1、第六章 公共部门工作分析与职位评价,工作分析的含义,组织采取一系列测量方法，了解、获取与组织特定的详细信息，评价其内涵与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程。,工作分析的功能和作用,明确了组织不同职位的职责和任务范围。 有助于加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接。 塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。 形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断、发现组织人力资源问题奠定基础。 是所有人力资源管理活动的起点。,工作分析的基本要素,工作标识,工作规范,工作概要,工作关系,工作职责,工作分析的基本要素,工作描述：对岗位的要求 工作标识：识别岗位的最基本信息 工作
2、概要：最简洁的语言表达工作性质 工作范围：该工作的活动范围和边界 工作职责：对工作内容的进一步细化 工作权限： 操作步骤或程序：针对最基层人员的描述 绩效标准： 工作关系 工作条件和工作环境 工作规范：岗位对人的要求，包括知识、能力、技能、教育程度、态度、工作经验。,工作分析的实施环节,确定收集信息的类型 确定工作分析信息的来源 确定工作分析信息收集的来源和手段,确定收集信息的类型,组织图 工作流程图 相近岗位已有的工作说明 技术手册 汇报关系：该职位与其他职位之间的汇报关系和权限关系。,组织结构图示例,工作流程图示例,政府采购工作流程图,确定工作分析信息的来源,现有的书面资料 现有任职者的书
3、面报告或描述 同事的报告与描述 分析人员的直接观察 其他来源：如顾客、服务对象,确定工作分析信息的方法,观察法 访谈法 问卷法 工作日志法,观察法,通过实地观察、与任职者交流和直接操作等方法收集工作信息的过程。主要适用于重复性较强的工作，一般为基层员工。如一线窗口人员。,行政服务中心,观察法的优缺点,优点： 全面深入了解工作情况 提供了最直接的一手资料 分析人员与任职者的面对面交流，为以后的访谈打下基础。 缺点 任职者在观察压力的情况下，工作业绩会反常 观察结果会流于表面，只能描述外在行为，不能刻画内心。,访谈法,分析人员就某一职位通过与任职者、主管、专家等人面对面的交流，了解他们对工作的意见
4、和看法。可分为个人访谈和群体访谈。,访谈法的优缺点,优点 能深入了解信息，如工作态度、价值观等 收集信息准确度较高 缺点 需要专门技巧，比较费时费力，成本较高 访谈人员易受任职者个人影响，导致信息失真 访谈者容易夸大工作难度，以提高自己重要性,问卷法,结构化问卷：问卷遵循严格的逻辑展开，分析结果可通过信息的统计分析加以量化，具有较高的信度和效度。 半结构化问卷：对结构化和开放式的结合。 开放式问卷：项目的设置和安排没有严格的结构形式，所调查的问题是开放式的，被调查者可以根据自己的意愿发表意见和观点。,工作分析问卷示例,工作日志法,是在规定时间内，任职者实地、实时地准确记录工作活动与工作任务的一
5、种信息搜集方法。,职位评价,也称工作评价，是指在工作分析的基础上，通过专门的程序和技术，对职位进行系统的比较，从而确定职位在组织中的相对价值或次序的过程。,职位评价的方法,排序法：职位评价人员按照自己的主观判断，将职位按照其责任轻重、复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。适用于小型组织。 分等法 评分法 因素比较法,分等法,将工作职位分成若干等级 在每一等级内选出一两个关键职位，附上工作说明和工作规范。 将每一职位与关键职位进行比较，相似的编为同一等级。 最后排列出各等级高低。,要素计点法,确定报酬要素：各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。一般包括：工作责任、工作技能、努
6、力程度和工作条件。 把每个报酬要素划分成不同等级并对每个等级进行清晰界定 确定每个报酬要素及其内部各等级点值 进行评价,确定报酬要素,对每个报酬划分等级并定义：等级划分取决于企业内部各职位在该要素上的差异性程度,确定各等级点值,确定总点数：可任意确定，但总点数越大，越容易职责差异性 确定各报酬要素在总点数的权重：可以通过经验或统计方法得出。 将各个报酬要素的点数分配到各等级中去：可任意分配，但一般要按照一定规律性分配。,对职位进行评价,对照职位说明书，按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的等级，将等级对应点数加总，可以得到该职位最终评价点数。,对某职位进行评价举例,职位说明书编写,工作标识,工作规范,工作概要,工作关系,工作职责,职位说明书编写原则,清楚明了 职位说明书编写没有统一格式，格式应当服从内容。 格式尽量采用表格式，应当一目了然，条理清晰 语言简洁易懂,
