1、1人力资源考点复习1.人力资源管理体系：（1）工作分析，工作设计（2）人力资源规划（3）招聘录用（4）员工培训（5）绩效管理（6）薪酬管理2.传统人事 VS 人力资源管理传统人事： 人力资源管理： 重使用、轻开发 重视培训开发 以事为中心的绩效考核 以人为本 人是管理对象 人是开发的主体 视员工为成本 视员工为第一资源 为组织创造财富 为组织创造财富的同时发展个人 服务于战略管理 是战略管理的伙伴 档案管理、人事关系等为主 重视个性化管理 报酬与资历、级别相关度大 报酬与业绩、能力相关度大 晋升重资历 竞争上岗，能者上 职业发展方向是纵向的 职业发展的全方位和多元化 重视服从命令，听指挥 重视
2、沟通、协调、理解3.工作分析目的：明确索要完成的任务以及完成任务所需要的人的特点 定性分析方法（1）工作实践法 （5）典型事例法（2）直接观察法 （6）工作日志法（3）面谈法（4）问卷法定量分析方法（1）职位分析问卷法（2）管理岗位描述问卷法（3）通用标准问卷4.工作设计目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系工作性质：（1）工作内容（2）完成工作所需的资格条件（3）完成工作的收益和奖励工作内容设计：（1）工作的广度，即工作多样性（2）工作的深度，工作的难度应该从易到难（3）工作的完整性（4）工作的自主性（5）工作的反馈行工作
3、职责设计：2工作关系设计：（1）协作关系（2）监督关系需要考虑的因素：法律因素，人力资源因素，员工的需要工作设计方法：（1）工作简化（2）工作扩大化（3）工作轮调（4）工作丰富化5.工作说明书两块核心的内容：（1）工作描述：工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要（工作目的）：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。（2）工作规范(任职资格)工作职责：该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任，按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。工作关系：该职位在组织中的位置6.人力资源需求预测：德尔菲法：邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一
4、致意见的结构化方法，也叫专家预测法。回归分析方法：回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。转换比率分析法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要评估出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率7.人力资源供给预测技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测现有员工调换工作岗位的可能性、有哪些员工可以补充空缺职位。管理人员置换图：记录管理人员的工作绩效、晋升的可能
5、性等内容，由此来决定哪些管理人员可以补充企业重要职位的空缺。人力接续计划（水池模型）：在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。转换矩阵：它的基本思想是找出过去人员变动的规律，以此来推测未来的内部劳动力供给情况38.人力资源供需平衡（1）总量平衡，结构不匹配措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。（2）供给大于需求措施： 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的
6、需求。 裁员。 自愿分离计划，鼓励员工提前退休。 冻结招聘，停止从外部招聘人员 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 对富余员工进行培训，进行人员的储备（3）供给小于需求措施： 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率，如通过改进生产技术、增加工资、技能培训等方法 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工离职率，减少员工流失。 将企业的某些业务外包，减少对人力资源的需求 临时工9.招聘原则： 因事择人的原则：根据岗位的要求来选用人员 能级对应的原则：挑选“最合适的”人员， “能岗匹配” 德才兼备原则 用人所长原则：人尽其才、用人所长10.内部招聘/外部招聘优缺
7、点比较内部招聘优势： 有利于提高员工的士气和发展期望。 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。 对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。 节约时间和费用。劣势： 容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。 容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。4外部招聘优势： 为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。 给企业内部人员以
8、压力，激发他们的工作动力。 选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。劣势： 对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。 外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。 对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。11.内外招聘常见方法内部招聘方法：（1）工作告示：通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些职位（2）利用组织的数据库：通过员工的个人资料档案来确定符合空缺职位要求的人员。外部招聘方法（1）广告招聘（2）校园招聘与招聘会（3）借助职业中介机构招聘（4）猎头公司（5）推荐招聘12.面
9、试类型，过程中的错误（1）结构化面试：提前准备好问题甚至各种可能的答案。这种方法可以避免遗漏重要的问题，同时可以对不同应聘者进行比较。但缺乏灵活性，不利于对某一问题深入了解。（2）非结构化面试：没有经过计划、没有任何结构，没有确定指向的问题，根据实际情况随机提问（3）半结构化面试：结合前两者常见问题：（1）面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。（2）问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。（3）在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。（4）面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。（5）对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。
10、 （刻板效应）（6）给许多应聘者相同的评价，如优秀（过于宽大） 、一般（有集中的趋势）或较差（过严厉） 。（7）某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应） 。（8）由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，影响了对当前应聘者的评价。即应聘者的面试次序会影响考官对其的评价。 （对比效应）（9）在面试的最初几分钟内，就根据简历和外貌对应聘者作了评价（第一印象效应） 。（10）由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。 （像我效应）513.员工培训中学习原理的运用学习：由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化。学习的发生需要一些
11、先决条件，包括目标的确立、行为示范、事实材料、亲身实践、效果反馈等。（1）确定目标：皮格马力翁效应：培训者对受训者的期望越高，受训者的表现就越好。强化理论：认为一种行为发生的频率受到其结果的影响，要使被培训者相信通过培训学习到的知识和技能会产生理想的结果（2）行为示范（3）事实材料（4）亲身实践（5）学习效果反馈（6）学习效果曲线：在实践的初期，受训者进步明显；但是一段时间之后，出现学习效果停滞不前的现象(学习的高原平台)；其后又呈现进步的态势。14.常见培训方法脱产培训： 信息传达类的脱产培训讲师演讲、会议、函授课程、阅读清单、电视和录像、行为示范等 模拟方法类的脱产培训案例研究、角色扮演法
12、、商业游戏等在职培训：（1）职前教育（2）教练法（3）助理制（4）工作轮调15.培训效果评估四个层面：反应学习行为结果反应：主要通过访谈和问卷，衡量受训者对培训项目的整体反应，是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己的收获的感觉。学习：即受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起及理解对他们进行培训的概念和技能，这可以用培训后的闭卷考试或实际操作测试来考察。行为：即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学到的这些概念和技能。主要通过绩效考核和行为观察。结果：即受训者行为变化是否积极影响了组织的结果，对组织目标的实现有什么影响
13、；有多少积极的结果(比如生产率的提高、质量的提高 )是由于培训引起的。16.目标，目标周期确定定义：绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平，解决“被评价者6怎样做、做多少”的问题KPI（关键绩效指标）绩效目标 smart 原则： 目标要明确具体原则Specific 目标可测量原则Measurable 目标可接受原则Accepted 目标相关原则Relevant 目标时间原则Time-based绩效考核周期：绩效考核周期又叫绩效考核期限
14、，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质。工作绩效比较容易考核的，考核周期应相对较短。指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。标准的性质。考核周期的时间应该保证员工经过努力能够实现这些标准。17.绩效考核方法（1）360 度绩效考核法：综合员工自己、上司、下属、和同事，客户的评价结果对员工的工作绩效作出评价。优点： 多方面收集信息，评价全面 重视内外部客户和工作小组的因素，有助于改进员工工作质量 减少了单一评价主体存在的个人偏见缺点： 评估系统较为复杂，工作量大、成本较高 相互冲突的评价错误倾向： 中心化倾向：不少管理者倾
15、向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使员工绩效考核的结果无法体现员工实际的工作差异。 近期效应 宽大化倾向：管理者放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。 晕轮效应：管理者对员工的突出特长给予充分的肯定，从而影响了对员工其他方面的评估。以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑” 。 逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。（2）比较法：通过员工之间的相互比较得出考核结果。简单易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和
16、态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。强制分步法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布确定各个等级的比例，再按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级。优点：对等级进行强制分布能规避中心化、宽大化倾向。缺点：人数少的时候不符合，心理压力7（3）评价法评价主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。（4）量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。18.工作评价方法定义：指根据各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素，借助一定方法，确定企
17、业内部各种工作的相对价值大小。（1）工作排序法：根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序。（2）工作分类法：将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。（3）因素比较法：它不再单纯地比较工作的相对价值大小，而是把薪酬因素考虑进来。是根据不同的报酬要素对工作进行多次排序（4）点数法：根据各个工作在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的步骤： 确定报酬要素； 为各种报酬要素建立结构化量表：将每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就要越多。 确定各个报酬要素及其内
18、部各等级的点值。（5）海氏工作评价系统：也是一种点数法，但海氏系统所使用的报酬因素是确定的三种因素：诀窍，解决问题的能力，岗位责任大小19.基本薪酬等级结构含义：建立薪酬等级是为了简化管理工作。若针对每个职位设定一个薪酬水平，会提高管理成本。当企业中存在很多种工作职位时，通常需要划分薪酬等级。薪酬等级的数目主要考虑薪酬管理的便利和各种工作之间价值点数差异的大小。薪酬等级的构成要素： 目标薪酬：每个职位等级所对应的薪酬水平的中值。 薪酬幅度：在某一薪酬等级内部，最低薪酬和最高薪酬之间的差距。一般地，薪酬等级越高，薪酬允许变动的幅度越大。 薪酬级差：薪酬等级中相邻两个等级的目标薪酬之间的差额。 重
19、叠幅度：相邻两个薪酬等级之间存在一定的重叠，也就是说较低等级的最高薪酬通常高于与它相邻的较高等级的最低薪酬。20.可变薪酬与福利可变薪酬定义：指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工的薪酬。具有变动性。可变薪酬一般可分为：个人激励、集体激励。福利定义：福利是组织为满足员工的生活需要，在直接薪酬之外，向员工支付的货币、实物及一些服务形式。包括法定福利和企业补充福利福利与基本薪酬的关系：8联系： 都属于薪酬的一部分；在薪酬总额一定时，两者存在此消彼长的关系； 均具有经济保障功能；区别： 作用不同 支付依据不同：身份 vs. 职位能力 支付形式不同：实物延期支付 vs. 现金支付福利特点：特点
20、： 多采取实物支付或延期支付的形式 具有准固定成本的性质，具有刚性福利的优势： 形式灵活多样，可以满足员工不同需要 具有保健性质，可以减少员工的不满 具有税收方面的优惠，使员工得到更多实际收入福利的劣势：具有普遍性，与员工个人绩效没有太大直接关系，激励效果不如直接薪酬明显21.员工薪酬调整（一）类型按调整的性质划分：（1）主动型：组织主动增薪或减薪。（2）被动型：由于相关法规、工会压力、严重通胀等按调整的内容划分：（1）奖励型调整：基于绩效（2）生活指数性调整：通胀（3）年资（工龄）性调整（4）效益型调整（二）薪酬水平调整的操作技术（1）等比调整法：所有员工以原有薪酬为基数，按照同样的百分比调整。（2）等额调整法：所有员工都按照同样的数额进行调整。（3）不规则调整法：根据岗位、贡献、资历的不同，确定不同的调整比例。（4）经验曲线调整法：参照经验曲线确定不同职位的年资薪酬水平调整的比例（5）综合调整法：综合考虑通胀、员工资历、绩效等(三)薪酬结构的调整（1）薪酬纵向结构的调整方法 增加薪酬等级：将岗位之间的差别细化 减少薪酬等级：宽带薪酬（2）薪酬横向结构的调整 调整固定薪酬和变动薪酬的比例：趋势是提高变动部分 调整不同薪酬形式的组合模式
