1、交接仪式标准,1、前任的总结报告总结本组在过去一天学习心得(3-5点)； 2、交接仪式； 3、新任的就职演说表达自己的愿望与决心； 4、上场、离场风范； 5、创意。,专题培训,绩效考核与绩效面谈,让我们一起来约定： 关闭手机及其他响闹装置 坚持完成全部的学习让我们 睁开探索的眼睛 敞开求知的心灵 投入参与的热情 支持同行的学友,我们的学习方式团队学习！,您得到的将是立体的全方位学习 组内学员之间脑力激荡，互相学习； 组与组之间互相学习； 体会团队精神、领略团队魅力； 更深刻的理解与融会贯通。,小组/团队,名称： 口号（理念）： 商标： 队/组长： 团队展示（90秒）。,举例,名称 ：精英荟萃
2、口号/理念：自我超越 商标 ： 队长 :,评分要素1、全队上下场整齐2、队长带领，集体展示：我们的队名是我们的口号是我们的动作是、队长：简单介绍商标自我介绍及就职演说,人力资源体系,管理线 职务说明书/ 绩效管理/ 薪酬制度/ 职位管理 绩效考核 激励体系 开发线 HR规划/ 素质测评/ 培训体系/ 招募面试 职业规划 人才开发,明察秋毫 持续改进绩效考核与面谈,第一篇 绩效考核篇 一、认识绩效考核 二、关于绩效的诸个两难问题 三、关于考评指标设计与权重运用 四、全面绩效保障体系 五、绩效考核体系设计实务 六、绩效考核方法实务 （KPI考核与平衡计分法考核等）第二篇 绩效面谈篇 一、绩效面谈
3、二、绩效考核中的操作要领,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区 概念辨析 全面认识绩效管理,企业靠什么生存？顾客！ 顾客为什么养活企业？获得产品与服务！ 企业的终极使命是创造价值并藉此生存和发展！,问题的提出,一个认识 绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！ 人力资源管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效” 以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情 把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈 急于通过考核来迅速解决太多的问题 考核中贪多求全,一、绩效管理综述,概
4、念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。员工考核表.doc 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效考核表.doc 绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）,一、绩效管理综述,考核的作用,为人力资源系统及管理运营工作服务 发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。 为员工服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。 为企业和部门的经营管理服务 引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：
5、某降落伞制造厂）,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账” 考核不仅为“赏罚” 考核是“体检” 考核是“比较” 考核是“发现”,一、绩效管理综述,绩效考核与绩效管理的关系,事后判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 问题解决得失关系 全胜（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性,一、绩效管理综述,迈向绩效管理！,绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。 因此，绩效考核必须上升到绩效管理！ 是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！,一、绩效管理综述,PLAN DO CHECK ACTION,目标计划与方法计划 教育训练与作业
6、实施 过程检讨与结果检核 改善与行动,关键词：只有过程化、流程化的绩效管理， 才能确保绩效考核的目标、功效和结果！,一、绩效管理综述,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题 2、个体表现与组织环境的关系 3、短期业绩与长期绩效的关系 4、基于素质考核与基于绩效考核的关系 5、对不同层级的考核要点 6、按标准考核与按比例考核的关系 7、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系 8、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现
7、取决于主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期 具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期 综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核 。,重在任务 月考关乎月度奖金和浮动工资。,重在战略目标 年考关乎升降、奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅 只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔,二、关于绩效的诸个问题,基于素质与基于绩效的关系,基于素
8、质 战略性、长期性 管理面 管理类岗位 不量化 前提,基于绩效 某一阶段的目标、计划 经营面 执行类岗位 量化 结果,二、关于绩效的诸个问题,问题：考核中是否应单纯追“量化”？,关键词：考核工作将对考核者的综合能力提出更高要求！,体操项目,田径项目,GE的“A级人才”,这种领导人需要具有4E品质，即 充沛的精力（Energy） 激励能力（Energizer） 决断力(Edge):对是非问题果断决策处理 执行能力(Execute):将思想付诸实践并落实到位,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。高层述职考核表.doc 企业高层述职案例.doc 中层：职
9、能与目标。系统运营、绩效改进与员工开发。中层考核表.doc 基层：执行力与任务。流程规范、改进与员工 辅导。基层考核表.doc 操作层：行为管理。正确的行为和方法。操作层考核表.doc,二、关于绩效的诸个问题,按标准考核与按比例考核,二、关于绩效的诸个问题,案例:中科院的考核，开始时优、良、中、差都有，到后来全都是优、良。,按标准考核与按比例考核,反映客观实情 发现和解决问题 致力于系统改进 致力于HR建设,推动竞争文化忧患意识 防止大锅饭老好人情况 以结构和制度辅助 便于操作和处理,用于:阶段考核、素质考核,用于:结果考核、业绩考核,类比：毕业考试体育达标,类比：升学考试体育比赛,二、关于绩
10、效的诸个问题,绩效管理的PDCA,PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门 总结 HR：规则制定者，辅导员和教练。 各部门：游戏执行者。,二、关于绩效的诸个问题,天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。 天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法
11、新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！ 由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她
12、开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。,案例分析,天龙食品公司案例,问题 请评价罗芸对老马的考核。 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？ 从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？,考完结果的处理,按考核制度处理 优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。 一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。 较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。考核结果运用.doc,二、关于绩效的诸个问题,罗芸五错,心态错误不让老马当副手 行为错误“教练”与“警察” 认识错误“绩考”结果
13、决定升迁 结构错误素质与绩效的关系 操作错误先有结果，再找过程,天龙食品公司的问题,岗位工作规范不健全 任职资格管理未建立 绩效管理体系的健全与相应的培训,三、关于考评指标设计与权重设计,1、考评指标设计 2、权重、赋分、计分,交接仪式标准,1、前任的总结报告总结本组在过去一天学习心得(3-5点)； 2、交接仪式； 3、新任的就职演说表达自己的愿望与决心； 4、上场、离场风范； 5、创意。,考核指标的来源考核项目来自：职务说明书绩效考核表.doc考核指标来自：公司战略及部门任务的分解目标分解.ppt另：考核目的也会影响考核项目构成标准.ppt 权重代表各考核项目的重要程度，以%表示。 赋分补偿
14、过去的相关因素。如学历、职称 记分解决过程中发生的其他事件。如：贡献与失误,三、关于考评指标设计与权重设计,不同考核目的的不同考核结构,招聘：教育、职涯、能力、潜质 晋升：业绩、能力/素质、态度、潜力 奖惩：业绩、贡献、失误、勤务 培训：学习力、素养、能力、潜力,三、关于考评指标设计与权重设计,权重的运用,招聘：教育 / 职涯 / 能力 / 潜质 奖惩：业绩贡献(记分)失误(记分)勤务(%或记分) 晋升：业绩 / 能力 / 态度 / 潜力 培训：学习力 / 素养 / 能力 / 潜力,三、关于考评指标设计与权重设计,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如 健康问题、学历问题、 素
15、养问题等，应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括 “任职资格审核与鉴定”！,潜能评价体系 （素质模型）,企业绩效,经营检讨/中期述职（过程控制）,以战略为导向的 目标体系（考核）,职业化行为体系 （任职资格）,定期对员工进行 辅导（员工成长）,那些个性/潜能更能 产生高绩效,具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求,目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求,定期检测/发现问题/辅导改进的过程,“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作,四、全面绩效保障系统,全面绩效保障系统,素质模型 任职资格 考核（KPI） 定期述职 员工辅导,潜在 显在 目标导向/推动 过程控
16、制 持续改进,四、全面绩效保障系统,五、四种实用考核体系,1、基于员工持续改进成长的考核评语考核法 2、基于过程控制的考核定期述职考核法 3、基于对关键环节进行控制的考核体系 KPI关键绩效指标考核法 4、基于可持续发展的考核体系平衡记分法考核,1、基于组织改良的考核 评语考核法,第一部分：员工自评 A依照目标列出工作中最重要的业务： B完成上述业务所取得的成绩： C参照成绩和目标，列出工作中所运用 的技能、技术、培训：,五、四种实用考核体系,第二部分：主管对下属评价及意见 A 成就超出预想的地方： B 成就比预想要差的地方： C 需要改进和发展的领域： D 该雇员应如何提高和改进以达到既定目
17、标： 第三部分：晋 升 和 总 结 晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价。评价的要点如下：目前的工作的总体胜任程度：目前职务层次发展的充分程度：是否能承担更大更重要的工作： 短期潜能的评价： 长期潜力的评价：,五、四种实用考核体系,2、基于过程控制的考核体系 阶段述职考核法 在宝洁公司,员工的个性和个人追求都能得到充分的尊重和鼓励,但如果你想升迁,那最好学会使用备忘录。 每周述职表doc.doc 每周述职(范例).doc,五、四种实用考核体系,销售人员的行为考核,五、四种实用考核体系,最先进的考核 KPI考核与平衡计分考核,问题的引出 案例：某公司年度考核指标 某企业年度绩效目标.d
18、oc,十全十美是不可能的，重要的是确保关键！,3、关键业绩指标考核法 KPI考核,KPI的原理20/80法则 KPI的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略培植企业的核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计,五、四种实用考核体系,好男友与好丈夫的标准,好男友 浪漫 幽默 关怀体贴 才华 健康 上进心 专一,好丈夫 责任心 孝顺 稳定事业 健康 知识 能力 财富,三、 如何处理绩效考评中的误差,KPI的分解系统（范例）,五、四种实用考核体系,KPI案例：关键成果领域指南,1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员
19、工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,五、四种实用考核体系,总结,传统考核法企业总务学KPI 考核法企业经济学 平衡记分法企业生态学,五、四种实用考核体系,平衡记分法全方位考核,外部 ：满意度 内部：系统 未来：成长性 过去：财务,五、四种实用考核体系,(未来)成长性,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观,五、四种实用考核体系,（外部）客户,营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性,生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率,财务 构面,顾
20、客 构面,内 部 构面,学习成长 构面,平衡计分的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们 金融咨询的信心,透过良好的执行 来提高顾额满意,了解顾 客区隔,交叉销售 产品线,开发新 产品,转至合适 的通路,提供快速 的回应,减少 问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,平衡计分考核的指标系列,策略目标,策略衡量标准,财务 财（1）：改善利润 财（2）：扩大营收组合 财（3）：减少成本结构,顾客 客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度 客（2）：增加售后服务的满意度,内部 内（1）：了解我们的顾客 内（2）：创造创新的产品 内（3）：交叉销售产
21、品 内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路 内（5：减少营运问题 内（6）：回应迅速的服务,学习 学（1）：培养策略技术 学（2）：提供策略资讯 学（3）：校准个人目标（）,投资报酬率 营收成长 存款服务成本改变,顾客区隔占有率顾客延续率,新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变服务出错率 满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度顾客满意度调查,产品开发周期 面对顾客的时间,策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,远景和策略,财务 评价指标 指标 为了使财务 保险净值 66 活动成功， 索赔率净值 48% 我们应该如 保险收入 222 何向股
22、东展 净保费增加 20% 示,学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工满意度 80% 持我们的改革 员工稳定性 92% 和成长的能力 员工缺勤率 2%,客户 评价指标 目标 为了实现我 参加的数量 65 们的远景， 联盟的数量 130 我们应该如 重复率 98% 何展示给顾 客,内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 捐赠数量 6550 东和客户满意 背书数量 我们应该怎样 净管理开支 3% 内部经营 人均保额 2.6,练习,请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。,六、绩效考核方法实务,考核方法的分类 1考核方法分类.doc,1、“相对”考核法,l 排序法
23、2 排序法样表.doc l 对偶比较法3 对偶比较法.doc l 强制分布法4 强制分布法.doc,六、绩效考核方法实务,关键词,排名科学性（99分与69分） 权重的影响 辅以说明或量化指标 如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）,六、绩效考核方法实务,2、“绝对”考核法,等级择一法 ：设定若干等级程度。如A 超越标准/要求B 达到标准/要求C 偶有失误，但及时补救D 时有错漏，且造成影响E 有严重错
24、失，且造成损失 行为锚定法 6 行为锚定量表.doc 关键词：高标准、高准确性、高要求 尺度评价法 ：设计若干区段。如A 95-100分 B 90-95分 C 80-90分 D 80分以下,六、绩效考核方法实务,3、关键事件法,目标考核法设定目标，以及相应的考核标准。 关键词：制定具体的结果目标。 如：营业额目标1000万。超过每十万奖1万，不足则10万减1万。,六、绩效考核方法实务,规律,绩效管理系统的基础,公司战略明晰、发展目标清楚 组织体系健全、业务流程完备 领导层重视、挂帅、动员 建立了公司签署的制度和措施 全员（尤管理层）认同、理解 专业化操作,此过程必须伴随培训！,考核操作管理精要
25、,分层级对象进行层级：决策、管理、执行、操作对象：研、产、销、HR、财务、行政 从上往下考核 述职法与评价法结合 遵守绩效管理流程（PDCA循环） 采用KPI指标系统或平衡计分考核系统建立 指标体系 以计分和赋分为辅助 对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降） 进行信息汇总分析，提交总结报告。,第二篇 绩效考核面谈和反馈,一、为什么要进行绩效面谈与反馈 二、绩效面谈的要领与技巧 三、 如何处理绩效考评中的误差,何谓绩效面谈？,绩效面谈：就成绩、问题及改进措施等 面对面沟通，达成一致见解。,一、 为什么要做面谈与反馈？,只有通过绩效面谈与结果反馈，才能把考核工作最终落到实处。包括 让员工知道自
26、己的真实情况及相应的评价。 管理者与员工共同明确其工作的成效与不足。 对工作和员工表现共同商讨与明确改进措施。 明确相应的奖惩。 明确所需的培训。,一、 为什么要做面谈与反馈？,二、绩效面谈的要领与技巧,抱持亲和、认真姿态，多问、多听。 引导下属多发言。 敞开胸怀，排除陈见与个人喜好。 以事实、绩效为沟通内容和主要依据。 以员工成长、绩效提升为目的。 积极、正面，重在未来。 关键词：不要把绩效面谈变成人际沟通，但要运用人际沟通的技巧和策略！,如何批评员工 批评时注意维护员工自尊心及其价值。 进行建设性的批评，将教训变成知识。 纯粹的批评尽量在员工上级两人在场时。 要具体，并提供具体的改进建议。
27、 及时发现及时提出，做好“教练”。,绩效面谈的技巧,二、绩效面谈的要领与技巧,对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为评价员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。 因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。,如何对表现差的员工的面谈进行记录？,二、绩效面谈的要领与技巧,防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。 延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。 明白你自己的观点是有
28、一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。,如何处理抗拒性的员工？,二、绩效面谈的要领与技巧,三、 如何处理绩效考评中的误差,1、考评指标的理解误差,如：同样是“优、良、合格、不合格”等标准， 但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，甲 考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选 “合格”让考评内容明晰。 使能够量化的尽可能量化，以使考评工作更加准确。 尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。 避免对不同职务的员工考评结果进行比较。,三、 如何处理绩效考评中的误差,2、光环效应误差,当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他
29、在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。 在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀， 从而给被考评人较高的评价。考评时，考评人应将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评。,三、 如何处理绩效考评中的误差,3、趋中误差,考评人因为害怕承担责任或对被考评人不熟悉 倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位 置，就会产生趋中误差。 在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧。 确保考评者对业务充分熟悉从而确保准确、公正地进行考核。,三、 如何处理绩效考评中的误差,4、近期误差,由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以产生近期误
30、差。加强平时的记录与沟通 （如每周述职等）。 增加考核的频次。 加强客观公正力。,三、 如何处理绩效考评中的误差,5、个人偏见误差,考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人， 都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人 往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价， 反之则给予较低的评价，这就是个人偏见误差。 制定客观、明确的考核体系。并做好平时的 记录。 考核者提高自身修养、公信力和客观性。 采取小组评价或员工互评的方法。 强调二级负责制，以加强监督。,三、 如何处理绩效考评中的误差,6、压力误差,当考评结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或担心被考评人难以接受，考评人可能会做出偏高的
31、考评。 把考评工作与考评结果的用途分开。 通过培训让考评人掌握考评沟通的技巧。 运用好上上级（二级考核者）的支持和帮助。,三、 如何处理绩效考评中的误差,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。你怎么知道？她没有骂人。 我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,三、 如何处理绩效考评中的误差,7、完美主义误差,考评人可能是一位完美主义者，他往往放大 被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。 按照岗位要求制定考核指标和权重，避免考核者惯性地将眼
32、光专注于缺点和放大缺点。 明确考评的原则和操作方法细则，使其具有客观必然性。 多方考核，包括员工自评，并将各考评者的考评进行比较。,三、 如何处理绩效考评中的误差,8、自我比较误差,考评人本能的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会 产生自我比较误差。 将考核内容和考核标准细化与明确。 考核者建立“换位思考”的习惯。 严格按照考评要求进行客观、公正的考评。,三、 如何处理绩效考评中的误差,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。你当
33、然懂，太太，丈夫平静地答道： 我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。,三、 如何处理绩效考评中的误差,学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题,三、 如何处理绩效考评中的误差,9、盲点误差,考评人由于自己有某种缺点而无法看出 被考评人也有同样的缺点，这会就造盲点 误差。 考核者在被考核过程中总结吸取经验教训。 将考核内容和考核标准细化与明确。 加强培训，使考核者更具客观分析与思辨 能力，包括认识自己的缺点的能力。,三、 如何处理绩效考评中的误差,绩效考核案例,由于销售业绩考评到促销员个人，所以同一营业厅也出现促销员之间“抢单”现象，怎么办？ 有些部门或营业厅经营业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？ 有些营业员业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？,三、 如何处理绩效考评中的误差,临别赠言,See you at the top!,
