1、Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,1,问题: 费用是什么?,Travel 交际费 Promotion Salary Incentive,投资,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,2,为什么要投资?,What? Where? When? How? ROI?,因此, 费用管理不仅仅是如何用好费用. 更加重要的是要知晓为什么投入? 是个策略性的问题.,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,3,变革时期中国制药企业 策略性的经营预算与管理,丁利华 MD. MBA,Dec
2、11. 2006,DLH Planning and Budgeting,4,培训方式,我们提供理念、观念和案例讨论 实际练习 小组讨论,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,5,课程内容,上午(9:00-12:00) 第一部分: 企业策略性计划管理 第二部分: 市场分析及目标制定 第三部分: 销售预测及营销计划 下午(14:00-17:00) 第四部分: 组织机构及计划制定 第五部分: 营销费用预算及控制 第五部分: 绩效评估和控制,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,6,第一部分 企业策略性计划管理,Dec
3、 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,7,计划和预算,计划-高层管理者长期策略和战术 计划-初级管理者日/周/月行动计划 预算-确保在计划周期内以最有效的方式分配 组织资源,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,8,战略执行反馈,企 业 使 命 / 远 景,外部分析,SWOT 分析,内部分析,战 略 目 标 的 设 置,企业战略产业单位战略产业功能战略,战略选择,组织机构的设置,组织机构 与 监控系统 的 协调,监控系统的设置,战 略 效 应 评 估,Dec 11. 2006,DLH Planning and Bud
4、geting,9,第二部分: 市场分析及目标制定,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,10,2.01 销售管理的计划过程,SWOT 分析,定义目的和目标,确认市场潜力,销售预测,选择策略,制定具体行动方案,分配必要资源(预算),实施计划,计划监控,绩效比较和评估,采取纠正措施,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,11,诊断: 我们的现状?(SWOT ) 预后: 不改变现状而将面临的发展方向? 目标: 我们应如何发展? 策略: 实现目标的最佳途径是什么? 战术: 何时/由谁采取何种具体行动? 监控: 应采取哪
5、些措施监控我们的发展近况?,2.01 销售管理的计划过程,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,12,现状分析,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,13,现状分析时我们应考虑以下因素：,人员 资源顾客市场状况业绩表现,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,14,杭州新开的星巴克,俩岸Coffee和 王四Coffee 正好在对街星巴克的价位比这两者都很有竞争力提供茶和其它非咖啡饮料咖啡豆价格上涨研究表明咖啡中含抗氧化成分最多舒适宽大的座位无线上网要付费，在 俩岸Coff
6、ee免费,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,15,小组讨论,积极(P)和消极(N)因素,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,16,杭州新开的星巴克,俩岸Coffee和 王四Coffee 正好在对街(N)星巴克的价位比这两者都很有竞争力(P)提供茶和其它非咖啡饮料(P)咖啡豆价格上涨(N)研究表明咖啡中含抗氧化成分最多(P)舒适宽大的座位(P)无线上网要付费，在 俩岸Coffee免费(N),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,17,S.W.O.T. 分析,Dec
7、11. 2006,DLH Planning and Budgeting,18,S.W.O.T. 分析,目的将内部特性细分为优势和劣势将外部因素划分为机会和威胁明确所有能影响你个人能力的关键因素，以达到成功。,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,19,S.W.O.T. 要点,优势： 可以利用来增加我们优势的内部特性 劣势： 我们应该避免或者改进的内部特性。我们要防止竞争对手利用我们的劣势 机会： 能够强化我们的市场地位，削弱对手地位的外部事件或者市场条件 威胁： 会对我们的市场地位产生不良冲击的外部事件或市场条件。,Dec 11. 2006,DLH P
8、lanning and Budgeting,20,杭州新开的星巴克,俩岸Coffee和 王四Coffee正好在对街 星巴克的价位比这两者都很有竞争力 提供茶和其它非咖啡饮料咖啡豆价格上涨 研究表明咖啡中含抗氧化成分最多 舒适宽大的座位 无线上网要付费，在俩岸Coffee 免费,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,21,S.W.O.T. Analysis,为了获取优势我们应该培养什么样的技能和特性？ 我们应该提升何种技能与特性？ 我们最大的市场增长点在哪里？ 我们应在何处保卫我们的市场？,问题向导：,Dec 11. 2006,DLH Planning
9、and Budgeting,22,S.W.O.T. Components,优势 和劣势 与下列事项有关： 相关国家/大区/地区/小区公司的经营表现 人力资源（区域团队和其他） 大客户覆盖率/客户拜访计划与趋势 预算 资源分配 客户关系/合伙协议 市场份额趋势,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,23,S.W.O.T. Components,机会 与 威胁 与下列事项相关： 医师拥护/反对 医保报销情况 竞争对手行为/技巧/障碍 行业的状况，合伙计划 疾病患者的统计资料变化 大客户的特点,Dec 11. 2006,DLH Planning and Bu
10、dgeting,24,小组讨论,优势， 劣势，机会和威胁,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,25,成功的关键因素 (Critical Success Factors/CSF),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,26,成功关键因素,详细分析S.W.O.T. 并且指出哪些是对你的业务非常关键的领域 成功关键因素应该被限制为3到5个你可以施加影响的事情。 提问 “未来90天我可以通过对什么事情施加影响来为我的业务或者人员带来最大的投资回报？” 用来制定你的行动计划。,Dec 11. 2006,DLH Plan
11、ning and Budgeting,27,成功关键因素,成功关键因素可以分为内部和外部的，它包括： 人员 资源 客户 市场条件 经营表现,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,28,成功关键因素,成功关键因素的例子：改善区域客户拜访计划的达成情况最大化使用讲者项目在老年市场增加份额 取得医保报销计划的实施,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,29,小组讨论,成功关键因素,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,30,练习,yl-txl SWOT 分析,Dec 11.
12、2006,DLH Planning and Budgeting,31,Scoring Scale,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,32,Grid of Decision Process,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,33,练习,yl-txl SWOT 分析,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,34,第三部分 销售预测及营销计划,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,35,销售计划和预算,计划-高层管理者长期策略和
13、战术 计划-初级管理者日/周/月行动计划 预算-确保在计划周期内以最有效的方式分配 组织资源,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,36,销售经理的最重要职责,按计划有效地并有效率地完成组织长期和短期的目标,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,37,销售经理规划者和管理者,确立目的和目标 (MBO) 制定计划 (有效和有效率地处理日常事务的初步计划) 建立方案 (实施每一个具体行动步骤的详细描述) 制定策略 (整体行动方案，或利用各类资源实现特定目标的计划） 战术指导 (组成策略计划的日行动方案) 设立监控
14、(将实际表现与预定标准作比较),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,38,设定目标,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,39,设定目标,目标就是用S.M.A.R.T.方式表述出来你期望达到的结果 设定合理的目标前提是明确成功关键要素 达到目标的条件就是你能够成功地执行区域行动计划,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,40,S.M.A.R.T. 目标,目标应该是： Specific（准确的）,清楚地表明你要做什么 Measurable（可衡量的） Actionabl
15、e （可行的） Realistic（现实的）, 在保证资源的情况下 Timebound（有时限性的）, 而不是无期的 与公司/品牌的目标一致,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,41,S.M.A.R.T 目标举例,一季度末将客户拜访计划达成率提升10% 通过最主要25个客户提高本区域的市场份额 在王医师办公室传递txl的医保报销信息 在未来两个月里填满2个空岗地区,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,42,小组讨论,设定目标,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,4
16、3,目标的确定, 过去的销售及进展情况 市场走势的预测市场容量的变化市场占有率 预期增加量,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,44,销售目标的分解,对一个销售区域来说，季度区域目标和全年目标相比更重要。 注重季度销售目标的实现对地区经理来说是最起码责任。 不管某一季的销售目标是否可行，即使觉得太高也必须有理有据的说服你的老板，否则那就是你的事儿。,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,45,目标的分解, 区域分解 品种分解 销售人员分级 客户分解 季度和月份分解,Dec 11. 2006,DLH Plann
17、ing and Budgeting,46,目标管理循环图,第一步 制定销售目标,第二步 制定销售计划和 组织实施,第四步 对销售人员年度 业绩进行评估和 奖励,第三步 定期监控及调整 战术以达到目标,计划阶段,控制阶段,再循环,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,47,行动计划,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,48,区域行动计划,行动计划应该关注促成目标的达成 行动计划应以成功关键要素为基础 行动计划应有时间限制 （不是无限期的） 行动计划的成功施行需要有效交流，跟进和辅导 为完成目标，我们“还能做什么
18、？ ”,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,49,区域行动计划例子,目标- 第一季度将客户拜访计划达成率提升 10% 每个代表下周前须重新制定拜访计划，每天应进行12个客户拜访两周内更新所有目标客户最佳办公时间/拜访时间 DM每周发Email详述每个代表客户拜访计划达成率 本季度第四周为没有达标的每个代表进行远程辅导代表应该在辅导后的48小时内向他/她的DM提供一份计划，说明他们如何弥补差距,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,50,小组讨论,制定 你的 区域行动计划,Dec 11. 2006,DLH Pl
19、anning and Budgeting,51,区域行动计划模板,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,52,第四部分: 销售架构及计划制定,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,53,组织销售团队,组织目的1. 响应市场需求2. 有效率地安排销售活动 3. 建立沟通渠道,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,54,不同组织形式,直线式组织结构 ( 小公司) 直线式/人员组织结构 按功能分类的组织结构,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budg
20、eting,55,目前yl药业营销架构?,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,56,直线式组织结构,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,57,直线式/人员组织结构,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,58,以功能分类的销售结构,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,59,产品组结构,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,60,销售和市场部,Dec 11. 2006,DLH Plan
21、ning and Budgeting,61,销售部,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,62,销售和市场结构(1),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,63,销售和市场结构 (2),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,64,销售和市场结构 (3),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,65,销售和市场组织结构(4),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,66,销售和市场组织结构 (
22、5),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,67,第五部分: 营销费用预算及控制,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,68,A. 固定费用 B. 可变费用薪酬 佣金/奖金办公费用 市场推广费用市场推广物料广告福利直接销售费用,营销费用分类(1),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,69,营销费用分类(2),A.推广费用费用 会议费 广告 市场推广物料 办公费用 直接销售费用 ,B. 人员费用 薪酬 佣金/奖金 福利 出差费用 ,Dec 11. 2006,DLH Pl
23、anning and Budgeting,70,怎样预算市场营销费用?,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,71,预算计划步骤,总结分析现状,传达销售目的和目标,明确市场机会和问题,建立初步的资源分配和销售计划,制定预算报告,实施预算并定期反馈,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,72,案例,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,73,Rx Sales BP FTE(MR),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,74,Rx
24、HC Allocation(Title),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,75,Selling Expenses Summary,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,76,BP assumption -Travel,Local Travel Policy,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,77,BP assumption -Travel,Assumption:include.local,national,oversea travelFor reps: RMB
25、 18,000 (usual) +RMB 12,000 (meeting)=30,000 For HS/Manager: RMB 3300* 12 times =39,600 Weighted average: RMB 2,500/head/month,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,78,BP assumption-Entertainment,Assumption: MR: RMB 100/head/month HS/Manager: RMB 150/head/month Weighted average: RMB102/head/month,
26、Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,79,BP assumption-Business meeting,Assumption: National POA, RMB 10,500/head. Total: 3,900 K (Including Regional POA) Regional meeting, RMB 1200 /head.Total: 360K,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,80,BP assumption- Phone,Personal phone Policy,Dec 11. 2006
27、,DLH Planning and Budgeting,81,BP assumption- Phone,Personal Phone BP:1,100K Office phone BP:500K,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,82,BP assumption- PC, PDA and Other OPEX,PC cost: PC lease: RMB #/computer/quarter, as plan of IM department PDA cost: maintenance+Tele cost 500K full year, Split
28、 by Head: MS 46%, CNS 31%, PC 23% Other opex: #/head/monthHistorical: 57.9/head/month,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,83,BP assumption- Round Table Meeting,Assumption: 1 time/month/rep, KPI requirementRMB 2,000/time,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,84,BP assumption- Slides Presentatio
29、n,Assumption: 4 times/month/reps, KPI requirement RMB 1,100/timeHistorical:,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,85,BP assumption- Symposia,Activity plan and budget: Local speaker tour: 3,250K(500RMB/per *6500 drs) Stand alone: 2,000K(1000 RMB/per P 2000drs 50% travel) JRC: MKT all,Dec 11. 2006,D
30、LH Planning and Budgeting,86,BP assumption- Congress,Activity Plan: 25000/Drs * 20 times=500K,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,87,BP assumption- Hospital Training,Activity Plan: no Historical:,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,88,第六部分 绩效评估和控制,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,89,M
31、BO管理&控制过程五阶段,l 决定要衡量的标的物 l 建立绩效标准 l 衡量实际绩效 l 比较实际的与标准的绩效 l 采取矫正行动,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,90,目标管理循环图,第一步 制定销售目标,第二步 制定销售计划和 组织实施,第四步 对销售人员年度 业绩进行评估和 奖励,第三步 定期监控及调整 战术以达到目标,计划阶段,控制阶段,再循环,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,91,营销费用控制(A),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,92,营销
32、费用控制(B),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,93,营销费用控制(A区 PK B区),Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,94,绩效评估系统（PEMS）,6.2.2.1 定量指标(70%) 1有效性指标(60%) l 指标达成率(60%) l 增长率(40%) 2有效率性指标(40%) l ROI,6.2.2.2定性指标(30%) l 产品知识（Product Knowledge） l 培训态度（Training Course Attitude） l 团队精神（Team Work Spirit） l 士气（Morale） l 报表（Report ）,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,95,课程内容回顾,第一部分: 企业策略性计划管理 第二部分: 市场分析及目标制定 第三部分: 销售预测及营销计划第四部分: 组织机构及计划制定 第五部分: 营销费用预算及控制 第五部分: 绩效评估和控制,Dec 11. 2006,DLH Planning and Budgeting,96,谢谢,
