1、人力资源考试背诵整理一 单选题1：人力资源管理的前提人力资源开发2：人力资源管理的研究对象正在从事体力劳动和脑力劳动的人们3：人力资源管理的各项实践的起点和各项依据人力资源管理规划4：人力资源管理的初级阶段的管理中心以事为中心二名词解释1 人力资源：是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人 力 资 源 是 一 种 特 殊 而 又 重 要 的 资 源 ， 是 各 种 生 产 力 要 素 中最 具 有 活 力 和 弹 性 的 部 分21 职责：是 指 为 了 在 某 个 关 键 成 果 领 域 取 得 成 果 而 完 成 的 系 列 任 务 的
2、 集合 ， 它 常 常 用 任 职 者 的 行 动 加 上 行 动 的 目 标 来 加 以 表 达 。职 务 上 应 尽 的 责 任2. 2 职 位 ： 是 指 承 担 一 系 列 工 作 职 责 的 某 一 任 职 者 所 对 应 的 组 织 位 置 ，它 是 组 织 的 基 本 构 成 单 位 。职 位 是 组 织 的 一 个 节 点 ， 因 为 组 织 工 作 (业 务 )层 次 的 需 要 而 存在 。3 绩 效 考 核 ： 绩 效 考 核 的 定 义 为 ： 企 业 在 既 定 的 战 略 目 标 下 ， 运 用 特 定 的标 准 和 指 标 ， 对 员 工 过 去 的 工 作 行
3、为 及 取 得 的 工 作 业 绩 进 行 评 估 ， 并 运 用 评估 的 结 果 对 员 工 将 来 的 工 作 行 为 和 工 作 业 绩 产 生 正 面 引 导 的 过 程 和 方 法 。绩 效 考 核 就 是 对 企 业 人 员 完 成 目 标 情 况 的 一 个 跟 踪 、 记 录 、考 评 。 注 意 绩 效 考 核 的 时 效 关 系 ， 绩 效 考 核 是 对 被 考 核 主 体 过 去 进 行 评 价 并对 其 将 来 产 生 影 响 。4 宽 带 薪 酬 ： 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬
4、最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。5 360 度绩效考核：指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。360 度 绩 效 考 核 的 主 要 目 的 ， 应 该 是 服 务 于 员 工 的发 展 。6
5、 角色扮演法：在一个模拟的人际关系情境，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中的某一角色并进入情境，去处理和解决这些矛盾。角色扮演法既是了 解 其 心 理 素 质 和 潜 在 能 力 的 一 种 测 评 方法 ， 又 是 以 此 来 帮 助 其 发 展 和 提 高 行 为 技 能 最 有 效 的 一 种 培 训 方 法 。三 ， 论 述 题一 ,人 力 资 源 管 理 的 发 展 阶 段一、人事管理阶段1、科学管理阶段20 世纪初，以弗里.得里克.泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。1911 年泰勒发表了科学管理原理一书，这本
6、著作奠定了科学管理理论的基础。其主要特征是：科学的人机工程和人的经济刺激特征2、工业心理学阶段以德国心理学家雨果 芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。1913 年雨果 芒斯特伯格出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。3、人际关系管理阶段1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段1、人本理论形成阶段1.1 彼德德鲁克于 1954 年在其著作管理的实践提出并加以明确界定“人力资源”这一概念。1.2 道格拉斯 麦格雷戈，在 1957 年发
7、表了企业的人性方面一文，提出了有名的“X 理论一 Y 理论”。1.3 戴维。麦克利兰从 20 世纪 4050 年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论 “，2、人力资源实践阶段20 世纪 70 年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。20 世纪 90 年代，人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。3、
8、知识管理时代21 世纪的人力资源管理面临外部环境的变化 经济全球化和知识化所带来的挑战。经济全球化使企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。同时知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式，知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。人力资源的知识化成为人力资源战略的核心课题。 人力资源管理模式1 定义；分为以人为中心和以物为中心两种。发展至今的知识经济时代，应采用以人为中心的模式。2 人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理
9、模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式3 五种人力资源管理模式“抽屉式”管理叫做“职务分析”。它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、 “职务规格” ，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。“危机式”管理美国企业界认
10、为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟” 管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩
11、罚。“一分钟目标” 就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在 250 个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。“一分钟赞美” 就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。“一分钟惩罚” 是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不
12、满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟” 管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。“和拢式”管理“和拢” 表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感， “我就是公司”是“ 和拢式” 管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和
13、整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。“走动式”管理主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5） “得人心者昌”。三，中国古代人事思想一种是以孔子为代表的“德治主义
14、”政治人事思想（持性善论者）一种是以荀子、李斯为代表的“法治主义”政治人事思想（持性恶论者）另一种是以除孔子、荀子之外的另一位儒家大师董仲舒为代表的“大一统”的政治人事思想（其实质是性善与性恶的中庸）。1、 孔子的“德治”人性向善论是孔子德治主义政治人事思想的哲学起点。首先，孔子把“仁”这种最高的道德准则作为择人、择官的标准。形成一种新的以道德为标准的官僚群和官僚机构。可以说，这是一种理想化的政治人事思想，这种思想，是建立在道德和伦理基础上的。其次，在对国家和人民的治理方面，孔子提倡的最高为政方针是：“道之以德，齐之以礼。”把“德”作为整个国家的凝聚力，把“礼”作为治理人民的基本手段，这与现代
15、“以人为本”的人力资源管理思想是相似的。最后，孔子根据人伦道德精神创造了比较清晰的等级制度，即“君君、臣臣、父父、子子”。孔子的这种思想，不仅第一个用道德的范畴来确认政府等级结构，而且也揭示了我国古代人事工作的基本原则，即忠君主义，这也是贯穿于我国古代人事管理的一个最基本的思想。2、荀子的“法治”荀子主张“性恶”，是针对于孔子的“性善”而提出的。荀子肯定性恶的理由是，人生而有情欲，假使顺着人的种种欲望，而不加以引导节制，那么人性恶便成为自然而然的结论了。荀子认为，要“化性向善”，就必须节情导欲，而要节情导欲，就必须使用“法”。因而，他非常重视“法治”。荀子的重法用刑思想大体包括以下主要原则：一
16、是“渐庆赏，严刑罚。”二是刑赏适度，法胜私欲，三是反对“不教而诛”和“教而不诛”。 四是人治与法治并重。3、董仲舒的“大一统”董仲舒的政治人事思想，主要是将儒学与阴阳派合流，用儒家“天人合一”的观念、法家的集权思想、阴阳家的五行学说，重新解释了儒家经典，建立了一套以天人感应为基础，以三纲五常为特征，以大一统为宗旨的神学儒学体系。总之，董仲舒的大一统政治人事思想，是各家学派的融合。董仲舒的人事思想主要体现在以下几个方面：首先，在选人、用人上，董仲舒强调“德”。 其次，在执政思想上，董仲舒主张“以民为本”。 最后，董仲舒强调教育与礼仪的重要性。内部招聘和外部招聘的利弊分析1，内部招聘优 势（ 1）
17、 招 聘 成 本 和 效 率 。 从 内 部 培 养 和 选 拔 人 才 ， 直 接 成 本 比 较 低 ， 效 率 也 相 对 较高 ， 但 企 业 内 部 要 有 一 套 系 统 的 人 员 培 养 和 选 拔 体 系 ； （ 2） 选 拔 的 效 度 与 信 度 。 企 业 和 员 工 之 间 的 信 息 是 对 称 的 ， 用 人 风 险 比 较 小 ， 成功 率 较 高 。 企 业 对 于 内 部 员 工 工 作 态 度 、 素 质 能 力 以 及 发 展 潜 能 等 方 面 有 比 较 准 确 的 认识 和 把 握 ； （ 3） 员 工 激 励 。 内 部 选 拔 能 够 给 员
18、工 提 供 更 多 的 成 长 空 间 ， 使 员 工 的 成 长 与 组 织的 成 长 同 步 ， 容 易 激 励 和 鼓 舞 员 工 士 气 ， 形 成 积 极 进 取 、 追 求 成 功 的 氛 围 ， 达 成 美 好 的远 景 ； （ 4） 价 值 观 念 。 长 期 的 磨 合 ， 员 工 与 企 业 在 同 一 个 目 标 基 础 上 形 成 趋 同 的 价 值 观 ，相 互 比 较 信 任 ， 员 工 已 融 入 到 企 业 文 化 之 中 ， 认 同 组 织 的 价 值 观 念 和 行 为 规 范 ， 对 组 织的 忠 诚 度 较 高 ； （ 5） 学 习 成 本 。 内 部
19、员 工 对 企 业 的 现 有 人 员 、 业 务 模 式 和 管 理 方 式 非 常 熟 悉 ， 易于 沟 通 和 协 调 ， 因 而 可 以 更 快 地 进 入 角 色 ， 学 习 成 本 更 低 ， 有 利 于 发 挥 组 织 效 能 。 弊 端由 于 新 的 岗 位 总 是 有 限 的 ， 内 部 员 工 竞 争 的 结 果 必 然 是 有 人 欢 喜 有 人 忧 ， 有 可 能 影响 到 员 工 之 间 的 关 系 ， 甚 至 导 致 人 才 的 流 失 ， 这 是 企 业 很 不 愿 意 看 到 的 ； 企 业 内 部 长 期的 “近 亲 繁 殖 ”“团 体 思 维 ”“长 官 意
20、 志 ”等 现 象 ， 不 利 于 个 体 创 新 和 企 业 的 成 长 ， 尤 其 是中 小 型 企 业 。2， 外 部 招 聘相对于内部选拔而言，外部招募有以下优势：1.带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是在高层管理人员的引进上，这一优
21、点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会，出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)，以重塑惠普公司的文化。2.树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。3.有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。同样，外部招募也存在着较大的风险，但也有以下不足：1.招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，
22、不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。2.筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地了解应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，仅仅依靠招聘时的了解来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。3.进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。4.影响内部员工的积极性。如果
23、组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。5.决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的因素(例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。招聘工作流程求助编辑百科名片招聘工作流程，一般由公司的人力资源部制定，主要目的是规范公司的人员招聘行为，保障公司及招聘人员权益，流程分为九章二十四条，分别从招聘计划、招聘、
24、应聘、面试、录用等几个方面进行详细规定。目录第一章 招聘计划 第二章 招聘原则和招聘方式 第三章 应聘 第四章 面试 第五章 录用 第六章 员工加入公司当日手续 第七章 不适用性 第九章 原则 第一章 招聘计划第二章 招聘原则和招聘方式第三章 应聘第四章 面试第五章 录用第六章 员工加入公司当日手续第七章 不适用性第九章 原则 第十章 附则 招兵选将：走好招聘三步曲 基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析展开招 聘 工 作 流 程 编 辑 本 段 第 一 章 招 聘 计 划第 一 条 ： 公 司 各 部 门 需 招 聘 员 工 ， 应 事 先 向 公 司 人 力 资 源 部 门 提 出 招 聘
25、 申 请 ， 填 写 招 聘 人 员 申 请 表 ， 注 明 需 要 招 聘 人 员 的 原 因 ， 提 出 招 聘 的 职 位 、 人 数 及 要 求 。 第 二 条 ： 人 力 资 源 部 门 根 据 各 部 门 人 员 编 制 情 况 和 部 门 招 聘 申 请 ， 与 各 部 门 充 分 沟通 后 提 出 初 步 意 见 ， 报 总 经 理 审 核 ， 批 准 后 执 行 招 聘 。 编 辑 本 段 第 二 章 招 聘 原 则 和 招 聘 方 式第 三 条 ： 招 聘 原 则 ： 公 平 竞 争 、 择 优 录 用 。 第 四 条 ： 招 聘 方 式 ： 分 为 外 聘 和 内 聘 。
26、 外 聘 ： 内 部 员 工 推 荐 、 面 向 社 会 登 报 招 聘 、 到 学 校 招 聘 、 参 加 人 才 交 流 会 及 劳 务 市场 现 场 招 聘 、 委 托 专 业 猎 头 公 司 及 行 业 协 会 、 网 络 招 聘 等 形 式 。 内 聘 ： 公 司 内 部 员 工都 可 以 根 据 所 需 岗 位 要 求 并 结 合 自 身 能 力 参 与 竞 聘 ， 但 需 要 参 与 公 司 组 织 的 面 试 和 考 核 ；编 辑 本 段 第 三 章 应 聘第 五 条 ： 应 聘 人 员 应 如 实 填 写 应 聘 登 记 表 ， 并 提 交 学 历 、 简 历 、 身 份 证
27、 、 各类 职 称 证 书 等 应 聘 材 料 的 原 件 及 复 印 件 。 第 六 条 ： 人 力 资 源 部 门 在 收 齐 应 聘 者 材 料 后 ， 会 同 用 人 部 门 管 理 者 对 应 聘 者 资 格 进行 书 面 材 料 初 审 ； 第 七 条 ： 应 聘 者 书 面 材 料 初 审 合 格 者 通 知 面 试 或 当 场 面 试 。 编 辑 本 段 第 四 章 面 试第 八 条 ： 招 聘 小 组 一 般 由 人 力 资 源 部 门 与 用 人 部 门 领 导 等 人 员 组 成 。 第 九 条 ： 面 试 内 容 及 招 聘 小 组 职 责 ： A 审 核 应 聘 者
28、是 否 具 备 专 业 素 质 及 资 格 。 B 对 应 聘 者 是 否 具 备 正 式 录 用 资 格 以 及 综 合 素 质 进 行 评 审 。 C 对 小 组 成 员 的 意 见 进 行 综 合 分 析 后 ， 做 出 初 步 决 定 。 第 十 条 ： 面 试 评 价 ： A 面 试 小 组 成 员 应 对 面 试 结 果 做 出 评 价 并 表 明 意 见 。 B 评 价 标 准 应 根 据 公 司 实 际 情 况 和 岗 位 业 务 需 要 。 第 十 一 条 ： 面 试 结 果 审 核 ： 面 试 （ 加 试 ） 结 束 后 ， 由 人 力 资 源 部 对 面 试 结 果 进
29、行 汇 总 ， 合 格 者 将 拟 录 用 者 的 材料 ， 并 报 总 经 理 批 准 。 编 辑 本 段 第 五 章 录 用第 十 二 条 ： 录 用 名 单 确 定 后 ， 及 时 确 定 并 通 知 ； 对 招 聘 未 入 选 面 试 及 面 试 不 合 格 者 ，由 人 力 资 源 部 将 其 资 料 整 理 入 公 司 人 才 库 。 第 十 三 条 ： 对 于 确 定 录 用 人 员 由 总 经 理 进 行 最 终 面 试 并 确 定 。 第 十 四 条 ： 对 合 格 人 员 ， 人 力 资 源 部 会 同 用 人 部 门 协 商 其 进 入 公 司 日 期 ， 并 确 定 其
30、职 级 后 报 总 经 理 审 批 。 第 十 五 条 ： 被 录 用 者 须 办 理 的 进 入 公 司 的 相 关 手 续 ： 1 按 要 求 提 供 个 人 材 料 ， 包 括 身 份 证 、 学 历 证 明 、 经 历 证 明 等 。 2 提 供 正 式 、 有 效 的 人 事 手 续 ， 如 辞 职 证 明 或 其 他 相 关 资 料 等 。 3 对 不 能 按 要 求 提 供 有 关 材 料 或 弄 虚 作 假 者 ， 应 取 消 其 录 用 资 格 并 报 主 管 领 导 。编 辑 本 段 第 六 章 员 工 加 入 公 司 当 日 手 续第 十 六 条 ： 员 工 本 人 填
31、写 详 细 的 员 工 档 案 登 记 表 ， 并 领 取 考 勤 卡 开 始 考 勤 。 第 十 七 条 ： 办 理 相 应 手 续 或 签 订 相 关 协 议 （ 视 岗 位 需 要 ） 。 第 十 八 条 ： 公 司 基 本 情 况 介 绍 、 部 门 人 员 引 见 、 申 领 相 关 办 公 用 品 和 设 备 等 。 第 十 九 条 ： 人 力 资 源 部 组 织 入 职 引 导 ， 然 后 由 部 门 组 织 业 务 技 能 培 训 。 第 二 十 条 ： 因 录 用 发 生 的 被 录 用 人 与 以 前 相 关 单 位 的 一 切 经 济 问 题 应 自 行 处 理 。 第
32、二 十 一 条 ： 应 聘 应 届 毕 业 生 与 原 学 校 产 生 的 任 何 问 题 ， 由 被 聘 者 自 行 解 决 。 编 辑 本 段 第 七 章 不 适 用 性第 二 十 二 条 ： 本 规 定 不 适 用 于 公 司 招 聘 的 临 时 工 、 钟 点 工 和 实 习 生 。 编 辑 本 段 第 九 章 原 则1、 客 观 公 正 原 则 人 事 部 门 及 经 办 人 员 在 人 员 招 聘 中 ， 必 须 克 服 个 人 好 恶 以 客 观 的 态 度 及 眼 光 去 甄 选人 员 ， 做 到 不 偏 不 倚 、 客 观 公 正 。 2、 德 才 兼 备 原 则 人 才 招
33、 聘 中 必 须 注 重 应 聘 人 员 的 品 德 修 养 ， 在 此 基 础 上 考 察 应 聘 者 的 才 能 ， 做 到 以德 为 先 、 德 才 兼 备 。 3、 先 内 后 外 原 则 人 事 部 门 及 用 人 部 门 在 人 才 招 聘 中 ， 应 先 从 公 司 内 部 选 聘 合 适 人 才 ， 在 此 基 础 上 进行 对 外 招 聘 ， 从 而 充 分 运 用 和 整 合 公 司 现 有 人 力 资 源 。 4、 回 避 原 则 德 才 兼 备 、 唯 才 是 举 是 公 司 用 人 的 基 本 方 针 ， 因 此 对 公 司 现 有 员 工 介 绍 的 亲 朋 ，公
34、司 将 在 充 分 考 察 的 基 础 上 予 以 选 用 ， 但 与 之 有 关 联 的 相 关 人 员 在 招 聘 过 程 中 应 主 动 予以 回 避 ， 同 时 不 能 对 招 聘 过 程 或 人 员 施 加 压 力 影 响 招 聘 的 客 观 性 公 正 性 。 编 辑 本 段 第 十 章 附 则第 二 十 三 条 ： 本 规 定 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 第 二 十 四 条 ： 本 规 定 自 发 布 之 日 起 执 行 。 编 辑 本 段 招 兵 选 将 ： 走 好 招 聘 三 步 曲作 为 企 业 的 招 聘 工 作 者 ， 要 保 质 保 量 地 完 成 “
35、招 兵 选 将 ”工 作 ， 应 注 意 走 好 招 聘 三步 曲 ： 第 一 步 招 聘 渠 道 的 选 择招 聘 工 作 的 成 败 在 很 大 程 度 上 取 决 于 有 多 少 合 格 的 应 聘 者 来 应 聘 ， 应 聘 的 人 越 多 ，企 业 选 择 到 合 适 人 员 的 可 能 性 就 越 大 ， 因 此 招 聘 渠 道 的 合 理 选 择 非 常 重 要 。 因 为 企 业 招聘 的 岗 位 不 同 ， 人 员 的 任 职 要 求 、 需 求 数 量 不 同 ， 新 员 工 到 岗 时 间 及 企 业 对 招 聘 工 作 的投 入 等 因 素 不 同 ， 企 业 的 招
36、聘 工 作 者 由 此 选 择 的 招 聘 渠 道 也 有 所 不 同 ， 这 直 接 决 定 了 招聘 对 象 的 来 源 、 范 围 、 整 体 质 量 、 数 量 等 。 第 二 步 招 聘 流 程 的 高 效收 到 了 数 量 繁 多 的 简 历 之 后 ， 高 效 的 面 试 环 节 对 于 保 证 企 业 及 时 、 有 效 地 吸 引 到 人才 非 常 关 键 。 当 然 在 这 个 过 程 中 ， 还 伴 随 着 企 业 文 化 与 形 象 的 展 示 ， 如 果 能 够 树 立 和 保持 良 好 的 企 业 文 化 和 形 象 ， 同 时 提 高 招 聘 效 率 ， 必 然
37、有 利 于 企 业 招 聘 到 比 之 其 他 企 业 更多 更 好 的 人 才 。 因 为 ， 你 看 重 的 人 才 ， 在 其 他 企 业 同 样 受 欢 迎 ， 最 后 “花 落 谁 家 ”，在 基 本 条 件 相 似 的 条 件 下 ， 主 要 就 是 效 率 问 题 了 。 因 此 ， 在 招 聘 工 作 开 展 之 前 ， 就 需 要 企 业 人 力 资 源 部 制 定 一 套 行 之 有 效 的 面 试 流 程 。在 流 程 中 ， 除 了 人 员 、 职 责 、 工 作 环 节 明 确 之 外 ， 还 要 明 确 招 聘 工 作 的 时 间 、 地 点 等 细节 安 排 ，
38、否 则 会 使 整 个 招 聘 过 程 看 起 来 杂 乱 无 章 。 主 要 有 几 个 关 键 点 : 1.明 确 人 力 资 源 部 与 人 员 需 求 部 门 在 招 聘 中 的 职 责 与 权 限 。 人 力 资 源 部 在 招 聘 中 的 主 要 职 责 是 考 察 应 聘 者 的 基 本 素 质 和 核 查 资 料 的 真 实 性 ， 在某 种 程 度 上 是 代 表 “企 业 老 板 ”的 眼 光 来 选 人 (求 职 者 是 否 具 备 企 业 价 值 观 所 要 求 的 基 本素 质 、 个 性 和 能 力 特 点 )， 人 员 需 求 部 门 的 主 要 职 责 是 考
39、察 求 职 者 的 知 识 、 技 能 、 经 验是 否 满 足 岗 位 要 求 。 对 于 专 业 技 术 人 员 ， 主 要 由 人 员 需 求 部 门 作 录 用 决 定 ;管 理 岗 位的 人 员 最 终 还 须 由 主 管 高 层 领 导 面 试 通 过 。 2.明 确 不 同 岗 位 人 员 的 测 试 环 节 、 测 试 方 法 。 招 聘 岗 位 不 同 ， 招 聘 环 节 的 复 杂 性 和 测 试 方 法 的 设 计 方 面 都 是 有 区 别 的 。 人 力 资 源部 应 事 先 确 定 不 同 岗 位 的 招 聘 环 节 及 适 用 的 测 试 方 法 及 手 段 ，
40、并 能 有 条 不 紊 地 按 流 程 来操 作 。 目 前 很 多 企 业 ， 对 所 有 岗 位 的 测 试 环 节 和 方 法 都 是 一 样 的 ， 比 如 招 聘 一 名 财 务 总监 和 一 名 文 员 都 需 要 安 排 3 次 面 试 ， 测 试 的 方 法 都 是 一 样 的 ， 这 样 做 并 不 能 有 针 对 性地 检 验 出 求 职 者 与 岗 位 要 求 相 匹 配 的 胜 任 特 征 ， 看 似 规 范 的 测 试 环 节 和 程 序 其 实 并 没 有发 挥 作 用 。 3.明 确 新 员 工 入 职 程 序 。 对 于 经 过 企 业 选 拔 录 用 的 新
41、员 工 ， 为 了 保 证 他 们 能 在 短 期 内 顺 利 地 进 入 企 业 ， 需 要有 规 范 的 入 职 程 序 ， 这 对 于 帮 助 员 工 感 受 企 业 氛 围 ， 尽 快 适 应 工 作 角 色 有 着 非 常 重 要 的作 用 。 如 新 员 工 入 职 前 ， 详 细 告 知 新 员 工 需 要 准 备 的 个 人 资 料 ， 以 避 免 日 后 因 资 料 不 全引 起 的 麻 烦 ;新 员 工 入 职 后 ， 需 要 不 同 的 人 员 为 其 提 供 配 套 服 务 ， 如 电 脑 、 电 话 等 设 备的 操 作 培 训 ， 办 公 用 品 的 领 用 ， 用
42、 餐 安 排 等 ， 有 时 一 个 环 节 疏 漏 了 ， 可 能 就 会 影 响 新 员工 的 心 理 感 受 ， 惟 有 程 序 清 晰 化 ， 才 可 能 减 少 或 避 免 此 类 问 题 。 第 三 步 人 员 的 有 效 筛 选研 究 表 明 ， 同 一 岗 位 上 最 好 的 员 工 比 最 差 员 工 的 劳 动 效 率 要 高 3 倍 ， 这 意 味 着 在人 员 进 入 企 业 之 前 ， 需 要 有 一 个 良 好 的 辨 别 、 甄 选 过 程 ， 挑 选 出 有 相 应 技 能 、 知 识 和 经验 ， 同 时 又 愿 意 为 企 业 工 作 的 人 。 因 此 ，
43、 人 员 筛 选 是 招 聘 过 程 中 最 关 键 ， 也 是 技 术 性 最强 的 一 步 。 筛 选 的 方 法 主 要 包 括 简 历 审 查 、 面 谈 和 测 试 。 1.简 历 审 查 简 历 审 查 主 要 是 根 据 求 职 者 简 历 所 反 映 出 来 的 基 本 个 人 信 息 、 工 作 经 历 、 知 识 、 技能 等 情 况 ， 对 与 招 聘 岗 位 要 求 较 符 合 的 内 容 或 有 疑 点 的 情 况 等 内 容 进 行 审 查 核 实 ， 判 断其 真 实 性 。 目 前 对 于 一 些 岗 位 ， 招 聘 者 可 以 通 过 背 景 调 查 了 解
44、应 聘 者 实 际 的 工 作 情 况 ，当 然 做 背 景 调 查 前 要 确 认 求 职 者 已 经 离 开 了 原 单 位 ， 并 征 得 求 职 者 同 意 。 比 如 ， 前 一 段时 间 我 们 在 招 聘 一 名 生 产 制 造 部 经 理 时 ， 通 过 先 后 3 次 面 试 ， 都 认 为 其 综 合 素 质 良 好 ，并 且 具 有 一 定 的 生 产 管 理 经 验 (简 历 反 映 出 来 是 7 年 的 生 产 管 理 经 验 )， 就 在 企 业 发 录用 通 知 前 ， 通 过 背 景 调 查 了 解 :他 在 两 年 前 就 离 开 了 简 历 中 所 注 明
45、 的 最 后 那 家 公 司 ， 并不 是 简 历 上 体 现 的 工 作 时 间 。 经 过 向 本 人 了 解 ， 他 后 两 年 是 在 另 外 一 家 公 司 做 销 售 ， 为了 不 影 响 这 个 岗 位 ， 所 以 没 写 这 段 经 历 。 对 于 这 种 情 况 ， 公 司 招 聘 相 关 人 员 都 感 到 非 常遗 憾 ， 因 为 企 业 用 人 首 先 是 “诚 信 ”为 先 ， 在 这 个 基 础 上 还 是 以 能 力 为 主 要 导 向 ， 其 实他 本 人 没 有 如 实 告 知 的 后 两 年 销 售 工 作 经 验 对 他 应 聘 的 生 产 制 造 经 理
46、 岗 位 并 没 有 太 大 影响 ， 因 为 经 过 能 力 测 试 ， 他 的 专 业 技 能 、 知 识 背 景 还 是 符 合 岗 位 要 求 的 。 只 可 惜 求 职 心切 ， 在 为 自 己 简 历 增 加 砝 码 的 同 时 ， 把 最 根 本 的 品 质 “诚 信 ”抛 弃 了 。 2.面 谈 面 谈 是 一 种 在 特 定 的 场 景 下 ， 经 过 精 心 设 计 ， 通 过 主 考 官 与 应 试 者 双 方 面 对 面(当 然 现 在 出 现 了 计 算 机 和 网 络 的 “面 谈 ”方 式 )地 观 察 、 交 谈 等 双 向 沟 通 方 式 ， 了 解 应聘 者
47、 素 质 、 特 征 、 能 力 状 况 及 求 职 动 机 等 的 人 员 筛 选 方 法 。 面 谈 当 中 特 别 要 注 意 识 别 对 方 的 虚 假 信 息 ， 求 职 者 提 供 真 实 信 息 时 往 往 表 现 为 :说 话 语 气 肯 定 ， 很 有 信 心 ， 所 谈 内 容 能 够 与 简 历 体 现 出 来 的 事 实 一 致 ， 相 反 ， 如 果 求 职者 提 供 虚 假 信 息 的 表 现 为 :在 语 言 或 行 为 举 止 上 迟 疑 ， 或 者 扯 东 扯 西 ， 语 言 含 糊 不 清 ，谈 不 到 关 键 点 上 。 比 如 某 求 职 者 在 举 例
48、 如 何 开 展 项 目 管 理 时 ， 他 说 ， 我 们 一 起 进 行 分 工 协 作 ， 推 进 项目 进 度 对 项 目 管 理 中 出 现 的 问 题 ， 我 们 一 起 讨 论 ， 研 究 。 他 总 在 强 调 我 们 ，可 能 实 际 的 情 况 是 他 只 是 项 目 管 理 的 一 分 子 ， 并 不 是 项 目 领 导 ， 这 时 候 ， 招 聘 者 只 要 让他 明 确 一 下 项 目 小 组 的 人 员 构 成 、 具 体 分 工 、 上 下 级 关 系 ， 就 基 本 上 证 实 了 他 的 具 体 情况 。 3.测 试 测 试 是 为 了 从 个 人 处 获 得
49、 关 于 特 殊 兴 趣 、 特 征 、 知 识 、 能 力 或 者 行 为 的 信 息 而 设 计的 一 种 客 观 的 和 标 准 化 的 测 量 方 法 。 按 照 测 试 所 要 衡 量 的 内 容 分 为 :能 力 测 试 、 智 力测 试 、 个 性 和 兴 趣 测 试 等 。 一 般 说 来 ， 筛 选 测 试 对 蓝 领 工 人 和 文 职 人 员 更 适 合 ， 而 对 于管 理 和 人 事 工 作 方 面 的 岗 位 适 用 性 就 差 一 些 。 什 么 样 的 测 评 才 能 帮 助 企 业 选 到 合 适 的 人 呢 ?简 单 地 说 ， 就 是 能 够 帮 助 企 业 “找到 、 安 排 并 促 进 合 适 的 人 去 做 合 适 的 事 ”的 测 评 。 不 同 的 企 业 有 不 同 的 文 化 ， 不 同 的 职位 有 不 同 的 工 作 内 容 和 目 标 ， 因 此 合 适 的 人 是 不 存 在 惟 一 的 标 准 的 。 目 前 ， 正 在 流 行 的企 业 胜 任 力 模 型 和 职 位 胜 任 力 模 型 的 建 立 ， 就 是 要 试 图 找 出 在 特 定 企 业 、 特 定 职 位 上
