1、中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点行政管理（本科）专业毕业论文当前县级移动企业中人才流动问题与对策研究学员姓名 黄忠辉 学号 20081320050759 入学时间 2008 年 秋 季指导老师 黄蓉蓉 职称 讲 师 试点学校 南通广播电视大学海门分校 二 O 一 O 年十月十日目录一、县级移动企业人才流动的必然性 .14（一）人才流动是县级移动企业的必然需求 .15（二）人才流动是县级移动企业人才发掘和人才自身成长的需要 .15（三）人才流动对县级移动企业产生激励效应 .25（四）人才流动会促进县级移动企业人力资源优化 .25二、当前县级移动企业中人才流动存在的问题 .36（一）
2、用人自主权开放程度不够 .36（二）用工制度存在不合理性 .36（三）企业内部缺乏人才流动机制 .37三、当前县级移动公司中人才流动存在问题原因分析 .47（一）移动公司的性质和架构决定了人才录用的方式和权力 .47（二）人才派遣制度一定程度上损害了人才的正向流动 .47（三）人才工作不公问题导致企业内部缺乏人才流动机制 .48第一，机制方面不公明显。 48第二，机会不均等现象突出。 58第三，分配规则存在缺陷。 58四、当前县级移动公司中人才流动的对策研究 .58（一）加大移动企业与社会之间的人才流动 .58第一，实行优胜劣汰的绩效考核制。 59第二，优化社会人员招聘录用制度。 69第三，搭
3、建移动人才上升空间平台。 69（二）促进移动内部人才的合理流动 811第一，在企业内部实行人才流动。 811第二，完善员工升降流动机制。 811第三，建立人力资源信息管理体系。 811第四，实行关键岗位轮换制度。 8124当前县级移动企业中人才流动的问题与对策研究黄忠辉 【内容摘要】人才流动是社会发展的必然现象，是市场经济的必然结果，是实现人才价值和人的全面发展的必然选择。得人才者得天下。随着市场竞争的加剧，对人才的争夺已经成为移动企业竞争的前沿阵地。为了优化员工结构，提升员工素质，电信企业必须建立合理的人员流动机制，增强对本企业优秀人才的“黏着”力，提升对外部优秀人才的吸引力。本论文运用人才
4、流动的理论学说，从移动企业的人员制度和内部人才流动以及用工制度等方面分析了目前县级移动企业内部人才流动的现状，并从个人的视角提出了改进县级移动企业人才流动的一系列具体的对策性意见和建议，以期对县级移动人才流动问题解决有所裨益。【关键词】县级 移动企业 人才流动 对策 人才，是企业发展最核心的要素。随着市场竞争的加剧，对人才的争夺已经成为移动企业竞争的最迫切的问题。县级移动企业往往是处在市场第一线的，这就注定了它面临着复杂、多变的市场竞争。为了优化员工结构，提升员工素质，提升移动企业的核心竞争力，县级移动企业必须建立合理的人员流动机制，提升本企业对优秀人才的黏性，以及提高对外部不同层次的优秀人才
5、的吸引力。一、县级移动企业人才流动的必然性（一）人才流动是县级移动企业的必然需求人才流动是社会发展的必然现象，是市场经济的必然结果，是实现人才价值和人的全面发展的必然选择。合理有序的人才流动，对于人才资源与物质资源优化配置、推动生产力的发展至关重要。在县级移动公司，人才流动的实质是公司对人才的任用要随时按照人才、岗位的要求以及客观环境的变化不断进行调整，使人才流动起来，做到人尽其用。公司只有保持一定的人才流动率，通过淘汰不符合职位要求的人员以及不适应变化的人员，激励在职人员不断学习、上进、提高职业水平，从而才能打造具有竞争力的企业。5（二）人才流动是县级移动企业人才发掘和人才自身成长的需要在移
6、动公司中，人才开发大致有几下几种方法：一是在平时的工作中，通过工作业绩来发现人才；二是按人才的自身条件，合理的使用人才，使每个人都能发挥最大的作用；三是重视培训，通过教育和培训来培养人才。以上三种方法都离不开人才的流动，因为只有保持一定的人才流动，才有可能引进人才，使人才尽快流动到适合自己的岗位，做到人尽其才，才有可能弥补培训和教育的不足，使培训和教育更加专业化、市场化。在移动公司中人才流动也是人才自身成长和发展的要求。由于事物是不断发展变化的，作为人才的个体，其成长和发展总是由低职位到高职位的顺序上升，不会总是停留在一个水平上。要使人才最大限度地发挥作用，就需要有相适应的新的岗位和工作条件，
7、甚至到新的部门或新的行业中去。（三）人才流动对县级移动企业产生激励效应在移动企业保持一定的内部人才流动性，使关键岗位必须通过竞争获得，并且要不断进取、努力奋斗才不至遭淘汰。在这种压力下，人员的能力提高很快，潜力得以挖掘，企业内部易形成进取、创新、向上的良好风气。同时，移动公司鼓励员工在工作中找到最符合自已兴趣、最合适的岗位，最大限度用好人力资源这种资产。可以说，这种内部人才流动是自我选择、自我完善、自我激励机制的直接体现。（四）人才流动会促进县级移动企业人力资源优化在移动公司， “人才标准” 、 “岗位职级”与其“薪资待遇”是密不可分的。员工越有能力，获得的岗位越高，同时，越高的岗职，带给员工
8、的是更高的经济待遇。因此，移动员工与企业之间的关系，即成了一种良性循环的经济关系，在一定时期内，通过这种良好的经济关系维持着移动企业和人才双方各自的利益：即双方的需求关系。当这种需求关系达到平衡时，就形成了企业内的人力资源的优化组合；当这种需求关系（即：人才所要求的“薪资标准”或企业所要求的“人才标准” ）发生失衡时，就会出现人才的流动（包括企业内部流动和外部流动） 。一般情况下，移动企业会通过“加薪、晋级”方式，给所需要的人才提供新的发展机遇，但作为企业来讲，还有一个承受力的问题，当企业的承受力不能满足内部人才所要求的加薪、晋级的要求时，就会忍痛割爱的把这样6的人才推向市场，然后重新选拔和配
9、置适应该职位的人选，以确保企业人力资源始终达到最佳的组合。综合上述四个方面的问题，提倡和推动人才的合理流动，是移动企业发展过程中必须遵循的客观规律。如果移动企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动，不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。所以，二、当前县级移动企业中人才流动存在的问题（一）用人自主权开放程度不够1998 年中国移动从中国电信分离重组，在重组之前是中国电信公司移动事业部。虽然从电信分离后移动通信事业飞速发展，但在企业人才使用方面还没有跟得上企业事业发展的步伐。特别是在县级移动企业是没有人员招聘权的，企业人员的分派全部是地市移动企业的申请，经省移动企
10、业的批准，才能引进优秀的人才。这样的方式，在一定程度上影响了对人才的吸引，使得大量优秀的人才不能及时加入移动企业。（二）用工制度存在不合理性在移动企业，存在着 A 类用工和 C 类用工制度。所谓 A 类是劳动制合同工，一部分是移动公司当初在新成立时，从电信局分离的部分老职工。另一部分是作为特殊人才引进的员工，人员数量极少。在县级移动企业，90%上的员工都是劳务派遣制员工。劳务派遣是一种招聘和用人相分离的劳动力经营模式：一方（劳务公司）雇用工人但不使用工人，另一方（移动企业）不招聘工人但实际使用工人，双方通过“劳务协议”的方式确立派遣和用人关系。与其他劳务经济形式相比较，劳务派遣有两个最大的特点
11、，一是劳动者是派遣公司的职工，存在劳动合同关系。这与劳务中介、劳务代理不同；二是派遣公司只从事劳务派遣业务，不承包项目，这又与劳务承包不同。在这种用工形式下，用人单位只要支付雇用工人的工资，而其他的包括社保、辞退赔偿等各项责任可以全部转嫁到劳务派遣公司身上。同时劳务派遣这种经营权和使用权的分离，也使得劳务派遣天生就有不可弥补的缺陷。在这种制度下，用工单位节约了成本，方便了管理，劳务派遣机构从中挣到了钱，但劳动者的岗位稳定性和职业安全感却受到了严重挑战，职工的权益也极易受到侵害。所以，县级企业这种用工7制度，严重影响了人才从社会进入移动企业。（三）企业内部缺乏人才流动机制在县级移动企业内部，还是
12、存在人才流动困难的问题。一方面，许多基层部门都是把人才当作提高本部门高层次人员统计数量的工具或私有财产，设置重重障碍阻碍正常的人才流动。人才本身无权决定自己的流动，这样久而久之就造成了人才的心理障碍，常常感到怀才不遇，最终只有选择离开企业，导致人才流失严重。另一方面，县级移动企业现有的人才组合不能达到最优，许多专业人才都被分配在一些无关紧要的岗位上工作，专业特长不能得到发挥和发展，而一些非专业人员或者是水平本来就不高的人却凭借各种关系在一些专业化要求较高的岗位工作，造成工作延误和人、财、力的浪费。三、当前县级移动公司中人才流动存在问题原因分析（一）移动公司的性质和架构决定了人才录用的方式和权力
13、中国移动从原电信分离后，名义上成立了中国移动通信集团公司，但在管理制度上还是由国家信产部统一进行管理，形成了由中央省市县的管理体制，企业用人的管理权还是集中在省级层面，企业人员的录用还是须经省级批准才能录用为公司合同制员工。这种人员的录用管理模式注定了部分优秀人才进入的流动体制存在着弊端。（二）人才派遣制度一定程度上损害了人才的正向流动移动企业的关键重要岗位，都是由移动公司员工担当，派遣制员工一般从事普通的后勤管理工作，这就决定了部分有能力的人才只能在普通岗位上工作。虽然这样的做法在一定程度上维护了移动企业的核心岗位的安全性，但在人才的使用上必然会存在问题，影响了人才的积极性，会使部分有能力的
14、人才流失，去从事更能发挥他们才能的企业中去。（三）人才工作不公问题导致企业内部缺乏人才流动机制第一，机制方面不公明显。人力资源法规执行不严，监督机制不完善，人才基本权益得不到及时、有效和全面的保障；人才被部分部门领导设置障碍不能流动，比如：人才选拔机制框框多、门槛高，不能很好地体现以品德、知识、能力和业绩为取向；人才评价机制不完善、评价手段单一等；市场运作机制能力不强，供需主体不够成熟，市场配置人才率不高；分配激励机制不健全，人8才的贡献与其报酬不对等，人才的价值不能得到合理的体现，符合各种类型单位特点、体现岗位绩效管理的薪酬制度还没有完全建立；人不尽其才、才不尽其用的现象较为普遍。第二，机会
15、不均等现象突出。主要表现在：合同制员工和劳务派遣制用工在晋升的机会上是不可同日而语的。在同样的一个职位前面，考虑到关键岗位的敏感性，往往优先考虑人才的用工性质，而不考虑人才的能力大小，没有形成统一的人才使用政策，这样影响了原本优秀人才的流动。第三，分配规则存在缺陷。在当今社会应倡导的是按劳分配原则，而按工效和贡献计酬是按劳分配的最直接的体现，在县级移动企业中，则是所谓的“同工同酬，同岗同酬” ，但在目前的大环境中，人才报酬的发放，是带有浓重的平均主义，没有将按劳分配真正落到实处，出现了在移动企业中，干与不干差不多，干多干少都一样，甚至在部分县级移动企业中，有干活的拿不了钱，不干活的拿钱的怪现象
16、。这种分配制度，严重影响了人才的工作热情，就算部分高素质的人才在良知、道德下维持着工作，但这种工作热情也维持不了多久，长此以往，移动员工往往不思进取，满足于现状，也影响了优秀人才的正向流动。四、当前县级移动公司中人才流动的对策研究（一）加大移动企业与社会之间的人才流动移动公司的人员总量是按企业经营考核业绩进行总体控制的。在人员总数限定的情况下，提高企业内部的人才质量，是企业提升的推动力。所以县级移动企业需推行灵活的用工机制，面向社会吸纳急需的优秀管理人才和专业技术人才，简化特需人才进入程序，建立快速灵活的反应机制。同时，县级移动企业应从自身实际出发，制定适合的流动率，不断吐故纳新，以保持活力。
17、第一，实行优胜劣汰的绩效考核制。在许多外企，每个员工，不论新老，都会在年初接到一份工作目标书，上面详尽列出了员工这一年所要完成的任务，到年底企业会根据员工的表现打分，将工作成绩进行量化分析，获得最高分的可以得到提升和重用，成绩低的就有可能被解聘。社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电，不断地更新，才能保证在多变的市场竞争中立于不9败之地。在县级移动公司，更需要这种人才流动制度来促使企业进行人才更新，如通过 KPI 绩效考核让企业留住能力强的实用人才，淘汰不适用的人员，为引进高素质人才留出人员空间。第二，优化社会人员招聘录用制度。淘汰末位人员必然形成空缺
18、岗位，需要新的人才来补充。随着业务的发展，企业也需要不断吸收掌握现代通信技术的科技人才和掌握现代企业管理知识、能够驾驭市场经济的管理人才。能否把握好人才的“ 进口关” ，直接关系到移动企业人才队伍素质的高低。在吸收录用社会人才之前，移动企业应该根据实际工作岗位的要求制定严格的用人标准，做到“有的放矢” ，避免在具体操作中的随意性。对于符合移动企业用人标准的人员，要组织进行笔试和面试，选出有真才实学、企业急需的人才。通过考试选拔出来的人才还应通过培训和试用才能正式上岗。选拔的人才数量比实际岗位需求量应多出 5%左右，这些人员都参加培训和试用。试用期结束后，再根据实际表现，结合考试情况综合评定，决
19、定最后的正式上岗人员。第三，搭建移动人才上升空间平台。首先，要搭建员工培训平台。移动企业要要树立人才培训新理念，即人才培训与基础教育同等重要的理念；人力资本投资是回报率最高的投资的理念；培训是最大福利、最高奖赏、最有营养丰富大餐的理念；能力比知识更重要的理念；能力提升是现代培训核心内容的理念；能力建设需要持续进行的理念。同时要贯彻集约化的培训方针。做到有所为有所不为，突出抓好重点人才的开发，以点带面，点面结合。重点培养市场一线的人才。要实行多样化的培养方式。把企业文化建设、专业知识、员工心理教育、员工团队教育和个人自学有机地结合起来，形成企业化的人才培训体制，构筑企业职业终身化的培训体系。另外
20、，要坚持复合化的培养标准。包括思想水平；道德情操；科学文化；专业知识；创新能力。今日移动企业的人才，必须具有较高的综合素质。其次，组建薪酬上升空间平台。要本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定薪酬制度，在公司内部形成岗位职级划分，每职级又进行初级、标准和高级的拓展档次。根据员工的绩效考核进行薪酬的发放，真正使人才能做到同工同酬，按能力进行职级的上升调整,使真正有能力的人才通过自身的努力，得到丰厚的回报。10附：职级岗位划分表：职级 对应岗位 标准档 高级档Z19 集团总经理 二年绩效优良以上 二年优秀Z17 各分管副总、总监 二年绩效优良以上 二年优秀Z13总经理助理、各部门经理、分公司总
21、经理二年绩效优良以上 二年优秀Z11 分管经理、副经理 二年绩效优良以上 二年优秀Z9 部门经理 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z8 部门经理 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z7 分局长 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z6 普通职员，工作五年以上 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z5 普通职员，工作三年以上 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z4 普通职员，工作三年以上 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z3派遣制员工录入或新进员工工作二年以上二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z2派遣制员工转入（原G5）或新进员工二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良Z1派遣制员工转
22、入或新进员工二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良G5 派遣制员工从事重要岗位 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良G4 派遣制员工从事普通岗位 二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良G3营业员、后勤人员、驾驶员二年绩效优良以上 一年优秀，一年优良再次，建立人才从派遣制转合同制途径平台。搭建将派遣制人才转招为合同制员工平台。充分调动移动派遣制人才的工作积极性，增强人才的主人翁意识，促进派遣制人才更好地以公司为家、爱岗敬业，自觉参与民主管理，构建和谐稳定的劳动关系，保证企业又好又快持续和谐发展，严格按照中华人民共和国劳动法 、 劳动合同法等现行劳动政策法规,结合企业实际而制定的人性化人才上升空间平台
23、。派遣制人才转招为合同制员工的范围包括目前所有在岗的11县级移动企业派遣制员工。对不安心工作，无视国家劳动法律法规和企业规章制度，出勤不正常，旷工缺勤，不能按时完成工作任务，给企业造成不良影响的派遣制员工，不予转招，并退回派遣单位。在实行以半年为期限的过渡期制度，期满考核合格后，按规定逐步提高工资、福利等相关待遇。通过笔试面试加考查的形式，进行公开，公平，公正的方法，为真正的人才提供上升空间。（二）促进移动内部人才的合理流动第一，在企业内部实行人才流动。营造通过竞争获得岗位、只有不断进取和努力奋斗才不至于被淘汰的气氛。在这种压力下，人员能力会迅速提高，潜力将得以充分挖掘，企业内部易形成进取、创
24、新、向上的良好风气。第二，完善员工升降流动机制。描述岗位职责，理清工作流程，完善管理工作的过程链，建立“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的员工升降流动机制，从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，明确各岗位的管理权限并实行动态管理。在职位描述、职位评估的基础上，积极完善全员竞争上岗制度，制订科学、规范的人员竞聘办法，采取双向选择、择优聘用，积极稳妥地实施员工重新竞争上岗，并可在适当范围内实行内部竞聘和外部招聘相结合，还可实行全员聘期制，促进人力资源的优化配置。第三，
25、建立人力资源信息管理体系。根据市场发展和竞争的需要，对内部组织机构、岗位设置和人员编制实行优化和动态管理。如建立移动企业内部人力资源市场，把达不到岗位要求的员工或冗余员工交到人力资源市场，员工也可根据自身情况在人力资源市场竞聘更高的工作岗位，以此实现人力资源的跨地域、跨专业、跨级别的合理流动和有效利用，并实现员工自我定位，使整个企业运转更加灵活和富有生机。第四，实行关键岗位轮换制度。在县级移动企业内部实行关键岗位轮换制度，更有许多企业把它作为员工发展战略的一部分去实施。对当年绩效考核达12到优秀的人才进行竞聘或派遣到新的工作岗位，通过不同岗位的工作，会使人才对工作产生浓厚兴趣，觉得工作更富有挑
26、战性，产生更高的工作积极性；同时，通过对比不同的岗位工作，员工更容易找到适合自己的工作。岗位轮换在生产经营上也有很重要的作用，它有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给不同部门的员工一个换位思考，从而为以后的协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。新人有新构想，可加强工作改善。另外，对移动中层管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能
27、性。总之，实行关键岗位轮换制对人才在移动企业内部的流动有着很大的推动作用。人才是事业的基础，任何企业在市场中的竞争，说到底还是人才的竞争。但出现一个人才，则是一个从发现到培养，再进行流动、累积的漫长过程。这就需要县级移动企业要一个长远的目光，对目前企业中出现的人才流动问题进行系统的总结，从人才引进，人才的培训，企业内部的人才积极的流动，人力资源的管理等各个环节做好扎实的工作，打下坚实的基础。有了一支精简高效的人才队伍，才能在市场中立于不败之地。参考文献：1施万为， ， 流动打造激情员工电信企业人才流动存在问题及对策探讨 ， 通信世界2008 年第 2 期。2朱妙芬,高新技术中小企业的人才战略 ， 经济论坛 2004 年第 9 期。3陈恩波,关于人才流动理论与实践的探讨, 内蒙古社会科学(人文版) 1996 年06 期。 4 宋岱，宋高峰， 市场化劳动用工制度的构架人才派遣机制的分析 ， 企业管理第 17 卷第六期，2005 年 6 月。5.王亚峰， 内蒙古旅行社人才流动存在问题及对策研究 ， 内蒙古大学学报 ，2006 年 3月 36 期第 2 卷。
