1、1六西格玛读书笔记六西格玛的领导1.1 相关案例研究1.1.1 六西格玛在摩托罗拉日本公司的管理下，工厂生产的电视机的缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的 1/20。具体来说，六西格玛的目标就是产品和顾客服务的缺陷率应低于 100 万分之 3.4。在制造业中，为了提供统一、一致的最终成品，要求采用“稳健性设计”，使组成成品的各个零件的变差足够小。摩托罗拉雇员纪录每道工序中出现的缺陷，统计技术是每个雇员所不可缺的。雇员通过参与性管理项目 PMC直接为质量改进做贡献。对团队建议所带来的成本节约进行分配。培训：高级主管也应进行培训，而不仅仅是员工。在培训方面投数亿美元。1.1.2 六西格玛在通用电气降低成
2、本，提高品质，缩短交期。投入培训资金1.2 创造力和六西格玛有效地利用冗余，通过统计找出差异。多动手实践。1.2.1 学习模型PDCA(计划 -做-检查-实施)2PDSA(计划- 做-学习-实施)戴明认为，理性的预测需要理论的支持，并在比较预测与观察结果的基础上，通过对理论进行系统修改和扩展，形成知识。没有理论，就没有什么可修改的，经验也失去了意义六西格玛：实现六西格玛，需要尽量减少过程变异、松懈和沉余，而采取方法则要在组织中建立变异、松懈和冗余。六西格玛需要通过艰苦的努力将过程的变异减至最小，以保证过程能满足甚至超越顾客的期望和要求。只有在组织给予团队和个人尝试新事物的自由时，才能获得这些创
3、造性的突破。六西格玛的基本原理是减少可变性。现代组织有“硬线”“软线”。（硬线：固定资源，软线：浮动资源）1.3 六西格玛的技术组成六西格玛的培训涉及六西格玛哲学、统计分析、信息系统、应用软件和项目管理。技术领导（黑带员工）肩负着下列职责：指导-在工厂中培育出一系列的专家讲授-对当地职员进行新战略和新工具的正规培训教练-对当地职员提供一对一的指导和支持传递-以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具发现-为内部和外部的突破性战略和工具寻找应用机会辨认-通过与其他组织合作、发掘商业机会影响-说明组织在突破性战略和工具使用上的创新31.3.1 资格黑带教员的资格：丰富的经验、证
4、实了的教学能力、技术深度1.4 信息系统的要求六西格玛项目需要用相当复杂的算法对数量巨大的数据进行统计分析。1.4.1 整合六西格玛与信息系统技术数据仓库、在线分析处理（OLAP）、数据挖掘1.4.2 在线分析处理、数据挖掘与六西格玛1.5 六西格玛的就绪程度评估1.5.1 组织质量文化评估评估组织文化的两种最常用方法是重点小组和调查问卷。1.5.2 调查和重点小组通过调查了解现实与目标的差距，从顾客和雇员中获得信息的 4 种基本策略。样本调查、案例研究、现场实验、现有数据1.6 变革执行人及其对组织的影响1.6.1 变革的管理1.6.2 角色41.6.3 变革执行人的工作1.7 六西格玛团队
5、团队必须维持一致性，不允许有变动，需做到有效。管理层要协助团队在公司内营造一种有处的气氛1.7.1 过程改进团队着重改进某过程的一个或多个重要特征。重心在于整个过程，而不是过程中的某个部分。过程是由能带来价值增值的一系列活动整合起来的一条链。1.7.2 工作组着重于某一特定工作区域的改进。常属于某个部门。质量圈是一些至力于持续改进他们所管辖的工作过程的职员小组。1.7.3 自我管理团队自我管理团队通常肩负着一些在传统企业中由管理层承担的责任，包括制定计划、安排5工作、雇用工人和业绩评估等。确保成功需要以下几个条件：1、交流和聆听。2、培训员工。3、让员工参加团队。4、信任员工。5、提供反馈1.7.4 协助技术1.7.5 成员的作用和职责团队成员应承担两种基本角色:团队任务角色和团队维护角色。团队任务角色：协助和协调团队进行选择、定义和解决特定问题的功能团队维护角色：小型团体中的另一种类型角色。致力于建造团队的凝聚力和向心力1.7.6 业绩评估必须先定义一个基准线和目标值，然后才能对团队的业绩进行评估。1.7.7 对团队的认可和奖赏
