1、招聘工具招聘工具是指 HR 在招聘时使用的辅助工具。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。常用的招聘工具有三种：1、心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等；2、知识考试：主要包括基础知识、专业知识和相关知识的考试；3、情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，编制一套与该职
2、位实际工作环境相似的题目，将求职者安排在模拟、逼真的环境中，要求求职者处理可能出现的各种问题。目前各大企业入职前的选才测评涵盖以上内容。2 关于招聘工具人的素质有六个层面：分别是知识（Knowledge）、技能（Skill）、社会角色（SocialRoles）、自我概念 (Self-Concept)、特质（Traits）以及动机（Motives）。“素质冰山模型” ，就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Compe
3、tence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。一方面，内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分” 不太容易通过外界的影响而得到改变，另一方面，它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此，麦克利兰创造性地运用“关键行为分析法” ，通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等“ 冰山以下的部分” 。 按
4、照麦克利兰的方法，“ 选才”在个性测试版块整合了 SHL 的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的 AOP 职场个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，并预测实际工作绩效。“SHL 岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为 8 大类、20 子类以及 112 种具体行为。再通过 40 道职业行为测试题，测试应聘者与 8 大维度中最重要的 6 大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。“AOP 职场个性测试” 作为专门
5、为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本 工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。3 招聘工具内容工具一：招聘面试的 STAR 原则招聘面试是 HR 经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓 STAR 原则，即 Sit
6、uation(背景) 、Task(任务)、 Action(行动)和 Result(结果) 四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试 STAR 原则。STAR 原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR 经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR 原则是经理招
7、聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR 经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。工具二：职责清晰的 6W1H 原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个 HR 经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得 6W1H 这个重要的原则。所谓 6W1H，即是：1. Who-工作的责任者是谁？ 2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁？3. Why-为什么要做该项工作？ 4. What-工作是什么？
8、5. Where-工作的地点在哪里？6. When-工作的时间期限？7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。工具三：目标管理的 SMART 原则实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握 SMART 原则。所谓 SMART 原则，即是：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurable) ；3. 目标必须是可以达
9、到的(Attainable) ； 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限 (Time-based)。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是 HR 经理能力不断增长的过程，HR 经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。工具四：有效管理的 PDCA 原则所谓 PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开 PDCA 的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不
10、断改善这样四个阶段。对 HR 经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用 PDCA 可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR 经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。工具五：经理职业化的 MKASH 原则所谓 MKASH 原则，即是：1.动机(Motivation) ：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的
11、好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆彼得斯说， “快速制定计划并采取行动应该成为一种修养 ”。要想成为一个职业化的人
12、才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。5.习惯(Habit)：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要注意培养职业化的行为习惯，展现职业人风采。4招聘工具的应用第一步：简历筛选跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并重复简历，根据您预设的条件，快速过滤无效简历，让您从此告别繁杂的简历筛选工作。第二步：选择考试内容采用科学的手段，所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专
13、业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖 600 多个岗位的胜任力模型，SHL 等丰富权威的试题内容，您只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。第三步：在线测评考试选才依托 ATA 遍布全国的 5000 家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，为您提供各种形式的专业测评服务，大大节省您的时间、人力和资金。灵活、便利的考试平台，您可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。第四步：面试参考报告选才通过科学的人才测评体系，按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试
14、参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。选才通过岗位匹配度测试，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。招聘面试表格大全（156 个）目录1. 保证书规约2.一份标准的面试结果评价表.doc3.不录用通知.doc4.临时工人员雇用资料表.doc5.人事动态及费用控制表.doc6.人事变动申请表.doc7.人事流动月报表.doc8.人事登记表.doc9.人事通报.doc10.人事通知单.doc11.人事部年初招聘计划报批表.doc12.人事部年度招聘计划报批表.doc13.人事部门月报表.doc14.人员增补申请表.doc15.人员录用
15、制度.doc16.人员录用通知书.doc17.人员招聘录用程序.doc18.人员甄选录用管理制度.doc19.人员调动申请单.doc20.人员调职申请书.doc21.人员需求估计表.doc22.人员需求申请表.doc23.人才招聘研讨会会议纪要.doc24.人才需求表.doc25.任职同意书.doc26.保证书规约.doc27.允许提供证明信的声明.doc28.公司应聘人员登记表.doc29.公司应聘人员（外部）登记表.doc30.公司应聘面试登记表.doc31.公开个人资料认可书.doc32.关于对个人信用度进行调查的通知.doc33.关于应聘者情况的电话交流记录.doc34.兼职员工工作契
16、约书.doc35.初试通知单.doc36.员工人数月报表.doc37.员工任免调遣通报.doc38.员工任免通知书.doc39.员工岗位聘用办法.doc40.员工引荐担保书.doc41.员工抚恤申请表.doc42.员工招聘与录用办法.doc43.员工招聘申请书.doc44.员工推荐表.doc45.员工推荐表样本.doc46.员工正式聘用合同书.doc47.员工短期聘用合同书.doc48.员工离职通知书.doc49.员工聘用制度.doc50.员工试用同意书.doc51.员工辞退、辞职登记表.doc52.员工辞退（辞职）通知书.doc53.复试意见反馈表.doc54.实习合约.doc55.履历表.
17、doc56.岗位竞聘组织实施方案.doc57.工厂动态通知单.doc58.应聘人员复试表.doc59.应聘人员登记表.doc60.应聘申请书.doc61.录用员工报到通知书.doc62.录用员工报道通知书 .doc63.录用员工报道通知书.doc64.录用文件.doc65.录用通知.doc66.录用通知书.doc67.录用通知单.doc68.承诺书.doc69.抚恤金申请表.doc70.抚恤金（丧葬费）申请表.doc71.拒绝录用通知书.doc72.招聘人员登记表.doc73.招聘分析报告.doc74.招聘工作流程.doc75.招聘工作流程样本.doc76.招聘广告.doc77.招聘广告实例.
18、doc78.招聘录用应届毕业生制度.doc79.招聘提问管理人员题库.doc80.招聘提问通用题库.doc81.招聘流程图.doc82.招聘渠道评估表.doc83.招聘渠道选择方法.doc84.招聘甄试作业程序.doc85.招聘申请书.doc86.招聘申请单.doc87.招聘申请表.doc88.招聘系统的开发和设计.doc89.招聘计划.doc90.招聘计划实例.doc91.招聘面试方法.doc92.招聘面试管理制度.doc93.招聘面试表.doc94.招聘面谈构成表.doc95.招聘（录用）通知单.doc96.操作人员工作应征表.doc97.操作人员工作应聘表.doc98.教育状况确认书.d
19、oc99.新员工招聘面试比较表.doc100.新员工甄试比较表.doc101.新员工甄试表.doc102.新员工甄选报告表.doc103.新员工甄选比较表.doc104.新员工试用申请及核定表.doc105.新员工试用申请核定表.doc106.新员工试用表.doc107.新近人员职前介绍检查表.doc108.月份员工统计表.doc109.某合资企业面试测评表.doc110.校园招聘求职者面试报告示例.doc111.求职人员基本情况登记表.doc112.求职人员情况登记表.doc113.求职申请书.doc114.求职申请表.doc115.求职申请表格.doc116.离职申请表.doc117.离职
20、通知书.doc118.移交清册.doc119.移交清单.doc120.终止雇佣协议.doc121.经营财务人员保证书.doc122.结构化面试评分表.doc123.结构化面试题库.doc124.职务分析面谈问题样本.doc125.职员试用通知单.doc126.聘书.doc127.聘任书.doc128.聘任书和住宿申请表.doc129.聘约人员任用核定表.doc130.聘约人员聘用核定表.doc131.证明人调查表.doc132.试用保证书.doc133.试用合同书.doc134.试用声明.doc135.试用察看通知单.doc136.资遣通知单.doc137.选拔标准记录.doc138.雇员变动
21、申请表.doc139.面视构成表.doc140.面视约见时间表.doc141.面视结果评价表.doc142.面视记录表.doc143.面视评价表.doc144.面试人员测评表.doc145.面试测评表.doc146.面试测评问题表.doc147.面试表.doc148.面试记录表和复试通知单.doc149.面试评价表.doc150.面试谈话样本.doc151.面试通知书.doc152.面试问题样例.doc153.面谈构成表.doc154.面谈考评用表.doc155.面谈记录表.doc156.面谈记录表范例.doc保证书规约一、保证人的资格，以经本公司认可领有登记的执照厂商一家，或相当于担任以上的
22、现任公职人员二人的连保为原则，但如为经管财物人员的保证，限有公司担保，被保人的直系血亲不得是保证人。二、保证人在保证书签书盖章，并须要盖章服务机关印信，如为公司担保，除盖用正式公章外，并须由其法定代理人签（盖）章，本保证书每年对保一次，保证人须盖用原印鉴，如原印鉴遗失或更换，应另行申请办理变更手续。三、被保人在本公司所任职务及其服务单位，不论有何变更，本保证继续有效，保证人不得籍口推托保证责任。四、被保人犯有下列事情之一，保证人应立即担负赔偿责任，按照本公司我开条款，无异议履行赔偿，并须优先办理。1、贪污公款，毁损公物者。2、违法犯纪，侵占公物者。3、渎职。4、擅离职守，移交不清者。5、其他有
23、使本公司蒙受损害之行为。五、被保人离职，须经本公司查核清楚，发还该保下书后，保证责任方得解除。 六、保证人如欲退保，应以书面通知本公司，与被保人办妥善更换保证发还原保证书，始得解除保证责任，如为保证人片面通知或登报退保，概不生效。 七、保证人职业，住址，如有变更就应随时通知本公司查核。保证人 今保证 思想纯正，在贵公司任职期内，须遵守公司规章制度，如有亏公司款或侵占毁损公物及其他促使公司蒙受损害的行为，保证人愿按前列保证书规约所列各款，立即担负全部赔偿责任，并自愿放弃上诉抗辩权。物具保证书是实。日期 保证人签章 保 证 商 号 保 证 人公司字号 姓 名 法定代表人姓名 籍 贯 营业执照字号
24、身份证号码 资 本 额 住 址 注册地址 服务机关 营业种类 职 务 与被保人关系 与被保人关系 不 录 用 通 知同志：值本企业招聘职工之际，很感谢您的应聘。此次招聘，限于人数有限，根据您本人的考试成绩，经慎重考虑，暂不招聘您为我企业职工。非常遗憾，此次招聘人员的成绩是很优秀的。非常感谢您对我单位的信任。祝您早日找到更理想的工作。 企业名称： 人事部负责人： 年 月 日 操作人员工作应聘表编号 应征人员 姓 名 身份证码号户籍所在 地 地 址学 历 识字 小学毕业 高中毕业 服务机构 服务时间自 年 月至 年 月自 年 月至 年 月工作经历自 年 月至 年 月目前生活状况与家人同住，家人共
25、人 与亲友同住 自己在外住宿 与同事住于工厂内 来本公司后住宿 住工厂 住家里 在外与亲友同住通行交通工具 步行 自行车 公共汽车 健康检查1. 身高 公分，体重 公斤 2. 视力：左 右 近视度数：左 右 3. 色盲：4. 听力：5. 外观气色：6. 病症异常：7. 反应：人事部门主管意见1.安排工作： 2.正式上班日期： 3.工资： 4.补贴：操作人员工作应征表编号应征人员 姓 名 身份证码号 户籍所在 地 地 址学 历 识字 小学毕业 高中毕业 服务机构 服务时间自 年 月至 年 月工作经历自 年 月至 年 月目前生活状 与家人同住，家人共 人 与亲友同住 自己在外住宿 与同事住于工厂内
26、自 年 月至 年 月 况来本公司后住宿 住工厂 住家里 在外与亲友同住通行交通工具 步行 自行车 公共汽车 健康检查1. 身高 公分，体重 公斤 2. 视力：左 右 近视度数：左 右 3. 色盲： 4.听力： 5外观气色： 6.病症异常： 7反应：人事部门主管意见1.安排工作： 2.正式上班日期：3.承 诺 书年 月 日立承诺人 因公经 股份有限公司派遣出国，谨保证：一、按期归国返回公司工作。二、返国后三年内决不自动离职，如有违背愿依贵公司所订这办法负责赔偿，连带保证人愿负担一切连带赔偿责任，并放弃先诉抗辩权。此 致 股份有限公司 台照立承诺书人：连带保证人：地 址：身份证编号：打印抚恤金（丧
27、葬费）申请表申请人姓名性别籍贯年龄与死者关系地址身份证字号死亡人姓 名 性别 籍贯 年龄 岁 年 月 日止到职日期 服务部门 职称 工资 死亡日期 死亡原因 死亡原因与执行公务关系有无劳保 请发金额 美金 万 仟 佰 拾 元整。总经理或董事长经理 人事主管部门主管申请人附注：应附缴全户户籍联本一份，死亡证明书一份及保证书。抚恤费申 请 保证书丧葬费保证人 今保证 先生（女士）等确系贵公司已故 先生之遗嘱依国家法规之规定顺序，具有最优先资格，申请 贵公司发给抚恤金丧葬费，若有不符情况，致使贵公司遭受损害哩，保证人应立即赔偿一切损失，并抛弃先诉抗辩权。此致公司保 证 人：身份证字号：住 址： 年
28、月 日打印抚恤金申请表（一）年 月 日填申请人姓 名 籍贯省市县年龄 岁性别与死亡者关系 户籍地址 死亡者姓 名 籍贯省市县年龄 岁性别职称到职日期 年 月 日原支薪适 用条 款 第 条第 款。 第 条第 款规定请 发抚恤金、抚 恤 金 元、特别抚恤金 个月薪金 元共计 元应 缴证 件 、死亡证明书一份 、户籍誊本一份总经理核定财务部管理部申请人： 签单：本表一式二份，一份经核定后财务部发给抚恤金，一份存入个人档案。复试意见反馈表姓 名 性别申请部门 申请职位面试日期 面试人员期望待遇 期望范围： 元至 元/年可接受性：可以接受 可以考虑 不可接受 特别处理考察内容 评论 说明时间观念 守时
29、迟到基本素质 职业风范 良好 一般 不佳教育背景 符合 接近 不符任职资格 工作经验 符合 接近 不符专业特长 专业技能很强 较强 中等较弱 很弱特长 精通 擅长 中等粗通 没有语言表达 良好 一般 不佳基本能力 沟通反应 良好 一般 不佳工作热情 良好 一般 不佳性格特点 适应能力 良好 一般 不佳综合能力 竞争优势很强 较强 中等较弱 很弱价值取向 人生观 清晰 一般 模糊管理能力基础管理能力很强 较强 中等较弱 很弱战略管理能力很强 较强 中等较弱 很弱其他内容综合得分 适合 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1不适合面试结论 综合评语得分笔试结论 试卷分析意见处理结论 确定录用 再
30、次比较 留档备案 不予考虑 其它 部门经理签名 日 期某有限公司岗位竞聘组织实施方案2003 年 10 月 20 日岗位竞聘组织程序图项目组与人力资源部部门经理（或主管）组成员工考核小组实施员工绩效考核人员面试适用于非操作性岗位项目组总体评价提交结果公司高层决策员工工作技能与适应性测试上岗人员述职报告富余人员调整计划考核测评期调整期注：图中虚线框所示为可选择性步骤，根据具体情况做出选择决策。一、人员考核小组构成（建议）总经理（领导与监督）人力资源部经理各部门经理项目组咨询师二、人员考核小组工作职责与工作规则公司人员考核小组是本次人力资源竞聘活动的临时领导机构和决策机构，项目组在此阶段的工作安排
31、、工作进度以及工作结果均应向考核小组汇报。公司人员考核小组成员应遵循下列工作规则：1、对员工履行工作做出客观、真实的业绩评价，而不是根据私人恩怨因素；2、从公司整体利益角度出发考虑问题，不局限于部门的本位主义；3、坚持适度保密的原则，在公司未正式宣布考核结果前，考核小组成员一般不要在正式和非正式场合谈论、告知、泄露考核结果；但是，考核小组的成员可以在非正式的场合，如吃饭，闲谈时向员工流露“公司目前经营遇到问题，效益在滑坡”以及“裁减人员是任何一家公司再正常不过的事情” ，让员工做好心理准备，减轻因裁减人员造成的压力和阻力。三、实施员工绩效考核人员考核小组将在下述绩效评价表的基础上，对各部门员工
32、进行绩效考核，确定员工的绩效水平。员工绩效评价表被评价人员：下表中的数字与符号分别代表以下意义：4 非常突出，成绩优秀3 良好，业绩超过标准2 业绩达标1 略有不足0 不能接受NA 不适用工作表现评级评价维度 详细说明4 3 2 1 0 NA工作数量 在规定时间内工作成果（产品，报告，客户发展等）的完成多少12 9 6 3 0工作业绩工作质量 是否按照规定质量要求或标准以及时间要求完成工作，达到顾客满意，并达到成本节约8 6 4 2 0工作相关知识 是否具备工作所要求的基础理论知识和业务知识 4 3 2 1 0工作能力工作能力 是否具备工作要求的基本能力和业务能力 4 3 2 1 0工作积极性
33、 主动完成工作主动改进工作方法 4 3 2 1 0工作态度与价值观团队精神 合作意识，积极配合主管与同事的工作 4 3 2 1 0客户意识 是否具有为顾客提供高质量产品或服务的意识及服务意识4 3 2 1 0纪律性 遵守公司规章有劳动纪律，按时出勤 4 3 2 1 0总绩效评分：总体评价：请根据此员工的整体绩效、素质与能力将其归入其中一类中：优秀或良好，是一名难得的人才（10%）尚可（60%）未达标，经培训后绩效会有很大提高（20%）不能让人接受（10%）四、实施人员面试（一）面试小组成员组成：人力资源部经理、项目组成员、部门经理（？）（二）面试对象：主要是管理岗位员工。（三）面试方式：面试将
34、依据面试人员不同采用不同的面试方法。具体包括结构化面试、无领导小组讨论、公文筐处理等，其中主要以结构化面试为主。（四）面试试题与面试评价表五、员工工作技能与适应性测试（一）测试对象：主要是辅助性工人（二）测试时间：5-10 分钟（三）测试地点：（四）测试试题：六、实施述职报告七、富余人员调整计划本次公司对生产及经营富余人员的解雇是公司成立以来最大规模的一次，为使解雇行动遵循法律的要求并体现“人性化” ，项目组设计了一套内容完整的“一揽子”解雇计划。公司可以依据下述情况，实施裁减人员1、公司运营环境不景气，企业效益下滑2、员工不能胜任工作，经调整后仍不能胜任工作3、严重违反劳动纪律4、组织变革，
35、业务调整，岗位消失（一）公司经营状况的通报（二）被解雇人员名单（三）与工会的协商（四）报请当地劳动部门审批（五）具体解雇计划1、鼓励自动辞职计划原则适用范围时间期限补偿相关服务：委托外部机构进行就业安排和指导计划（六）关于经济补偿问题离职员工的补偿金是按照国家法律规定，依据员工在公司的服务年限决定的。具体来说，员工的离职补偿金主要由以下两部分组成：服务年限的工资补偿：公司将按照员工的服务年限，每一年补偿一个月的基本工资（or 去年平均工资？）通知期内的工资：如果员工接到通知后立即离开公司，他们将得到一个月的通知期内的基本工资（or 正常工资？）总体上，员工的离职补偿金数额（N+1）S 【or （N+2）S 或其他？】 ，其中 N 代表员工的服务年限，S 代表基本工资（？）（七）关于离职协议问题（八）特殊补偿政策对于年满 55 周岁的男性员工与年满 50 周岁的女性员工，公司还将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金损失的补偿（九）离职程序与工作交接1、起草离职方案Position（为什么？企业效益的下滑，岗位调整，人员富余；根据原则和法律以及内部可行方案均不行）
