1、人力资源六大模块目录：一、HR 六大模块的涵义二、HR 六大模块之工作要点三、HR 六大模块的内在联系一、HR 六大模块的涵义人力资源管理六大模块：人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理 HR (Human Resource)是 human resource 的缩写，是指人力资源。HR-Human Resource 人力资源，目标是让企业 HR 更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning，简称 HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发
2、展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。招聘管理实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。培训管理根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。绩效管理是
3、指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。劳动合同管理提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。二、HR 六大模块之工作要点HR 各 大 模 块 的 工 作 各 有 侧 重 点 ， 但 是 各 大 模 块 是 不 可 分 割 的 ，就 像 生 物 链 一 样 ， 任 何
4、 一 个 环 节 的 缺 失 都 会 影 响 整 个 系 统 的 失 衡 。HR 工 作 是 一 个 有 机 的 整 体 ， 各 个 环 节 的 工 作 都 必 须 到 位 ， 同 时 要根 据 不 同 的 情 况 ， 不 断 地 调 整 工 作 的 重 点 ， 才 能 保 证 人 力 资 源 管 理保 持 良 性 运 作 。 (1)、 人 力 资 源 规 划 ： 1、 组 织 机 构 的 设 置 ， 2、 企 业 组 织 机 构的 调 整 与 分 析 ， 3、 企 业 人 员 供 给 需 求 分 析 ， 4、 企 业 人 力 资 源 制度 的 制 定 ， 5、 人 力 资 源 管 理 费 用
5、 预 算 的 编 制 与 执 行 ； (2)、 招 聘 与 配 置 ： 1、 招 聘 需 求 分 析 ， 2、 工 作 分 析 和 胜 任 能力 分 析 ， 3、 招 聘 程 序 和 策 略 、 4、 招 聘 渠 道 分 析 与 选 择 ， 5、 招 聘实 施 ， 6、 特 殊 政 策 与 应 变 方 案 ， 7、 离 职 面 谈 ， 8、 降 低 员 工 流 失的 措 施 (3)、 培 训 和 开 发 1、 理 论 学 习 ， 2、 项 目 评 估 ， 3、 调 查 与 评估 ， 4、 培 训 与 发 展 ， 5、 需 求 评 估 与 培 训 ， 6、 培 训 建 议 的 构 成 ，7、 培
6、 训 、 发 展 与 员 工 教 育 ， 8、 培 训 的 设 计 、 系 统 方 法 ， 9、 开 发管 理 与 企 业 领 导 ； 开 发 自 己 和 他 人 ， 10、 项 目 管 理 ： 项 目 开 发 与管 理 惯 例 。 (4)、 绩 效 管 理 ： 1、 绩 效 管 理 准 备 阶 段 ， 2、 实 施 阶 段 ， 3、考 评 阶 段 ， 4、 总 结 阶 段 ， 5、 应 用 开 发 阶 段 ， 6、 绩 效 管 理 的 面 谈 ，7、 绩 效 改 进 的 方 法 ， 8、 行 为 导 向 型 考 评 方 法 ， 9、 结 果 导 向 型 考评 方 法 。 (5)、 薪 资 福
7、 利 管 理 ： （ 补 偿 、 激 励 和 收 益 ） 1、 薪 酬 ， 2、 构建 全 面 的 薪 酬 体 系 （ 岗 位 评 价 与 薪 酬 等 级 、 薪 酬 调 查 、 薪 酬 计 划 、薪 酬 结 构 、 薪 酬 制 度 的 制 定 、 薪 酬 制 度 的 调 整 、 人 工 成 本 核 算 ） ，3、 福 利 和 其 它 薪 酬 问 题 （ 福 利 保 险 管 理 、 企 业 福 利 项 目 的 设 计 、企 业 补 充 养 老 保 险 和 补 充 医 疗 保 险 的 设 计 ） 4、 评 估 绩 效 和 提 供 反馈 。 (6)、 劳 动 关 系 ： 1、 就 业 法 ， 2、
8、 劳 动 关 系 和 社 会 ， 3、 行 业 关系 和 社 会 ， 4、 劳 资 谈 判 ， 5、 工 会 化 和 劳 资 谈 判 （ 安 全 、 保 安 和 健康 、 安 全 和 健 康 项 目 安 全 和 健 康 的 工 作 环 境 促 进 工 作 场 所 的 安全 和 健 康 管 理 执 业 健 康 和 安 全 ）三、人力资源管理模块的内在联系理解人力资源管理，有时候我们会遇到以下问题： 1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗？2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里？3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块？面试人力资源经理时候，大都回答职责内容为“招、用、育
9、、留”。但对照以上问题，需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子，人力资源的招聘、培训职位，企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任，而对于考核、薪酬模块，一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异，而都称之为人力资源管理者呢？一、各模块是围绕“人”开展工作的无论哪个模块，其所管理和服务的对象离不开人，进而延伸到岗位和组织。对于个体来说，作为一种特殊的资源，对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足，从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分，各个模块的管理只不过是过程，作用的对象是人，目的是为了使个体和组织和谐优化，发挥最大效率。
10、把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道，丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面，人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。二、各模块的职能和联系招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减
11、少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说
12、，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是
13、兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。三、不同发展阶段的重点模块企业发展初期，人员少，成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员，一是因为企业发展需要人，二是企业人员规模小，组织层次扁平，一个萝
14、卜几个坑，人员替代补位的弹性小，所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏，新员工多，熟练工少；五湖四海的思想和行为规范需要统一；不断拓展的业务和技术需要建立新的流程，不断适应和掌握新知识、技能；紧缩的成本也需要招聘层次低的，自己加工训练。而考核方面，由于企业规模小，老板能够一眼看到底；再者时间紧、效率快，不允许增加很多考核成本；还有就是考核的基础不具备，大多数决策都是老板做出的，责权无法匹配，这就决定了考核是定性为主的，粗放的，有的甚至以考核能力、态度评价为主，但也是适合此阶段的情况。薪酬方面，人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次，再者老板会直接控制，跟市场劳动力价位接轨，随时变动兑现，也使人力资源
15、管理方面无处下手。企业发展到一定时期，考核的重要性就逐步显现出来，因为层次深了，管理幅度大了，需要管理多人多层级，不是一眼能看到底的，所以需要能够度量绩效情况供参考；二是企业大了，有了分级分部的决策和责任小中心，法制的需求就迫切了，需要统一考核方向，统一度量衡，统一规范，而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展，满足员工更高层次的需求，为人事异动提升提供帮助。不同阶段的重点不是靠管理者的喜好决定，也不是学了一知半解的理论而迷信，如果错位，可能会使员工身心俱疲，比如企业初创阶段，有的老板会专注于精细的考核，结果造成员工只是应付细节，不是受不了苛刻的条件而离职，就是做些表面文章，并没有收到应有的成果，反而耽误发展时机。当企业发展到一定时期，有的老板还是实行低成本战略，关注于招聘、培训，人员流失率很大，表面上是节约了用人成本，其实是存在很大的内耗和管理漏洞。
