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2、ance ）的多因性 P=F(SOME)（S是技能，O是机会，M是激励，E是环境 ） S、O是员工自身的、主观性影响因素，M、E是客观性影响因素 ）,第一节 绩效管理系统的确立,（1）绩效的多维性：即绩效需要沿着多个维度去分析和考评，例如对于一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，出勤率、质量指标、原材料消耗、团队合作、服从纪律等硬性和软性表现都需要综合考虑，依据权重不同，考核侧重点也不同。（2）绩效的动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，动态管理，今天好的，明天可能不好，今天不好的，可能明天好，管理者不可凭一时印象僵化的看待员工的绩效。,第一节 绩效管理系统的确立,二、绩效管理的基本
3、概念,定义：指为了实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。特点：1.它的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。2.它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。3.它是由一系列具体的工作环节组成的。4.它通过一系列考评指标和标准，来考察员工的实际绩效，了解可能的潜力，以期获得共同发展。5.以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统。,三、绩效管理系统与其他子系统的关系,四、绩效管理系统设计
4、的基本原则,（一）公开与开放 开放式的绩效管理系统，首先，应体现在评价上的公开、公正、公平性；其次，评价标准必须是十分明确的，在贯彻开发式原则时应注意以下几点： 1、工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准； 2、公开绩效管理，破除神秘感； 3、引入自我评价和自我申报，对公开的工作绩效评价做出补充； 4、分阶段引入标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程。,（二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则 可靠性又称信度，指某项测量的一致性和稳定性 有效性又称效度，指某项测量有效反映测量内容的准确程度 （五）可行性与实用性原则 可行性分析：限
5、制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法； 2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。,四、绩效管理系统设计的基本原则,绩效管理系统设计的四阶段法,四阶段法设计方案之一 1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重，是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。工作岗位说明为“定义绩效”提供了内容上的技术支持。企业文化明确方向，提供信念和目标上的支持。 2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评，是绩效管理系统的主体部分。 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人 4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升,绩效管理系统设
6、计的四阶段法,四阶段法设计方案之二 1.决定绩效考评内容 审视企业战略目标与组织计划的结合；通过工作分析确认效标；效标的权重；效标的时限 2.选择绩效考评方法 结合实际情况选择适当、有效的绩效考评方法；明确考评主体与客体；考评对象的分类；谁对谁？用何方法？；考评表格的设计；考评表格的使用 3.绩效考评结果反馈 开发一套适合企业绩效考评结果反馈的程序；设计能使企业期望顺畅传达到每个员工的流程；建立绩效考评信息反馈的制度；确保下属获得及时准确的考评结果和相关信息 4.检讨绩效考评系统 检验绩效管理系统运行中所取得的成效；发现系统运行中存在的各种问题；分析研究系统运行中产生这些问题的基本原因；针对影
7、响组织绩效的关键性问题提出具体对策,绩效管理系统设计的五阶段法,（一）绩效计划 绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间内应该履行的工作职责、权限、各项任务的重要性程度、绩效的衡量标准、可能遇到的困难、新技术新技能及培训的需求、上级可能提供的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。 （二）绩效沟通 绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程，它使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上，从这个意思上看，绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。 （三）绩效考评：是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。 （四）绩
8、效诊断 :1.对管理制度的诊断； 2.对企业绩效管理体系的诊断； 3.对绩效考核指标体系的诊断； 4.对考核者全面、全过程的诊断； 5.对被考核者全面、全过程的诊断。 （五）绩效总结：目的是为了促进企业和员工的共同提高和发展。在每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，通过总结发扬成绩，纠正错误，以利再战。,设计绩效管理系统的8大基本问题,绩效考评前： 1.Why：为什么要绩效管理 2.What：考评什么，指标和标准是什么 3.How：如何组织实施 4.Who：谁是考评者和被考评者 5.Where and When:何时何地举行 绩
9、效考评后： 6.何时何地如何反馈:Where and When， How 7.谁研究发现的问题，如何改进和落到实处：Who， How 8.如何总结经验教训，如何组织新的绩效管理循环期：How,绩效管理系统的8大内容,1.绩效管理的目的、方向和绩效考评目标 2.绩效管理组织机构、人员及其工作职责 3.绩效考评的指标体系与考评标准和范围 4.根据不同类别人员采用不同的考评方法 5.实施绩效考评的具体时间和期限 6.绩效考评具体实施的程序和步骤 7.绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法 8.绩效管理总结考评结果应用与工作改进,第二单元 绩效管理制度的内容和要求,学习目标：掌握绩效管理的基本功能，起草企
10、业绩效管理制度的基本内容和基本要求。,（一）绩效管理对企业的贡献,1、诊断功能 进行组织诊断、为组织变革和发展提供重要依据。,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,2、监测功能 可以显示出组织中存在的问题，进行及时监督。 3、导向功能 使员工围绕企业目标，与企业一起发展。 4、竞争功能 激励员工努力工作。,（一）绩效管理对企业的贡献,（二）绩效管理对员工个人的贡献,1、激励功能 鼓励先进、鞭策落后、带动中间。 2、规范功能 提供了有效的标准和行为规范。 3、发展功能 组织培训提
11、高全员素质；根据员工特点，发挥长处。 4、控制功能 使员工明确职责，按制度办事。火炉 5、沟通功能 绩效面谈。,（三）绩效管理的其他贡献,1、对编制人力资源规划，具重要意义。绩效管理的结果，可以掌握组织和员工情况，为组织人力资源规划提供基础。 2、评价员工优缺点和潜能方面具有重要意义通过绩效考评结果，可以发现员工优缺点，可以为员工制定科学合理的职业生涯规划。 3、劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持。,二、绩效管理制度的基本结构,1、概况说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性 2、对绩效管理的组织结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩
12、效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 4、对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系作出简要确切的解释和说明 5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限 6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求 7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定 8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求
13、做出原则规定 9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定 10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明,（1）全面性与完整性。这是绩效管理的多维性带来的要求，绩效管理虽不能包罗万象，过于烦琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。 （2）相关性与有效性。这是对绩效管理制度在内容上的要求，如个人生活习惯、癖好之类琐碎内容就不宜包括在绩效管理的内容之中。 （3）明确性与具体性。这是对绩效管理标准的要求，如果考评标准含混不清、抽象深奥，则无法使用。 （4）可操作性与精确性。考评标准必须便于操作，即可直接测量；考评指标应尽可能量化；绩
14、效管理标准应是有形的、可度量的，尽量转化为具体行为或活动。 （5）原则一致性与可靠性。这是对绩效管理标准在适用程度上的要求，考评标准应适合相同类型的所有员工，一视同仁。 （6）公正性与客观性。这是对绩效管理执行实施过程的要求，绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。 （7）民主性与透明度。民主性是指在制定标准时要听取员工意见，在执行绩效管理时要切实保障被考评者申诉与解释的权利；透明度是指既要求绩效管理的程序向员工公开，还要求绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈。,三、起草绩效管理制度的基本要求,第三单元 人力资源部门的管理责任,1.设计、
15、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广； 2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，起到示范作用； 3.宣传企业员工的绩效管理制度，说明意义、目的、方法与要求； 4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员； 5.收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施； 6.根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,第二节 绩效考评的内容和方法,学习目标：掌握员工绩效考评的类别和主要内容，以及绩效考评的基本程序和方法。,从绩效考评对象的角度分五种：,被考评绩效 信息,顾客 （外人考评
16、）,直接下属 (下级考评10),本人 (自我考评10),同级同事 (同级考评10),直接上级,在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%,自我考评可调动被考评者的积极性,实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑,品质主导型,采用特征性效标，着眼于“他这个人怎么样”，重点考量员工具有何种潜质（心理品质、能力素质）的人； 考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新力、改善力、企划力、研究能力、计划能力等； 考评需使用忠诚、可靠、主动、创造性、自信、合作精神等定性形容词，考评可操作性、信度、效度较差；,行为主导型：,采用行
17、为性效标，考评员工的工作行为为主，重点考量员工工作方式和工作行为，着眼于员工“干什么，如何去干”； 重过程而非工作结果，考评标准易确定，操作性强； 适合对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和人际交往频繁的工作岗位尤为重要，如商业大厦服务员、餐馆服务员等，其日常工作行为对于公司影响很大。,效果主导型：,采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”； 注重员工或组织的产出和贡献，不关心行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性强，如目标管理法； 特点：滞后性、短期性、表现性； 适合于：生产性、操作性
18、，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，不适合事务性工作岗位人员的考评。 基本步骤：首先为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将工作结果与标准对照；工作标准是计量检验工作结果的关键，包括工作内容和工作质量两方面指标；,（三）按照考评的时限划分,月度考评、季度考评、半年考评、年度考评,二、绩效考评的内容,（一）能力考评：业绩是外在的，能力是内在的，难以衡量和比较。（表4-2）P209 在企业绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如他在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准
19、或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。总之，能力考评是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所具备的能力素质进行评定的过程。 能力考评的项目和重点见P210：表4-2,（二）态度考评：工作能力转化成业绩的“中介”，但是，即使态度不错，能力也未必全能发挥出来，并转换成业绩，这是因为从能力向业绩转换的过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些企业内部条件，有些是企业外部条件。 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而做出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公平性和公正性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努
20、力，在进行绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评和业绩考评的不同之处。 另外，态度考评与其他项目的区别是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等，参见：态度考评的项目和重点（P211：表4-3）,二、绩效考评的内容,（三）业绩考评:对工作结果的考评表（4-4、5）P212 业绩是行为的结果。“业绩考评”就是对行为结果进行绩效考评和评价。 业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。绩效考评不能单纯地“考评”，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对员工的综合素质以及对企业的贡献做出
21、正确评价，否则就难以实现绩效管理的目标。 业绩考评的项目和重点（P212：表4-4）,二、绩效考评的内容,员工绩效考评的基本程序,1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。 2、在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。 3、最后，完成逐级考评之后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。,员工绩效考评的基本步骤,1、科学地确定考评的基础。 （1）确定工作要项，一般不超过48个要项。 （2）确定绩效标准，必须客观化、定量化。 2、评价实施。 3、绩效面谈。 4、制订绩效改进计划。5、改进
22、绩效的指导。,三、员工绩效考评方法,（一）按具体形式区分的考评方法：1、量表评定法；2、混合标准尺度法；3、书面法。（二）行为导向型的考评方法：1、关键事件法 2、行为观察量表法 3、行为定点量表法 4、硬性分配法 5、排队法。（三）按照员工的工作成果进行考评的方法：1、生产能力衡量法；2、目标管理法,（一）按具体形式区分的考评方法,1.量表评定法（P215:表4-6） 要求考评者对量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，从评定等级（一般为5个）中选择一个，但事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。,（一）按具体形式区分的考评方法,2.混合标准尺度法： 优点：简便实用。缺点：很容易受考评者
23、主观因素的影响，由此需要对评价标准和尺度精确定义。 混合标准尺度法是对员工各个行为特征进行三个层面（优、一般、差）的描述后，随机排列这些描述，形成多重标准尺度，再以员工的行为是否高于、等于或低于这些标准来评价每一个员工，分为混合标准计数法和混合标准说明法。,（一）按具体形式区分的考评方法,（1）混合标准计数法 P216 这种方法与一般简单的特征评价方法不同，例如，对员工“工作主动性”这一行为特征进行考评，混合标准计数法是将特征分为三句话加以描述，见表4-7。同时，A、B、C三种情况的描述应当随机排列，从而形成多重标准衡量尺度。（2）混合标准说明法 这种方法是在表4-7的基础上，经过深入的统计调
24、查，将积分“-”、“0”和“+”标准改为详细的文字表述，使考评者的依据更加具体明确，评定的尺度容易把握，绩效考评量度评分表见表4-8。,（一）按具体形式区分的考评方法,3.书面法：要求考评者以报告形式认真描述被评价的员工，通常要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。 优点：记录员工的优缺点，提出发展建议，指出独有特点，可以提供其他方法不能提供的描述性信息 缺点：太费时费力；受考评者写作风格和技巧影响；带有主观性。,在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。,对事不对人，以
25、事实为依据，考评内容是下属特定的行为；强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准；,特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容是员工一年内整体表现，有较大时间跨度；以事实为依据，保存了动态的关键时间记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的；,不足：费时费力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为重要程度，很难在员工之间进行比较。,（二）行为导向考评方法-关键事件法,也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。,行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。,
26、本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对评定者打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。,可对不同工作评定分数相加得到总分，也可按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同权重经加权后再相加得到总分。总分可作为不同员工之间进行比较的依据，发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目；,克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制时费时费力；根据行为频率考评会使考评者和员工双方忽略行为过程。,（二）行为导向考评方法-行为观察量表法,先收集可以描述有效、
27、平均和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度，为每种行为赋值，再按照维度和赋值的顺序整理排列，形成评定量表。,（二）行为导向考评方法-行为定点量表法,（二）行为导向考评方法-硬性分配法,强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，,例如：10%,20%,40%,20%,10%。或，5%，20%，50%，20%，5%。,采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。但是这种方法仅可以把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，无法为诊断工作问题提供准确可靠的信息。,
28、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，将排队结果作为人事决策级诊断不良行为的依据。 可采取单一指标或多元指标排队，多元指标时也是每次用1个指标进行排队，将多次排队的结果平均后作为最后的排队依据。,（二）行为导向考评方法-排队法,2、目标管理法,由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。 特点： （1）领导者与下属双向互动； （2）员工 与上司共同协商制定个人目标； （3）目标数量不宜过多，应有针对性； （4）目标
29、应做到可量化，长期与短期并存 优点： （1）能使员工个人努力目标与组织目标保持一致； （2）减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上 （3）结果易于观测，评价失误很少； （4）适合对员工提供建议反馈和辅导 缺点： （1）没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以横向比较； （2）不能为以后的晋升决策提供依据。,第二单元 绩效考评数据的处理,考评数据的处理就是对所采集到的绩效考评数据进行整理、汇总、分类、统计、保存的过程。考评数据的处理可以采用两种形式，即手工处理和计算机处理。 所有的考评表格都应该考评要素和考评指标体系，以及考评应达到的标准。 为确保考评资料的保密性，应设立密码。,绩效考
30、评数据的处理步骤 （一）表格的设计与发放 （二）收集考评数据记录 （三）考评数据的统计 （四）数据的计算机处理 （五）考评数据的保存 （六）文档的保管,第二单元 绩效考评数据的处理,在对数据进行统计之前进行以下的检验： 1、识别信息检验，如岗位名称与员工姓名是否正确，员工名单是否有遗漏等。2、考评程序与方法合理性的检验。3、考评数据的信度检验。4、考评数据的效度检验。,文档的保管集中归档的优点和不足 优点：1、可以避免考评资料的重复；2、只需一种存档程序；3、工作人员能提供质量更好的服务。4、不会出现积压、等待归档的考评资料。 缺点：1、不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制。2
31、、一种归档制度不能满足各部门的需求。,第三单元考评数据分析与工作总结,绩效考评的基本特点： 1、绩效考评不是孤立的事件。 2、绩效考评具有指向性，他的出发点和终点就是企业的整体绩效。 3、绩效考评具有层次性和针对性,不同岗位、不同部门和不同行业对于绩效标准有不同的要求。 4、绩效考评具有时限性，季度、月度、年度或不定期。 5、绩效考评是一个过程，诸多要素共同组合而成。 6、对员工的绩效考评可以是正式的也可以是非正式的。,第三单元考评数据分析与工作总结,通过绩效考评可以发挥的作用： 1、上级主管不必介入所有具体的事务中。 2、通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的决策，从而节省管理者的时间。
32、 3、减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。 4、通过帮助员工找到效率底下的原因，减少错误和偏差。 5、激发员工劳动的积极性、主动性和创造性，扬长避短，努力学习，不断进步。,第三单元考评数据分析与工作总结,考评数据的分析方法 1.顺序法 将考评分数按照高低顺序排列，强调员工在考评中的排序（即：注重名次，不注重分数） 2.能级分析法 用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并进行评价 如：0-59为差，85以上为优等 3.对比分析法 将2个以上的考评结果进行对比分析 4.综合分析法 只根据考评标准进行分析，不与别人进行对比 5.常模分析法 将员工的考评结果与某个固定的岗位模式进行比较分析。,第三单元考评数据分析与工作总结,绩效管理的总结主要围绕以下重点开展： 1.为企业提供薪酬方面的相关信息； 2.为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据； 3.对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设； 4.对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施； 5.不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法 6.分析员工总体素质状况，进行培训分析，提出员工技能开放的改进措施和计划。,
