1、第九章 项目人力资源管理【本章导读】本章将全面讨论有关项目人力资源管理的内容。本章讨论的重点包括三个方面的内容，第一是项目组织的构成与开发，第二是项目团队的建设，第三是项目人员的获得与配备。本章较深入地讨论了项目人力资源与项目成功的关系，以及项目人力资源与项目其他专项管理的关系。其中，有关项目团队建设的讨论是一个有关项目管理的全新领域。第一节 人力资源管理的概念人力资源管理是 20 世纪 70 年代以来被广泛关注和使用的一种管理职能。这一管理将“人力资源”看成是企业或组织生存与发展的重要战略资源。人力资源管理要求一个组织通过不断地获得和提升人力资源，认识并开发他们的各种潜能，保持并激发他们对组
2、织的忠诚和贡献，为实现组织目标服务。一、人力资源管理的概念人力资源管理是从传统的人事管理发展起来的，但是它与传统的人事管理有着本质的区别。20 世纪 70 年代以前人们采用的人事管理，这与人力资源管理在基本观念、基本理论和基本方法上都存在很大的区别。现代项目管理中的人力资源管理与近年来不断发展的人力资源管理原理和方法基本上是一致。1. 人力资源的概念经济学把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为“资源” ，并且认为“资源的最大特性是它的稀缺性，只有稀缺的东西才能构成为资源。人力资源管理将“人力”看成为一种资源，首先肯定了“人力”作为资源创造财富的本性，同时表明了“人力”这种资源的稀缺性。人力
3、资源的定义在学术界虽然存在不同的认识和看法，但是将“人力”作为一种“资源”来看待是一致的。特别是近年来，人们不但将“人力”看作是资源，而且看作是最重要的资源，是各种资源之“本” 。2. 人力资源的基本特点与土地、矿产、森林等自然资源相比，人力资源是最活跃、最具有能动作用、最为重要的一种资源，是人类社会经济领域中最为关键的资源要素。这种资源的基本特点有： 1) 能动性 人力资源的能动性主要表现在：自我学习（人可以通过教育和培训以及从自己和他人的经验中学习从而得到不断的提高和完善，从而能够使这种资源不断地增值） 、自我激励（人们在得到重视、表彰、尊重和自我实现等情况下能够获得很大的激励，从而能够释
4、放出更大的能力和价值）和主观意识（人有主观意识而且其行为受主观意识的支配，通过改变人的主观意识的可以改变人的行为，使这种资源发挥最大的作用） 。2) 再生性 人力资源具有再生性，这种再生性是基于人口的再生产和劳动力的再生产而形成的。人力资源中是不断地在“劳动力消耗劳动力生产劳动力再消耗劳动力再生产”这样的过程中实现自己的再生。但是，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，它在不断再生的过程中享用、继承和发扬前人的知识、物资和精神财富，所以能够以一定的速度不断地进化和提高自身的能力，增加这种资源的价值。3) 智能性 人力资源在体力和脑力劳动过程中能够不断地开发智力和各种能力，能够采用创造机器
5、和工具的方法，将人类的各种知识、方法、技术、手艺和本领以活化和物化的方式存在，从而将自己从繁重的体力和脑力劳动中解放出来，使人们能够专门从事创造性的劳动，并且通过使用工具和设备使人力资源的能力和作用大大提高。这种智能性是人力资源与其他资源的最根本的区别。4) 社会性人力资源的社会性包括两个方面，其一是指人们需要通过构成社会而发挥人力资源得最大的经济效益，其二是指人本身具有很多社会性的需求。从社会经济活动的角度看，人的劳动是社会化的，不同的人力资源分别处于不同的集体中并完成社会分工所赋予的职责和作用，因此人力资源的配置在很大程度上会直接影响一个企业、一个地区或一个国家的整个社会与经济的发展。同时
6、，人的各种社会需求（包括社交、归属、尊重等）也直接影响这对于人力资源的配置和使用。3. 人力资源管理的形成与发展人力资源管理是随着企业管理理论的发展而逐步形成的，它的形成包括下属阶段：1) 科学管理阶段的人事管理 从 19 世纪末到 20 世纪初被称为是科学管理阶段，在人事管理方面这一阶段提出的主要理论包括：劳资双方合作的理论（即劳资双方通过在劳动和利润分配方面的合作使双方获益） ，工作定额管理与控制理论（包括研究制定标准操作方法，对员工进行标准操作方法训练，据此制定工作定额，并依据定额完成情况进行分配） ，提出实行计件工资制（实施有差别和奖励刺激的计件工资制度） 。2) 行为科学阶段的人事管
7、理随着社会和科学技术的发展，人们对社会生活的要求日渐提高。不关心员工需求而只把人看成工具的人事管理方法遭到劳动者的普遍反抗。20 世纪 20 年代出现的人际关系学派（后来改叫行为科学学派）从心理学、社会学的角度研究了人事管理问题。他们重视社会环境以及人员相互关系的研究以及如何利用这些去提高工作效率。他们提出的人事管理理论主要有：人事管理应该更重视人际关系方面的管理，人事管理应更注意关心人、培养人和满足人们不同的需求，一个组织应采用集体报酬和奖励的制度，并提倡在不同程度上应该使员工和下级能够参与企业决策和管理工作。3) 从人事管理到人力资源管理人力资源、人力资源开发、人力资源管理等将“人力”视为
8、一种“资源”的术语和观点是在 60 年代末和 70 年代初开始提出并广泛流行的。当时已经认识到了“人力”作为一种战略性资源的至关重要性，已经认识到必须改革人事管理的方式，将“人力”看成是一种可开发和利用的资源去管理、开发和使用，并且认识到在一切资源中人力资源是最为重要的战略资源。从此人力资源管理的理论与方法不断的发展和深入，现在人们已经将“人力”作为一切资源之“本” ，作为企业赚取利润和获得发展的战略“资本” ，作为企业创造收入和利润分配的“资本” 。人力资源管理已经发展到了一个“以人为本”的崭新阶段。4) 人力资源管理与人事管理的主要区别人事管理与人力资源管理两者有很大的差异，主要表现在：管
9、理观念不同（人事管理把员工视作劳力，人力资源管理把人作为一种为实现组织战略目标服务的战略资源） ，管理范围不同（人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动等有关“人事”的管理，人力资源管理则注重人力资源的配置、开发、使用和管理） ，管理的作用不同（人事管理主要负责生产效率的提高和工作条件的改善，人力资源管理更重视人力资源评价、需求预测、人力资源规划和开发） ，管理的方法不同（人事管理基本上是按照一种割裂的方式去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照系统管理方法去管理组织的全部人力资源事务） 。二、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的规划、开发、合理配置、准
10、确评估、适当激励、团队建设、资源能力提高等方面的管理工作。这种管理的根本目的是充分发挥项目组织各方面的主观能动性，以实现既定的项目目标和提高项目效益。1. 项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容与一般生产运营组织人力资源管理的内容有一致和不一致的地方。项目人力资源管理的基本内容包括：1) 项目组织规划项目人力资源管理的首要任务是项目组织的规划。项目组织规划是项目整体人力资源的计划和安排，是按照项目目标通过分析和预测所给出的项目人力资源在数量上、质量上的明确要求、具体安排和打算。项目组织规划包括：项目组织设计、项目组织职务与岗位分析和项目组织工作的设计。其中，项目组织设计主要是根据一个项目
11、的具体任务需要，设计出项目组织的具体组织结构；职务与岗位分析是通过分析和研究确定项目实施与管理特定职务或岗位的责权利和三者关系；项目组织工作的设计是指为了有效地实现项目目标而对各职务和岗位的工作内容、职能和关系等方面的设计。2) 项目人员的获得与配备项目人力资源管理的第二项任务是项目人员的获得与配备。项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建成一个项目组织或团队。项目人员的获得主要有两种方式，其一是内部招聘，这种方式采取工作调换或其他方式在项目组织内部获得项目所需的人员；其二是外部招聘，这种方式通过广告和各种媒体宣传，
12、人才市场和上网招聘等方式，从项目组织外部获得项目所需的人员。由于项目的一次性和项目团队的临时性，项目组织的人员获得与配备和其他组织的人员获得与配备是不同的。3) 项目组织成员的开发项目人力资源管理的另一项主要任务是项目组织成员的开发和项目团队的建设。项目组织成员的开发包括：项目人员的培训、项目人员的绩效考评，项目人员的激励与项目人员创造性和积极性的发挥等。这一工作的目的是使项目人员的能力得到充分开发和发挥。4) 项目团队建设项目团队建设主要包括：项目团队精神建设、团队效率提高、团队工作纠纷、冲突的处理和解决，以及项目团队沟通和协调等。项目人力资源管理的这项工作是贯穿整个项目全过程的一项日常的人
13、力资源管理工作，它需要针对具体的项目、具体的项目团队、具体的团队成员去开展实际有效的管理工作。项目人力资源管理工作的核心内容可以用下面的图 9-1 给以图示说明。项目组织的规划项目组织设计职务分析工作设计人员获得外部招聘 内部招聘团队建设团队人员的开发人员配备 项目团队团队成员团队精神冲突协调问题解决人员培训绩效评估人员激励图 9-1 项目人力资源管理工作的主要内容2. 项目人力资源管理的特性项目组织是一个十分特殊的组织，它有自己特定的组织形式和要求，在完成项目任务的过程中它需要全体成员的通力协作，所以通常项目组织以项目团队为最基本的形式。项目团队具有一些独立的特性，这造成了项目人力资源管理与
14、一般人力资源管理的不同。所以要了解项目人力资源各管理的特性，首先需要了解项目团队的特性。项目团队的主要特性有：1) 团队性 项目工作是以一种团队合作的形式完成的，项目团队的工作是全体成员为实现项目目标而同心协力，协调一致、共同努力完成的。项目工作的绩效很大程度上取决于项目团队所具有的团队精神和团队合作的工作与管理模式。2) 临时性项目工作是一次性的，所以项目团队在项目完成以后就会解散，因此项目团队具有临时性。一般项目完成后项目团队即告解散，项目团队成员会重新回到原来的工作岗位或者组成新的项目团队去从事新的项目。3) 渐进性一个项目从立项到实施和完成，项目团队成员是逐渐进入项目团队并开展工作的，
15、而不是同一天所有团队成员都到齐后才开展工作的。同样，随着项目的实施，那些已经完成自己任务的项目团队成员是分期退出项目团队的。所以项目团队还有渐进性这一特性。 项目团队的这些主要特性使得项目人力资源管理与一般组织运营管理中的人力资源管理具有大的不同。这主要表现在：1) 项目人力资源管理强调团队建设在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是首要任务。因为项目工作是以团队的方式完成的，因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。项目人力资源管理中的组织规划与设计和人员配备和人员开发都应该充分考虑项目团队建设的需要。当然，在项目经理确定和项目团队成员的挑选方面也要考虑项目团队建设的
16、需要，在项目绩效评价和员工激励方法选用等各方面也都要考虑项目团队建设的需要。2) 项目人力资源管理强调高效快捷由于项目团队是一种临时性的组织，所以在项目人力资源管理中十分强调管理的高效和快捷。除了一些大型和时间较长的项目（像三峡工程等） ，一般项目团队的存续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法，否则很难充分发挥项目人力资源管理的作用。因此，不管是项目人员培训与项目人员激励，还是项目团队建设与人员冲突解决都需要采用高效快捷的方法去完成。第二节 项目组织的规划与设计项目人力资源管理的首要任务是项目组织规划与设计。项目组织规划与设计包括分析、明确
17、、以及分配项目组织的各个角色、各种职责和确定项目团队成员之间的报告关系等方面的工作。对大部分项目而言，项目组织规划与设计的主要工作属于项目定义阶段工作的一部分。但是，这一部分的工作结果应该在整个项目人力资源各管理过程中不断地进行评价和改进，以确保项目组织的适应性。由于项目的一次性和项目组织的临时性，所以项目组织的规划工作从内容上和方法上与一般运营组织的规划有所不同。例如，项目组织规划与设计中的许多工作被降级和简化，有时甚至只有项目组织的人员配备工作。一、项目组织的规划与设计一般运营组织人力资源管理中的组织规划与设计是通过研究：组织目标、组织任务、组织结构、组织职位、组织职位间的责、权、利关系、
18、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间的关系，以及合理地安排和配置这些要素，从而完成一个运营组织的设计。同样，项目人力资源管理中的组织规划与设计也需要研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间的关系，也需要合理地安排和配置这些要素，从而完成项目组织的设计。由于项目目标、资源和环境的不同，所以不可能为所有的项目设计一个理想的组织结构。为了确保项目工作在预算范围内按时、优质地完成，每一个项目都需要根据项目的具体情况进行科学的组织规划与设计。项目组织规划与设计还必须考虑项目所处环境的影响，项目组织通常有三种不同的组
19、织环境，即直线职能型、项目型和矩阵型组织环境与组织结构。在这三种不同的组织环境与组织结构中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1. 直线职能型组织环境下的项目组织规划与设计对于采用直线职能型组织结构的企业或组织而言，通常为一个具体的项目组织的项目团队或项目小组多数是在直线或职能部门内部。这种项目团队或项目小组通常部门内部一种松散的、临时性的项目团队组织，这种项目团队的责、权、利都十分有限，这种项目团队中的项目经理权力也十分有限。因为这种项目组织只是负责企业甚至部门内部项目的实施工作，所以这种项目团队或小组受制于公司直线职能型组织环境的强力约束，多数是一种不健全的项目团队组织。在直线职能制
20、的组织环境下，很少有跨部门的项目团队，很少从组织环境外部获取项目团队成员（人力资源） 。在设计这种环境下的项目组织时必须充分考虑它所处直线职能型组织结构环境，全面考虑企业或部门内部开发项目的特性，合理安排项目经理的权限，安排好项目经理与团队成员和上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成任务和实现项目目标。2. 项目型组织环境下的项目组织规划与设计在采用项目型组织结构的企业或组织中，通常会同时存在多个相对稳定的项目团队，因为这种组织是专门为完成各种业务项目（替他人完成的项目）而建立的，所以它们是以项目作为主要生产方式的。这种组织中的每个项目团队会专门从事一类项目，多数项目团队成员都具有一
21、定的专长，所以他们在一个业务项目完成后会被分配到另一个业务项目。这种项目团队通常是一种比较紧密的和相对稳定性的项目组织，这种项目组织的责、权、利相对较大，项目经理在项目预算、工期和人力资源管理方面的权力都较大。因为这种项目组织需要负责各种业务项目的全部工作，所以它们多数是一种健全的项目团队，它们可以从企业或组织的各个部门和部获取各种人力资源。在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和它的外部业务项目的特性，给项目经理以充分的授权，并使项目团队有足够的权利。同时，要充分考虑这种项目团队的管理人员配备和职能部门的设计，以便使项目团队能够顺利地完成业务项目的任务，实现业务项目的既定目标
22、。3. 矩阵型组织环境下的项目组织规划与设计在采用矩阵型项目组织中，一个项目团队的成员来自于不同的职能部门或机构。当一个项目团队的成员完成了某个项目以后会首先回到原来的职能部门，等有了新项目以后他们又会组成新的项目团队。这种方法使职能部门人员的职能工作和项目工作得到了最充分的利用，减少了人力资源的浪费。这种项目团队所处的组织环境是一种兼具直线职能型和项目型的组织环境，在这种环境下的项目团队具有的责、权、利比较对等，项目经理的在项目预算、工期和人力资源管理方面的权力也比较均衡，项目团队在获得各种资源方面的权利也比较均衡。由于矩阵性组织可以进一步分为弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵三种不同的情况，所以矩阵
23、性组织中的项目团队也会随企业组织的情况而变化，它们获取各种人力资源的能力也会因为它们所处的组织环境而变化。这种项目团队的组织规划与设计也要充分考虑项目工作的范围和内容，以确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门设置。特别要注意不能追求齐备的项目部门和人员，在许多情况下项目团队可以采用一套管理人员和一个综合管理部门的办法，去实现对于项目的全面管理。二、职务与岗位分析项目组织规划与设计工作中的另一项任务是项目组织中的职务与岗位分析。这是在初步确定了项目组织基本结构以后所开展的一项项目组织规划与设计工作。1. 职务与岗位分析的基本概念职务与岗位分析也成为职位分析，它是通过分析和研究来确定项目组织中各
24、个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的结果最终形成了一系列有关项目组织职务或岗位的工作描述和任职要求说明等文件。换句话说，职务与岗位分析就是将项目组织中每个职务或岗位的工作加以分析，以便清楚地把握该职务或岗位的特性，以及它在项目组织中与各职务和岗位之间的相互关系，从而确定出该职务或岗位的工作规范和考核标准，同时确定出这一职务或岗位为履行职责所需要的技术、知识、能力与责任。职务与岗位分析的根本目的是确定项目组织中所需的职务与岗位和这些职务与岗位所需的任职条件，以便选拔和任用合格的人员去构成一个项目团队。职务与岗位分析的主要工作有：1) 分析项目将需
25、要完成什么样的任务这需要根据项目的工作分解结构和项目组织分解结构所给出的信息，去进一步明确项目所要完成的具体任务，特别是项目工作中所涉及的各种管理任务。2) 分析项目需要在什么时候完成这些任务这需要根据项目的计划安排进一步明确各项任务需要在何时完成以及如何衔接。特别是各项管理工作的具体任务、时间和衔接关系，以便使用这些信息去确定具体职务或岗位的责任和要求。3) 分析项目需要些什么样的职务或岗位在上述两项分析的基础上，需要进一步明确项目管理与实施需要安排哪些具体的职务和岗位。这项工作是项目组织规划与设计中最为重要的工作，是项目组织规划与设计要解决的核心问题。4) 分析这些职务或岗位需要什么样的人
26、在确定了项目组织各职务和岗位以后，还需要进一步分析给出这些职务和岗位所需的人员以及他们的条件、知识、技能与专业要求。这也是项目组织规划与设计中一项非常重要的工作。2. 职务与岗位分析的内容职务与岗位分析的主要内容包括两个方面，一是对职务或岗位的工作说明与描述，二是对职务或岗位任职人员的要求。1) 职务或岗位工作说明与描述这包括对于项目组织或团队各个职务与岗位的名称、所需技能、所负责任、所拥有的权力、工作环境、以及一个职务或岗位所涉及的其他特征的说明和描述。这种工作说明与描述的主要内容有：工作名称（对各岗位或职务的工作进行命名，同时要给出相应的职务或岗位名称） ，工作责任、任务和程序说明（包括职
27、务或岗位所要完成的工作任务、责任、所需资源、工作流程、工作与其他职务的正式联系以及上下级报告关系等） ，工作条件（包括工作场所正常的温度、光照、通风、安全措施等） ，工作环境（包括项目组织环境和项目团队的情况，团队成员相互关系和各部门之间关系等） ，职务或岗位的条件（包括工作或岗位的工资报酬、奖金制度、工作时间等） 。2) 任职条件与要求这是对于项目组织或团队各职务与岗位的任职条件和要求的说明，这需要详细地说明具体职务或岗位所需的各种资格和技能要求与必要条件。任职条件与要求包括：学历和工作能力（根据具体职务和岗位所涉及工作的特性说明具体职务或岗位所需的学历和工作能力要求，对于一些特殊项目管理或
28、专业的技术岗位，必须明确给出所需的管理技能和专业技能的特殊要求与条件） ，工作经历（这是职务或岗位在工作实践经验方面的要求，在项目管理和实施工作中的许多职务和岗位需要有这种工作经历方面的要求） ，身体条件要求（这包括具体职务或岗位对于身体健康状况的一般要求和特殊要求，如不能有恐高症的要求等） ，基本素质要求（包括项目职务或岗位所需各方面素质的要求，如综合素质、特殊素质、团队精神与合作等方面的要求） ，其他要求（针对具体项目组织或团队的特定职务或岗位提出的一些其他方面的要求） 。3. 职务与岗位分析的工作过程职务与岗位分析是对项目所需职务与岗位所进行的全面研究，它对项目人力资源管理后续的人员选拔
29、与配置起着决定性的作用，同时也对项目团队成员的奖惩、晋升、调配、解雇等提供一个客观的评估标准。这一工作的全过程可以分成四个阶段，它们分别是：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这一过程的流程图如下：图 9-2 职务与岗位分析的工作流程图职务与岗位分析各阶段工作的详细内容说明如下：1) 准备阶段 这一阶段主要的任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。这一阶段的具体工作包括：建立由项目职务与岗位分析专家以及项目组织的上级领导等人员参加的职务与岗位分析工作小组；确定职务与岗位分析对象，即究竟要对哪些项目组织或团队的职务与岗位进行分析；利用各种资料与信息对项目组织中的职
30、务或岗位的主要工作任务、具体责任、工作流程进行分析和研究；提出职务与岗位分析过程中所要解决的主要问题和拟定职务或岗位说明书中所需涉及的主要问题。准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段代表工作流程代表信息反馈2) 调查阶段这是对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。具体的工作内容包括：编制职务与岗位分析调查提纲；分析和调查项目各个职务或岗位的工作现场，工作流程，关键事件，工作所需的工具和设备，以及工作的环境和条件；与相关人员进行面谈，收集有关职务或岗位工作的特征以及职务与岗位分析所需要的各种信息，做好纪录。3) 分析阶段这是对职务与岗位分析调查阶段所或信
31、息的全面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。具体的工作内容包括：认真审核、汇总和整理调查阶段所获得的各种信息；分析具体职务或岗位有关工作的要求和任职人员的要求；汇总、归纳、总结职务与岗位分析的各种信息和资料。4) 完成阶段根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“职务或岗位说明书”与“任职说明书” 。这一阶段工作的主要内容包括：根据职务与岗位分析的各种信息，草拟“职务或岗位说明书”与“任职说明书”等文件；将草拟的“职务或岗位说明书”与“任职说明书”与实际项目工作与组织要求进行对照比较；根据对照比较的结果
32、，对“职务或岗位说明书”与“任职说明书”进行必要的修订；重复上述工作，直到达到标准和要求以后，审定并批准“职务或岗位说明书”与“任职说明书” 。在上述整个过程中，不管进行到哪个阶段，在需要或获得新的信息时都可以回到前一个阶段去进一步收集必要的信息。这在图 9-2 中给出了示意说明。4. 职务与岗位分析中常用的方法要完成一个系统的、详细的和完善的职务与岗位分析，需要对一项职务或工作进行全面的调查和研究。在项目职务与岗位分析的调查研究中常用方法有许多种，最主要的有以下几种方法：1) 问卷调查法这种方法需要精心设计有关职务与岗位分析的调查问卷，并通过使用这些问卷获得大量的职务与岗位分析所需的信息。这
33、种调查方法要求职务与岗位分析人员分别对各种职务或岗位的行为、工作特征和人员要求、各项要求的重要性等做出描述，然后对问卷结果进行统计分析。这类调查问卷可以分成“职务或岗位信息问卷”和“任职要求问卷”等。前者调查职务或岗位工作本身的信息；后者了解对任职人员要求方面的信息。问卷调查法比较规范化、数据化，但是问卷的设计比较费时费工，而且这种方法不易了解被调查者的思想想法和感受等深层次的信息。2) 文献资料分析法在进行职务与岗位分析过程中应当尽量利用现有职务与岗位分析方面的各种资料，为进一步的详细调查奠定基础。例如，参阅以前项目工作的各种岗位责任制等，虽然这些岗位责任制只是规定了职务或岗位工作的责任与任
34、务，没有规定该工作的其他要求，但是还是很有参考价值的。根据文献资料分析的信息再添加一些必要的内容，就有可能形成一份相对完整的职务或岗位描述与任职说明书。但是文献资料分析法也有一系列的缺点，包括文献资料多数是过时的，甚至是废弃不用的文件，从中分析找出有用信息非常困难。3) 面谈法面谈法是职务与岗位分析中大量运用的一种调查方法，它可以通过面对面的交流信息，了解调查对象的思想想法、感受和动机等深层次的内容。职务与岗位分析钟的面谈应该主要围绕：职务或岗位的工作目标和报酬，职务或岗位的工作内容，职务或岗位的责任性质与范围，职务或岗位在项目组织中的各种关系，职务或岗位所负担的责任等内容展开。面谈法是一种很
35、好的调查方法，但是需要有很高的沟通技巧，而且需要花费的时间比较长，费时费力。尤其是整理面谈结构要求有很高的技术，所以这种方法的是拥有一定的限制条件。例如，何时和对于何种问题可以采用结构化的面谈，哪些可以采用非结构化的面谈必须认真分析，而这时有一定难度的。4) 现场观察法许多项目职务或岗位的工作是一种经验性的和习惯性的，人们经常是在工作中并未充分意识和记录下工作的程序和细节。因此在职务与岗位分析过程中，有时还需要采用现场观察法对相同或相似项目工作人员的工作过程进行现场观察，并记录其工作和行为各方面的特点；同时观察和了解其工作中所使用的工具、设备；了解其工作的程序、工作环境和体力消耗等方面的内容。
36、观察时可以用笔记录；也可以事先预备好观察记录核检表，一边观察一边核对检查。在观察时要注意的一个问题是人们被观察时，他们的行为可能和平常不同，因此职务与岗位分析者要尽量在被观察者不自觉的情况下进行观察。5) 关键事件法关键事件法是请从事项目管理的人员回忆、报告他们在过去相似或相同项目工作中影响工作绩效的关键事件，以及这些关键事件的特征和要素，从而获得职务与岗位分析所需的信息资料。这种方法要求项目组织的管理人员以及其他工作人员在项目工作中记录各种工作中的“关键事件” （使工作成功或者失败的事件） ，以供未来新项目的职务与岗位分析使用。关键事件法记录的内容包括：导致关键事件发生的原因和背景，关键事件
37、中工作人员特别有效的或错误的行为，关键事件的后果，人们能否支配或控制关键事件出现的后果。在大量收集关键事件的信息以后，可以对它们进行深入的分析，并总结出一个职务或岗位的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关的静态信息，也可以了解动态信息，是一种有效的职务与岗位分析调查了解和收集信息的方法。三、工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的个人需求而开展的，有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。1. 工作设计的概念项目组织规划与设计中的工作设计与职务与岗位分析是既有联系又有区别的两个概念。职务与岗位分析是对项目组织职务或岗位的客观描述，而工作设计则是对各个职务或岗位的工作内容
38、、工作方法和工作关系的设计、认定、修改或调整。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，做出各个项目职务或岗位的工作任务的规定。工作设计主要包括下图所示五个方面的工作：1、 工作内容工作主内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性2、工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3、工作关系与他人的工作关系建立友谊的机会团队工作的机会4、工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率反馈5、工作者反应满意度缺勤率离职率图 9-3 项目组织规划与设计中的工作设计内容示意图有关工作设计的主要内容具体说明如下：1) 工作内容工作设计首先要确定一个职务或岗位的工作内容。这包括：确定一个职务或岗位工作的
39、主要内容和范围，确定这些工作的自主性、复杂性，工作难度和整体性等一系列有关工作内容方面的设计。这是对一个职务或岗位的全部工作与工作过程的设计。2) 工作职能 工作设计的第二项内容是设计和确定每个职务或岗位的工作基本要求和方法。这包括：一个职务或岗位的工作责任和工作权限，所承担的具体工作和信息沟通责任，工作方法的要求，以及职务或岗位在团队协作与配合方面的要求等内容。3) 工作关系工作设计的第三项工作是设计和确定每个职务或岗位在工作中与他人之间的关系。这包括：工作中与其他人相互联系和交往的范围，与他人建立友谊的机会，参加团队集体工作的机会和相互协作配合的要求等。4) 工作绩效工作设计还需要设计和确
40、定出对于每个职务或岗位工作的成绩与工作效果的高低大小的要求，以及衡量这个职务或岗位工作完成情况的具体指标、标准和要求。这包括：工作的数量要求、质量要求、范围要求和效率要求等。5) 工作者反应工作设计还需要考虑每个职务或岗位的工作者对于工作设计的反应和要求。这是涉及到对工作环境和工作强度的主观评价标准和客观评价标准的满足程度。这包括：工作者对工作的满意度高低、出勤率高低和一个职务与岗位的离职率高低等。6) 工作设计结果的反馈与修改工作设计的结果，尤其是对于工作内容、工作关系和工作绩效的设计结果，需要根据实际项目组织各个职务和岗位在实际实施中进行反馈与修改。反馈包括两个方面内容：一方面是工作本身的
41、结果所给出的直接反馈；另一个方面是人们对工作设计的意见反馈，据此要进行工作设计的修改。2、 工作设计的方法不同职务和岗位的工作设计方法是不同的。一般常用的工作设计方法包括下面几种：1) 专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的职务和岗位的工作设计。这种方法将项目的主要工作按照劳动分工的办法，分解成一系列单一化、标准化和专业性很强工作职务或岗位，然后设计出各个职务或岗位的工作内容、作业程序、岗位职能、工作关系与工作绩效等方面的要求，以便按照这些设计去对员工进行培训和激励，使项目的专业性工作能够具有较高的效率。2
42、. 职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。这种方法将项目的主要管理工作按照职能分工的办法，分解成一系列承担不同管理职能的职务和岗位，设计出各个职务或岗位的具体管理职能和工作范围，然后再进一步确定出这些职务或岗位的工作内容、工作职责、管理工作关系与工作绩效等。按照这些设计去对项目管理人员进行监督管理和激励，就可以使项目的管理工作具有较好的效果。3. 其他的工作设计方法专业和职能分工的工作设计方法会因为分工过细等问题而造成的员工厌烦情绪的不断增长、工作效率下降，因此在项目组织规划与
43、设计中还需要采用一些其他的工作设计方法。这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化、工作丰富化的方法等。对于这些工作设计方法的基本要求说明如下：1) 工作轮换法这是一种项目团队成员分期轮换不同职务和岗位的工作设计方法。实施工作轮换工作设计方法的前提是，项目成员能够从一个职务或岗位换到另一个职务或岗位而不使工作受到损失。2) 工作扩大化工作扩大化是指在对项目管理职务或岗位进行工作设计时，可以尝试横向扩大一个职务或岗位的工作范围，使每个职务或岗位的工作内容更为多样化。采用这种工作设计方法的前提是项目组织具备能够胜任多方面管理的人员。3) 工作丰富化工作丰富化是一种在工作的深度方面扩展一
44、个职务或岗位的工作内容的工作设计方法。在采用这种工作设计方法是要考虑的因素有：工作责任、决策机制、信息反馈、工作考核等等。采用这种工作设计方法的根本目的是培养和提高项目团队成员对工作的成就感和价值感。第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得是指项目人员的招聘工作，这是项目人力资源管理工作中非常重要的一项工作。这项工作关系到项目的成败和项目组织的兴衰，如果这项工作做不好，无论是后续项目人力资源管理工作如何完善，都无济于事。项目人员获得的主要目标是要确保项目组织能够获得所需的人力资源。一个项目组织要想生存并完成项目就必须选拔和获得合格的人力资源去担负相应的项目工作，因为“人存事兴、人亡事废” ，
45、没有合格的人力资源，就无法保证项目目标的实现。同时，项目组织还必须赋予项目团队成员合适的工作，实现项目人员配备的科学与合理，确保使团队成员与团队工作相匹配、团队成员与项目组织相匹配。一、人员招聘1. 人员招聘的基本内容与程序人员招聘是项目人力资源管理的一个重要环节，其主要任务是采取内部和外部招聘的方式，运用各种各样的方法和手段使项目组织获得足够的、高质量的人力资源。一个项目组织需要采用各种方法吸引内部和外部更多的人来应聘，以便使项目组织有更大的选择余地。否则会出现因内部和外部应聘人员过少而降低录用标准，或者根本就无法获得足够的人力资源的情况。同时在招聘过程中还要使应聘者更好的了解项目组织，减少
46、因盲目加入项目组织，而后又离职的情况发生。项目组织人员招聘的主要工作内容和程序如下：1) 招聘计划的制定与审批招聘计划是整个招聘工作的依据，制定招聘计划的目的在于使项目组织的招聘工作合理化和科学化。项目组织的招聘计划是根据项目组织规划与设计中所确定的职务和岗位，以及项目各个职务或岗位的任职说明书等信息制定的。项目组织需要根据整个组织规划与设计的人力资源需要，从数量、质量和时间等方面做出详细的人力资源招聘计划。2) 招聘信息的发布根据制定出的人力资源招聘计划的要求，根据项目组织所处的内部外部环境与条件，选择和确定发布招聘信息的时间、方式、渠道与范围。由于招聘方式、招聘的职务和岗位、每次招聘的数量
47、和时间、招聘对象的来源与水平以及人员到位时间和招聘预算的不同，招聘信息的发布时间、方式、渠道与范围也不同。项目组织的多数人员是通过内部招聘或调配的方式获得的，项目组织有时也需要从外部招聘人员，所以需要使用内部和外部两种渠道发布各种招聘信息。3) 应聘者提出申请内部或外部的应聘者在获得招聘信息后，可向项目组织的招聘机构提出应聘申请。这种申请多数是书面的。应聘的主要资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历、技能和成果证明（证明自己的知识水平、能力水平和所取得的成就） ；各种身份证明（包括身份证、以前的聘书等） 。4) 人员选拔人员选拔对项目组织来说是至关重要的，因为项目组织的生命周期相对较短，一旦
48、招聘的人员存在问题或不能胜任工作，就会使整个项目的工作受到影响，项目组织一般较少有机会去改正人员选拔的问题。这就意味着在招聘人员时必须进行严格的人员选拔。通过人员选拔对应聘者进行辨别和甄选，挑出能力、知识和经验都符合项目招聘计划的，同时又愿意为项目组织工作的优秀人才。5) 人员录用人员录用是整个人员招聘工作的最后一步，这项工作的全过程包括：项目组织与选拔出的应聘者首先要签订试用合同，然后安排录用的人员上岗试用，在试用到期并经评估合格后，即可签订合同并正式录用了。对于项目组织而言，特别是那些短、平、快的项目，有时是没有试用阶段的，多数是直接正式录用。2. 招聘的方式根据招聘对象来源的不同，项目组
49、织的人员招聘可以分为内部招聘与外部招聘两各种方式，这两种招聘方式所采取的人员招聘方法是不同的。这两种人员招聘的具体内容如下：1) 内部招聘 内部招聘是指从项目组织或团体的内部人员中招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。这种方式可以为组织现有员工提供发展的机会，从而调动公司内部员工的积极性。同时，与外部招聘相比，内部招聘也可以节约大量的费用，省去许多不必要的培训。由于项目组织对内部人员有充分的了解，所以内部招聘能够保证人员招聘的质量。内部招聘的主要做法有三种：其一是从组织内部提拔一些合适人员做项目经理和管理人员（因为通过提拔获得的项目经理和管理人员对企业或组织的情况了解，对项目工作环境适应的比较快） ；其二是从组织内部人员中调配一部分人去做项目管理或实施的工作人员（这些人的职务或岗位、级别不变，只是从原有的工作岗位变动到项目团队的某个工作岗位或职务或岗位上） ；其三是内部人员的重新聘用（在内部招聘中要求被录用人员与原部门解除聘约，然后与项目组织签署聘用合约）这是一种介于内部和外部招聘之间的做法，人的来源虽然是内部的，但聘用合同方式与外部招聘相似。内部招聘的具体方式也有许多，当时主要有三种方式：其一是内部公告的方式（在确定了项目组织所需职务和岗位的性质、责任及其要求等条件后，在公司或组织一切可以利用的墙报、布告栏、内部刊物上公告，
