相信方案能够帮业务解决一些问题，已经有一定的信任基础。比较喜欢学习，相信学习可以帮助人才发展。 (3)共赢诉求 有所求的。 (4)愿意支持 愿意为项目站台，为你做出一些行动，例如分
17、享案例，派下属参加，来颁奖等，有具体的行动。共赢诉求: 人在企业里工作有两个诉求- (1)组织诉求(组织价值)，对业务的好处及帮助。 (2)个人诉求(个人价值)，每个人都不一样。 如果 HR 和培训是平行的两个部门，组织诉求来看，培养和发展人才；HR 部门老大的诉求，提升 HR 部门的影响力，提升形象，追求政绩等。要思考你的学习项目会不会抢攻，反而让人觉得培训做好了弱化了 HR 部门的信息。思考学习项目是不是可以同时考虑到以上两个诉求，不要有所冲突，特别注意对于个人诉求的共赢。Part3.实现组织收益与个人收益协同 1 内容整理 From：汪皓怡很多时候表述的利益都是面上的组织诉求，别人支不支
18、持很多时候是看其个人诉求是否得到满足。 组织诉求: 1.效益：收入，成本，利润； 对应平衡积分卡的财务维度 2.效率：时间，速度，成功率，利用率 对应平衡积分卡的内部运营维度 3.市场：客户满意度、市场占有率、产品知名度 对应平衡积分卡的客户维度 4.能力：知识、技能、态度 对应平衡积分卡的学习和成长维度 5.职业：晋升、宽度 对应学习和成长维度 6.身心：安全、健康、快乐 对应学习和成长维度 越高管，组织诉求越向上面三行。越基层，组织诉求越向下面三行。 前期与中高管形成共识: 界定学习内容与业务收益的关系。 组织赢，业务部门老大赢，业务部门赢，培训项目设计者赢 个人诉求: 销售罗盘关于“赢”
19、的总结 保持权力、控制他人、更加安逸、保持现有职位、提高技能Part4.实现组织收益与个人收益协同 2 内容整理 From：汪皓怡搞定支持者的策略: Sponsor 的类型 Grow 我希望比现在更好 Trouble 我遇到麻烦需要解决 Even Keel 我觉得现在挺好的 Over Confident 我比别人强多了如何搞定 EK 和 OC 类型？ 必须要应对搞定他们吗？他们对最终评估的影响有多大来决定是否应对。 必须要应对搞定所采用的方向和方法：-方向：对业务问题更深的挖掘、探索深层次的个人诉求、用多种方式论证培训可以解决现实问题 -方法： 1.拜访。 2.需求调研。深入痛点的挖掘和调研，
20、令更多的 G 跟 T 产生。 3.方案展示。如果方案做得好，可以做方案的展示。 4.私交。建立私交的能力是非常重要的能力，私下支持。 5.历史案例展示/优秀课程展示: EK 跟 OC 情况，将以往成功案例作为展示，来论证培训可带来相应的收益。课时 5：如何高效开发内部课程Part1.课程开发的三驾马车 内容整理 From：唐晓燕课程开发课程是核心资源，巧妇难为无米之炊 课程分为三类： 通用类课程，职场力 管理类课程，领导力 专业类课程，业务力 开发重心以工作任务为中心，而不是胜任力通用类，管理类课程也需要加入自己企业的场景，工作任务，工作情境，才更能解决问题 马车一：基础能力类课程开发： 第一
21、步：收集内容源，公开课，网络，图书，不一定要自己开发（礼仪，沟通） 第二步：业务需求切入，哪些跟工作内容相关，工作情境有哪些 第三步：试讲完善，HR 部门试讲，形成标准课程 例如：基于销售代表一天的商务礼仪，半天，情境也梳理清楚，标准化，解渴马车二：管理类课程二次开发： 第一步：课程认证，甄选课程，选拔老师，第三方认证 第二步：二次开发，适合培训目标的版本，内容的编排，定制化的案例 第三步：试讲完善，内部试讲，HR 中心试讲，业务部门试讲 三嚼三揉：嚼碎概念，嚼碎逻辑，嚼碎流程揉进问题，揉进方法，揉进案例 测评，短板， 知识点 视频，研讨，知识点，演练 视频，案例研讨，现场模拟，游戏化马车三：
22、关键岗位专业课程定制化开发： 充分调动业务部门和内训师的积极性 第一：选课题 支持公司战略，满足业务需要，覆盖群体广泛 第二：选人员 准备度： 能力：岗位专业能力，呈现表达能力，课程开发能力 意愿：领导支持度，个人成长动机，帮助他人动机Part2.课程开发的三驾马车 2 内容整理 From：muse选形式课程开发的形式建议是工作坊，从组织方的角度说有以下 5 个环节:(1)起航阶段。通过宣传造势营销，激发课程开发的意愿。准备素材和案例。 (2)开发，三天两夜工作坊。 把好的实践及经验提炼成内容，配上工具案例，梳理逻辑，设计教学活动及形式。 (3)优化，一个月时间。 在工作岗位上给同事们分享，看
23、看哪里需要完善优化。 (4)认证，把课程再讲一遍，内训师讲课件，老师给完善的建议，辅导呈现技巧，以完善课程及如何讲好课程为主，2-3 天。 课程才是核心资源。(5)迭代，课程开发后，内训师在讲的过程中，培训经理或者负责人要去试听一下，再看看有没有需要完善的地方，再去迭代优化。 找市场。 已经有产品后需要找产品的市场，不能内训师培养后就结束了。 1.内部通过各种方式的宣传营销推广 2.在经营的内部人才发展项目中，把好的课程纳入进去。成体系急用先进，体系是做了两三年后才搭体系 总结通用类，管理类，专业类 盘点米缸里有多少米 腾讯：95%自己开发课时 6：如何培养内训师和选择外部讲师Part1.五化
24、方法论 内容整理 From：唐晓燕五化方法论，打造内训师队伍： 内训师压力大：PPT，讲课简单化，利益化，传承化，氛围化，制度化 简单化 解决课件开发的问题： 课程开发的三驾马车，尽量减轻自己开发课程的压力 通用力课程，由培训经理开发出来 领导力课程，邀请合适的领导者，一起来做，企业的案例 专业力课程，跳双人舞，他们贡献案例智慧经验 内训师重要的是先有课程的，标准课件现出来Part2.获得感 内容整理 From：王妍内训师在全过程(课程开发和授课过程）中的获得感，让内训师获得，让内训师感知，并对外宣传；通过以下三个维度加以实现： 三感对应马斯洛的上面三成需求：自我实现，受人尊重，社交，安全，生
25、理（如果是课酬的话，是安全和生理的需求） 1.成长感。（专业能力，概念表达能力，演讲能力对于日后的个人成长有很大的帮助） (1)专业知识得到梳理，与人分享及与其他内训师研发课程时，可汲取经验。 (2)概念能力和逻辑能力，在开发课程时得到提升，中高管更加需要这样的能力。 (3)演讲能力。 不一定说是担任内训师决定了对人的成长，这是个正循环，优秀的人被宣称内训师，作为内训师对其成长有一臂之力。 2.成就感。赢得学员的敬佩崇拜认可的眼神，良好反馈，评选优秀内训师，赢得粉丝。这种个人成就在本职岗位上很难获得。 3.平台感。如果不参加内训师活动，很难打通跨部门跨职能跨区域的平台。朋友的平台，资源的平台P
26、art3.队伍传承 内容整理 From：muse传承内训师队伍不是一劳永逸，经常会变动的，课程也需要不断迭代，内训师队伍及课程需要不断传承。 (1)每年收割。 每年都需要去认证一些新的老师来充实力量，同时可以结合新的课题每年也开发一些新的课程。 (2)项目挖掘。 培训项目中有很多副产品，例如可以挖掘到好的课程资源及好的内训师苗子。 例如挑战性的工作任务可以用于开发微课程，有些人的表达能力很好也愿意分享，可以做为内训师培养。 (3)以上带下。 内训师升职后，授课时间减少，他本人对培训师很认可，可以要求他在退役之前，培养他的一个下属来继续接班继续讲这个课。 氛围化。培训营销促成氛围化，需要不断强化
27、优化去推动的工作。 (1)在公司内部形成尊师重教的氛围。 内训师带来的好处，开发课程给业务带来的好处要多宣传，目的是让更多人支持及愿意参与。 (2)好的课程及内训师，内部好的知识点通过各种渠道要多宣传。让员工发现有好的解决方案，也让内训师赢得尊重。 (3)好的反馈认可及学员的改变，要继续宣传这样的案例。 制度化。 通过影响 hr 及中高管，把内训师培养的相关规定及授课的规定形成制度，形成长效机制。 例如，中高管讲课时数规定，晋升时做内训师作为规定，同等条件下内训师优先提拔。Part4.如何选择外部讲师 内容整理 From：muse如何选择外部讲师？ 三看，三听，一提 三看: 1.看口碑。 互联
28、网搜索一下，问问周边的朋友及圈子，了解老师的口碑。 2.看背景 (1)看有没有做过这个工作，在甲方的经验及背景 (2)看这个是否与课程相关 (3)看经验有多长时间(经验是否够)，是不是最近的工作经验(案例会不会过时) 3.看大纲。 不只看知识点及逻辑，最重要的是看知识点内容与前期调研挖掘出来的学习内容的匹配度。三听：如果是重要的课程，最好还是去旁听，或者电话聊一聊，不能只是看视频，需要要有交流。旁听时听老师有没有三个能力 (1)引导。是直接给新知，还是能够激发旧知引导启发新知的能力。 启发式更好，不要满堂灌。(2)示范。讲了这么多，自己有没有用过，有没有自己的案例，能不能给学员一个葫芦。在练习
29、前，需要自己示范。 (3)反馈。考验老师在这个领域的水平，练习后是否能够给予正面反馈及优化建议，都需要反馈。一提: 让老师做定制化很难，但是可以给老师提出个性化要求，如通过访谈后得出的业务实际案例，实际需求，业务困境等，要发给老师，看能不能给出一些专业建议，在课程中做相应的调整，看老师是否上心，看能不能给我们解决问题。课时 7：如何开展培训价值营销Part1.培训营销的 5P1s 法则 内容整理 From：muse如何开展培训价值营销？ 激发学员学习动机是培训/学习的开始。 如果没有激发学员的学习动机，很难快速地进去到学习状态。 培训营销就是为了激发学员的学习动机，打造培训的影响力，打造整个组
30、织学习氛围的有效手段。 培训营销的 5P1s 法则: 1. Profit: 利益，收益。 给学员一个来参加培训的理由。 解决学员的收益问题可以包括: (1)解决问题。所以在培训营销时可以先说存在的困惑与问题。 (2)提升工作效率 (3)提升销售额 (4)帮助解决工作的胜任问题 2. Product: 产品。 需要让学员知道能够学到什么内容，有什么学习方式。 * 需要为你的学习项目取一个好听的名字，可以提升价值。3. practice: 实践。用案例(例如上期学员的分享)和数据(例如上期学员的职位升迁)来论证培训收益或培训效果。 4. place: 渠道。 用线上及线下多渠道营销学习/培训品牌，
31、包括海报，公众号，内刊，OA 平台等。 5. period:波次。 不要让营销成为一锤子买卖，需要持续进行。不能只靠一次两次的营销。不只是一个品牌要波次营销，一个学习项目也要波次营销。 培训营销贯穿在培训前，中，后。 目的: 培训前: 激发学习动力，为了更好滴招生 培训中: 营销积极学习的场景，营销学员案例，号召更多的学员一起学习，打造学习氛围，促动改变。 培训后: 昭告天下，营销优秀学员案例，学习成果。 同时也是为了下一次招生作宣传，促动更高的人看到学习价值。 塑造稀缺感(Scarce) 也就是饥渴营销，不是不能做，是塑造出来的。价值跟稀缺感成正比。 限人:不是这个层级的人不能来。限次: 一
32、个人参加培训的次数有限制。 限名额: 例如一个部门最多只能报两个人。 可以变被动为主动，打造影响力课时 8：如何激发学员全身心的参与度内容整理 From：魏然、muse 、张鑫爸爸去哪儿，奔跑吧兄弟等节目为什么有趣？ 激发学员在培训的前中后参与进来： 1.个人 PK 或者小组 PK2.奖惩机制或淘汰晋级机制 3.实战性的任务 要考虑怎么让我们的学员像这样参与进来？ 三种方式 三类刺激度 1.对抗式：小组 pk、个人分数排名(包括课后的竞赛排名) 2.实战式：作业、考试、通关、魔鬼训练营 (1)作业: 课前，课后作业通过课前作业，提前思考课程需要解决的问题，使学员提前进入学习状态，有更多的期望及
33、思考 例子: 内训师项目: 课前作业，需要准备开发课程的主题，收集素材，收集实践过程中优秀或失败的案例 管理课程:课前作业，需要写下来自己遇到什么管理挑战，及应对的方法思考(2)考试: 课前，课后考试 课前考试的作用: a.帮忙过滤掉没有学习动力及动机的学员，不让他们过来。 (筛选学员) b.提高学员对于学习的态度，会更投入。 (不是听听课就能过了) 考试获得资格后，会更加珍惜学习的机会。 (3)通关 通关的作用是为了让知识点学完后马上通过训练，有心理压力需要去复习练习，必须所有考核通过才能拿到证书。 通关时老师的点评反馈也能帮助学员提升。 精品的学习项目最好是分好几个阶段，可以有中间的时间回
34、去实践，学以致用。前面学的东西没有应用，后面就不让来了。还可以融入通关设计，必须通过前一个阶段才能到下一个阶段 (4)魔鬼训练营白天学的知识点，晚上应用，例如五天四夜，选一些优秀内训师讲解，晚上由学员学以致用，结合学员在日常工作中的困难写成案例，请优秀的管理者来讲课，例如:国药大学财务经理培训3.激励式：（1）阶段淘汰 （2）绩效挂钩 （3）晋升挂钩 （4）学习积分 对于激励式分以下四种: 1.阶段淘汰 但要注意提前告知，对于精品培训项目应分阶段 2.绩效挂钩 需要老板的支持 3.晋升挂钩 一般应用于带“新”字的员工，作为晋升，转正必备4.学习积分制 倡导全员学习氛围，每个学习动作量化为积分，
35、需要有个好用的学习管理系统课时 9：如何推动培训效果落地内容整理 From：魏然、唐晓燕、张鑫、王妍知与行之间存在距离，需要通过推动学习转化来完成。 学员满意度不代表知识转移度； 听着有道理不代表做着有道理； 上课很激动不代表课后有行动。 课前不努力等于白费力； 上课不练习等于没学习； 课后不推动基本没行动。 如果没跟进，即使学员有改变，我们也不知。 4-3-3 原则，训后跟踪三板斧： 1.设定目标（Purpose）-定目标 2.采取行动（Method）-盯过程 3.跟踪推动（Push）-拿结果绩效指标的改变需要的因素：市场环境、市场举措、产品策略、业务人员努力 训后跟踪三步骤（PMP）： 第
36、一步：设定目标（Purpose）-定目标 1.培训的无形价值有形化 2.解决三个角色的目标： 培训经理，小组目标，学员目标 a.开发出微课 b.提交案例（用 Star 法则） c.行动学习课题的研究报告 第二步：采取行动（Method）-盯过程 举例：内训师培养 第一阶段：前期准备素材，案例 第二阶段：3 天 2 也得课程开发工作坊 第三阶段： 1，完善优化课件，按模块分解给小组成员 2，采取行动举措 3，例会上刻意训练4，课程沙龙分享 5，在岗训练 OJT要多刻意安排练习使用，加大频次。 采取行动实践（刻意训练） 总结（得失，复盘） 分享（微信群）要把微信群搞热闹起来。 培训师进行组织，记录
37、，打分，奖励等。第三步：跟踪推动（Push）-拿结果上级：形成共同目标，帮助督促学员改变， 1. 上级：培训经理要与学员上级形成共同目标，帮助督促学员发生改变。 如何让上级参与: a.培训前：调研期望、明确问题及挑战、签署承诺书 b.培训中：开班、讲课分享、担任闯关评委、 c.培训后：监督课程完成、学员作业签名 2. 众包：利用班委、组长、组员间的激励监督跟踪帮助学员的改变。 如果 5 人小组，4 人完成，1 人没有保质保量完成作业，则小组成绩为 0，学员之间互相监督力量连带责任 3. 培训经理：督促分享，挖掘案例、实践成果、宣传、积分记录群内及时公布、塑造比拼知识转化的氛围课时 10：如何开
38、展学习评估、复盘和优化内容整理 From：汤争艳、范丙辰、张鑫、王妍一、全新的柯式四级评估模型 第一级：学员反应（学习参与度、相关性、客户满意度） 第二级：学习（知识、技能、态度、信心、承诺） 第三级：行为改变（监督、强化、奖励、鼓励） 第四级：业务结果（领先指标、期望的业务指标） 三四级更强调的是训后的监督，推动与改进； 给我们的启发是在学习项目中怎样做到以终（业务改变）为始2、培训评估的目的 1.给业务成果带去改变 2.为了下次做得更好。 3.如何给领导汇报培训总结 取得的成果，无形价值的有形化 采取了哪些举措，有哪些亮点; 下一步该怎样做，有什么改进 以上三项是复盘的基本思路3、复盘不仅是管理方法，更是学习工具 1.复盘有四个步骤： 目标 结果 分析原因 总结经验 2.复盘的状态要求 开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益 3.复盘的过程要求 对事不对人 是找方法，不是追责任 归因于内，不要归因于在 4.学习项目复盘工具 目标成果进度费用亮点不足完成不足的原因行动计划（改进）行动计划 continue doing 针对亮点 start doing 针对不足 stop doing 优秀学员（闭环）
