1、第4章 建立并维持竞争优势,本章内容,一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型 （二）战略群组模型 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵,一、竞争环境分析,（一）竞争性对抗模型 竞争者分析 竞争性行动 竞争性对抗 竞争动态 （二）战略群组分析,（一）竞争性对抗模型,竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果 竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 攻击：先行者动机；组织规模；质量 反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现,一个成功的战略家要十分注意竞争者,清楚竞争者的战略观察他们的行
2、动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动,1、竞争者分析,1、竞争者分析,市场共性；企业在行业中进行相互竞争的市场数；关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场的重要性程度。 市场共性的企业竞争在互动中增强反击。 资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度；资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似战略。 企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手； 具有不相似资源的企业更有可能发动攻击,竞争者分析决定因素,例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 惠普：集中化战略，集中于个人消费电脑，
3、注重区域市场拓展（移动娱乐） 戴尔：成本领先战略 联想：差异化战略,(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行,惠普SWOT分析,戴尔SWOT分析,联想SWOT分析,2、竞争性行为和反应,知晓：是企业或竞争对手在采取任何竞争性行动或竞争性反应之前的先决考虑因素，主要指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，这又取决于市场共性和资源相似性。缺乏知晓可能导致企业之间的过度竞争 动机：涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感知到得收益损失相关。与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有优势的市场地位，其中利益更大；为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与各个企业的资源和资源供给的灵
4、活性有关相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力；资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大,竞争者分析模型,未来目标（管理层和利益相关者期望目标）,对手目标未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待风险的态度,竞争者当前的战略,当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？,假设,彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？,能力,竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？,竞争者的响应状况,竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！,竞争者的驱
5、动力,竞争者在做和能做什么？,如何预测竞争者动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和由谁来执行,3、竞争性对抗,竞争性行动：企业为了建立或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动。 竞争性反应：企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战术性行动。 战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺，并且相当难以执行和改变的行动。 战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并且相对容易执行和改变的行动。 反
6、击和攻击,竞争者的攻击行为,先行者的动机： 先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿； 跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速度决定其获取利润的程度； 后期行动者（风险低利润小） 组织规模： 小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动更为迅速。 大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的行动。 质量： 竞争优势的构建、维持和创新,竞争者的反击行为,竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施或转变 2、实施战
7、略性行动并取得效果所需时间推迟了竞争者对行动的反应,竞争者的反击行为,行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或战术性行动做出反应。 市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，很可能会做出反击行为。,4、竞争动态,战略群组（战略群体）（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略
8、群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手,（二）战略群组分析,位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征： 以相同的价格/质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法,战略群体（Strategic Group）,用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同。 战略
9、群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。,战略群体图（Strategic Group Mapping）,同一战略群体内的企业通常有以下多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术,战略群体图绘制,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度） 第二步：选两个差异大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业
10、总销售量中所占的分额,绘制步骤,战略群体图绘制,变量应具较低的相关性 变量应体现对手竞争方式的巨大差异 变量不必定量或具连续性 按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模 如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图,战略群体图绘制时的变量选择原则,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析,窄 宽,例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998年
11、）,综合技术能力与品牌,高低,产品线,菲力蒲 索尼 松下 夏普 LG 西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅 荣事达 澳科玛 春兰 长 虹 TCL 康 佳 美的 新 飞 ,长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 ,例：美国药物行业战略群体图,科研创新水平,高低,低 高,全国各地 药厂,普通 生产厂,专利处方生产厂,药品处方要求,专利处方生产厂战略群体,全国各地药厂战略群体,普通生产厂战略群体,购买者讨价能力,低(按医生处方购药),中等 (零售商选择厂家品牌批量购进),高 (多数品牌药品无差异,顾客选择范围大),供应商讨价能力,多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料一体化经营),低 (供应商获得的优惠折扣很低)
12、,适中 (对成本敏感，供应权在供应商手上),新进入者威胁,十分低 (专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入),中等 (市场需求量大，新的品牌会进入),十分高 ( 新进入者很易进入该群体 ),替代品威胁,低 (高档药品常按最大成本效益来处理),十分高 (有多种替代品),中等 (新药品要有专利登记，不允许仿制）,企业间竞争强度,中偏低 (专利保护下防止了企业间恶性竞争),高 (竞争来自于各厂的产品质量差异),高 (低成本竞争),关于竞争优势的观点,企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。 当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得了竞争优势。戴维
13、贝赞可（公司战略经济学） 如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。公司战略经济学,SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。 SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。 SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵的难点，它要求有良好的判断。,1、SWOT分析,二、战略选择模型,SWOT分析按照企业竞争
14、战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。,SWOT 分析的关注点,有力的战略 有利的金融环境 有利的品牌形象 和美誉 被广泛认可的市 场领导地位 专利技术 成本优势 强势广告 产品创新技能 优质客户服务 优秀产品质量 战略联盟
15、与并购,没有明确的战略 导向 陈旧的设备 超额负债与恐怖 的资产负债表 超越竞争对手的 高额成本Higher 缺少关键技能 和资格能力 利润的损失部分 内在的运作困境 落后R&D能力 过分狭窄的产品 组合 市场规划能力的 缺乏,服务独特的客 户群体 新的地理区域 的扩张 产品组合的扩张 核心技能向产品 组合的转化 垂直整合的战略 形式 分享竞争对手的 市场资源 竞争对手的支持 战略联盟与并购 带来的超额覆盖 新技术开发通路 品牌形象拓展的 通路,强势竞争者进入 替代品引起的销售下降 市场增长的减缓 交换率和贸易政策的不利转换 由新规则引起的成本增加 商业周期的影响 客户和供应商的 杠杆作用的加
16、强 消费者购买需求的下降 人口与环境变化,SWOT分析的一般步骤,（1）列出公司关键的外部机会。（2）列出公司关键的外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出放肆的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配，记录把作为结果的SO战略。（6）将内部弱点与外部机会相匹配，记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录WT战略。 注意：匹配的目的在于产生可行的备选战略方案，而不是选择或确定最佳战略,SWOT分析的基本框架,SWOT分析的优点与缺点,SWOT分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立明确联系。SWOT分析的缺点： （1）对
17、于业务方向的选择，SWOT未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。 （2）SWOT只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。 （3）由于SWOT分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（Schumpeterian competition）的一种形式）。,案例2：耐克
18、公司SWOT矩阵分析应用实例,2、大战略矩阵,大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。,2
19、、大战略矩阵,第一象限公司位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。 第二象限公司位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析
20、企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。,第三象限的公司位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。第四象限的公司位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。,适用范围 该矩阵主要应用于下列两种情形： (1)在战略制定时； (2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。,
