1、,整体绩效管理 惠普公司的案例分析,1,反思,本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导者,2,目 录,HP的绩效理念 HP计划十步法 HP绩效管理流程,3,1938年，惠普公司就在这间位于加州帕洛阿尔托市的简陋车库里诞生。惠普公司一些开创性的做法对于硅谷的形成起到了重要的作用，这间车库后来被美国当地政府正式命名为“硅谷诞生地”。,4,惠普公司的诞生地位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库 惠普车库入选美国历史古迹 纪念创业精神,5,惠普创始人重访创业故地,6,管理
2、者的思维模式决定制度的成效,“客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?”对修理部门的考核指标：修复时间的长短努力的方向是：如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好，如何变成2个小时、1个小时但是，只要机器坏了，修得再快也太慢,“怎样尽可能地减少出故障的次数”考核指标：一年之内的无故障天数（考核谁？）努力的方向是：如何预防复印机故障。 怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。,美国施乐,日本佳能,7,惠普公司：一个生态系统,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,流程化管理思想重塑现代企业管
3、理框架,9,绩效管理统合公司运营系统的各业务职能,10,管理的基本职能,管理企业（公司绩效） 管理管理者（部门绩效） 管理员工和工作（个人绩效）,11,不同的对象 不同的绩效内容和标准 不可一刀切,操 作 工：行为绩效（行为的规范性） 业 务 员：结果绩效（结果的经济性） 专业人员：目标绩效（目标、过程与结果） 经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效） 决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）,12,绩效管理是管理者的关键技能,一个合格的领导人两手都要硬 所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人,13,内 因 （主观性）外 因 （客观性）,工作绩效的多因素性 绩效函数 P = F（SOM
4、E）,14,管理是什么？,管理是一种实践的艺术管理并非一门精确的科学,15,绩效评估：物以类聚 人以群分,Sample,16,绩效管理是“长效激励机制”的中坚支柱,资料来源：德路科咨询,资料来源：DELUKER CONSULTING 德路科咨询版权所有,激励知识型员工的阶梯形实施策略,资料来源：德路科咨询,18,绩效管理体系构建的基本逻辑,资料来源：德路科咨询,19,目 录,HP的绩效理念 HP计划十步法 HP绩效管理流程,20,惠普公司战略导向的绩效管理框架,惠普绩效管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,21,惠普绩效管理的关键流
5、程,制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法） 制定绩效指标（KPI） 向员工授权 辅导员工 处理有问题的员工 确定员工绩效等级 挽留人才,22,十步法原理：一种解决问题的系统方法,23,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）,计划是 纸（PAPER）,计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别,规划是 过程（PROCESS ）,Annual Plan,24,十步法在惠普的战略性角色,理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气,25,十
6、步法原理：惠普的关系模型,26,惠普十步法重要角色：总经理,总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任 其责任是：启动和推动整个规划流程 获取并承诺资源；扫除障碍； 选择规划流程推进专家； 领导管理团队作出最终决定 将计划与所有员工沟通,27,惠普十步法重要角色：流程推进专家, 把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题） 通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队“剥洋葱” 鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度 管理团队氛围、促进建设性冲突,流程推进专家通常来自人力资
7、源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能： 业务知识； 团队推进技能； 企业计划十步法知识。,28,惠普企业战略规划十步法排列顺序,Step1 企业宗旨/战略方向分析 Step2 三/五年业务发展目标 Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划,29,惠普企业战略规划十步法实际操作,Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step1 企业宗旨/战略方向分析
8、 Step2 三/五年业务发展目标 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划,30,设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面,Step1 为什么要有企业宗旨？,宗旨-主要的目的和意图,宗旨的重要性 决策的参考背景 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一致之根本,摘自现代汉语词典,31,思路 揭示客户至上的指导思想 明确说明企业组织
9、存在的道理清楚勾划公司的未来前景 确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到的指引作用,如何设立企业宗旨？,做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料,重点 发动员工参与 特别重视过程 必须言简意赅,32,例：,惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。,WHAT？-要做什么？ WHO？ -为谁做？ HOW？ -怎么做？ WHY？ -为什么做？ 有所为并有所不为！,33,建立企业愿景（Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理
10、想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。,Step2 把握企业战略方向 制定3年目标,目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,34,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。,35,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共
11、同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。,36,中国惠普的愿景,培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长,37,例：一家保险公司的企业愿景,我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们有出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。,38,了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例机会所在,Step3/4 市场、客户及竞争分析 做分析的目的 对市场进行不间断的审
12、视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地域） 其出发点就是我们是否能够垄断这 相市场并且赢利。,了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求 客户怎样分类对象是谁,了解竞争对手什么 对于要与之竞争市场的对手优势及劣势 竞争对手的战略考虑及其可能的行动 你自己在竞争中获取的可能性威胁何来,39,竞争对手分析,谁？,做什么？,什么强？ 什么弱？,市场策略是什么？,产品策略是什么？,价格策略是什么？,40,分析范围 3C分析： Customer 客户/市场/产品/机会 Competition 对手 Company 自己,HP在商战中怎样分析？,分析对手和自己的 工具-SWOT法,特点 对
13、客户需求的了解是一切思考 的基础 更多的从感性/感觉的角度出发 结果很重要,优势 机会 劣势 危机,41,对照外部的机会和危机平衡内部的优势和劣势,Internal,2 利用这些 优势与机会的组合,3 改进这些 劣势与机会的组合,4 监视这些 优势与机会的组合,1 消除这些 优势与机会的组合,机会,危机,劣势,优势,External,42,关键性成功因素和障碍因素的分析 1、关键性成功因素（KSF Key Success Factors）,是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,Step5
14、关键成功要素必要条件,Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely, positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.,43,关键成功要素必要条件,KSF例： 建立一支强大的销售队伍 配合行业的解决方案,把握关键性成功因素,To identify the strategies of achieving the KSFs,44,2、主要障碍性因素(CBI Critical Business Issu
15、es) 是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。,主要挑战,可思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水 如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI,45,Step6 制定策略实施计划策略指挥官的艺术 来源于古希腊语。 是企业达到自己目标的计划,策略 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。,策略思考的三个级别,功能级别策略 业务级别策略 公司级别策略,战术,军事术语，是指短兵相接时安 排及调度资源的艺术和科学。,Right presentation
16、,46,策略与运营的关系,策略WHAT,我们要做什么 我们要成为什么样的公司/部门,运营HOW,我们要怎样做 我们如何达到目标,47,策略思考矩阵,+ 策略（关注“什么”） -,A 明确的策略运营良好,B 不确定的策略运营良好,C 明确的策略运营不佳,D 不确定的策略运营不佳,运营关注“如何”,+,-,48,ABC公司总收益表一览,截至12月31日：公司总收益,本年度,上年度,销售总收入,产品成本,总毛利,销售，行政及管理费用 折旧费用,营业利润,红利及利息收入 资金成本,税前毛利,缴税,本年度纯利,￥810,00,￥750,000,-560,000,-520,000,250,000,230,
17、000,-140,000 -30,000,-140,000 -25,000,80,000,65,000,+3,000 -13,00070,000,+2,000 -14,00053,000,-20,000￥50,000,-18,000￥35,000,Step7 财务分析,49,重视要达成的财务指标,ABC公司财务及人力资源预测总表,年度,课目,2009 2010 2011,总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000总毛利 130,000 175,000 240,000税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74,50,Step8/9
18、潜在问题和风险分析 及实施计划中的相互依存关系,目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法： 把潜在的问题一一列出 分析问题发生的可能性 制定应急计划 指定处理这些问题的负责人,51,如何设定潜在问题的顺序,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划（A=110） （B=0.11.0） （C=A*B）,1 2 3 4 5 6,NO,负责人,52,例：,问题 危险性 发生可能性 重要性 计划（A=110） B=0.11.0） （C=A*B）,1 2 3 4 5 6,NO,负责人,市场萎缩,需求增加， 生产线不足,国家规定设 备更新期提前,
19、8,7,5,0.6,0.4,0.4,4.8,2.8,2,减少长期贷款10M, 寻找新市场,紧急贷款5M,购买 1-2条急需生产线,减少非生产性开支 5%,投入设备更新,张其,李强,王惠,53,分析目的,搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持？ 例如： 1、企业客户UNIX系统的销售量 2、计算中心的新客服系统准时交用 3、人事部人员增加计划的早日批复 让上级和同级单位了解如何配合你的工作,实施计划中的相互依存关系,54,例：依赖关系简表,关系部门名称 急需支持详述 时间期限,55,组织结构和公司运作的关系,一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和
20、业绩。有一种军队式的 组织方式，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做 什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不 希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解 和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确 定最适于其运作和组织的方式行事。,56,目的 制定今后12个月的工作实施计划,Step10 最新一年的行动计划,要点 明确定出今年的业务考核指标和实施策略 根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容 责任到人 做出预算,想法,行动,转换,计划,57,例：当年计划,有步骤的制定策略性的当年销售计划,做计划的过程是选择和决定方向的过程,分析
21、本地市场、用户及对手 选好行业和地域 确定并量化年度销售任务目标预估实现毛利指标 确定人力资源投入及组织机构 找出关键性成功因素 定位急待解决的问题 确定市场销售策略 根据策略制定详细实施计划 得到完整资源计划及检查时间表,58,目 录,HP的绩效理念 HP计划十步法 HP绩效管理流程,59,惠普绩效管理的 5 大目标,造氛围培养绩效文化 定计划运筹制胜业绩 带团队建设高效团队 促先进保持激发先进 创优绩追求卓越成果,60,惠普公司战略导向的绩效管理框架,惠普绩效管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,教导员工GROW,61,惠普绩效管理的关键流程,制
22、定上下一致的行动计划（惠普计划十步法） 制定绩效指标（KPI） 向员工授权 辅导员工 处理有问题的员工 确定员工绩效等级 挽留人才,62,制定上下一致的计划 惠普企业计划十步法-为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点,一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力,63,制定绩效指标 HP员工KPI的个要求：,Specific 具体性，每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽 Measurable 可衡量，每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面作综合的衡量 Time 时限性，指定指标的完成日期，规划进度，实施过 程中管理层的周期性检查 Achievable 可实现性，
23、员工业绩指标必须与主管、业务单元直至公司的指标相一致切易于实施，并经过努力可以实现 Benchmark 以竞争对手为标杆，指标必须有竞争力，必须保持领先对手的优势 Customer oriented 客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望,64,职位描述书,岗位责任书,责任人： 2009年度,65,所谓经理，就是这样一些人：他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标,向员工授权 HP因人而异的授权方式,Act on your own 斩而不奏 Act and advise 先斩后奏 Recommend 先奏后斩 Ask what to do 问 斩 Wait until told
24、听 旨,66,辅导员工 HP界定5类员工分别对应5种辅导方法,67,辅导员工 HP要求各级经理如何辅导员工-GROW模型,68,处理有问题的员工 HP会迅速反应在60-90天的周期内及时处理表现不好的员工,69,确定员工绩效等级,KPI,+,70,协调评定工作,确定期望,检查标准,确定评定时间,确定工作表现所属区域,进行员工评定,得到最终许可,将信息反馈给员工,检查分布情况,确定员工绩效等级 HP业绩评定的9个具体步骤,71,Score分数,1: Unacceptable - performance is clearly below agreed job requirements and mu
25、st be improved1 ：无法达到期望-表现显然低于商定的工作要求，必须改进2: Meets some expectations - some improvements are needed to meet agreed upon job requirements2：大致达到期望-需要一些改进，以满足商定工作要求3: Meets expectations - Performance consistently meets agreed upon job requirements3 ：达到期望-表现始终符合商定的工作要求4: Exceeds expectations - performan
26、ce often exceeds all agreed upon job requirements4 ：超出预期-表现往往超过所有商定的工作要求5: Outstanding - performance highly exceeds all agreed upon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same job5：优秀-表现超过所有之前确定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到这个程度,72,Differentiation Curve分化曲线,5,4,3,2,1,25%,5%,5%,5%,60%,Man
27、age Out 淘汰,Development Plan发展计划,73,绩效奖金的实施模式,奖金兑付率：奖金占目标奖金的%,Sample,74,绩效薪酬的 有限 有效区间,现金薪酬,80,100,140,200,基本工资,基本工资 +200%奖金,基本工资 +100%奖金,业绩等级/加权目标完成率,75,BT =未达标；OT=达标；AT=超标；SAT=绩优,平均调资幅度,典型的调薪矩阵表,年度加薪的实施模式,Sample,76,具有正确的价值观,GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类,B类,C类,重用
28、A类:2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,77,挽留人才,78,人才选拔原则：德才兼备 以德为先,充分不充 分,德/价值观,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才/业绩,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,害群之马,无缘之人,79,欢迎交流 谢谢各位,
