1、,人力资源管理师职业技能鉴定考试培训系列,绩效管理,自我介绍,陈年根 教育背景：中国人民大学人力资源管理硕士 咨询能力：人力资源管理与开发、企业绩效管理与组织管控、项目管理、 流程设计与优化 经验：具有六年产品研发及项目管理咨询经验，先后从事营销管理、知 识管理、经营管理等工作，具有丰富的流程管理与人力资源管理知识与实践。 咨询实践： 高科技行业：北京科银京成技术有限公司、杭州士兰微电子股份有限公司、深圳宇龙计算机通信有限公司、深圳万讯自控有限公司、北京科美东雅生物技术有限公司、深圳百富计算机技术（深圳）有限公司 房地产行业：深圳市合正房地产集团有限公司、深业鹏基（集团）有限公司、深联实业（深
2、圳）有限公司、汕头龙光集团、山西石林房地产有限公司,绩效管理的相关概念,什么是绩效？绩效是相对员工所担任的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工的工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效的特征 绩效必须具有实际的效果 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用 绩效应当体现投入与产出的对比关系 绩效应当有一定的可度量性,绩效管理的相关概念,何为绩效管理？为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做
3、出有利于目标达成的行为。绩效管理系统 绩效管理制度企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序 绩效管理总体流程 绩效管理具体程序,绩效管理系统的设计,绩效管理的准备阶段,绩效管理的主体 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员确定考评者需考虑的因素 被考评的类型 考评的指标和标准 考评的目的,绩效管理的准备阶段,考评者的培训 员工的培训 一般考评者的培训 中层干部的培训 考评者与被考评者的培训考评者的培训内容 企业绩效管理
4、制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。 绩效管理的基本理论和方法，案例剖析。 绩效考评指标和标准的设计原理以及需要注意的问题。 绩效管理的程序、步骤，实施要点。 绩效管理误差和偏误的杜绝和防止。 绩效管理运行体系的建立，绩效管理矛盾和冲突的解决，绩效面谈的组织。,绩效管理的准备阶段,确定绩效考评方法需考虑的因素 管理成本 -考评方法的研制开发成本 -执行前的预付成本 -实施应用成本工作实用性 工作适用性,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法 品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，重点考量该员工是一个具有何种潜质的人。 行为主导型采用行为
5、性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。工作标准是计量检验工作结果的关键，包括工作内容和工作质量两方面指标。,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型主观考评方法.排列法.选择排列法.成对比较法.强制分布法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型主观考评方法 排列法 耗时少 减少考评结果过宽和趋中的误差不能用于比较不同部门的员工 员工业绩相近时很难进行排序 不利于员工得到关于自己优点或缺点的反馈选择排列法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型主观考评方法 成对比
6、较法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型主观考评方法成对比较法 有利于发现每个员工表现出色和需要改进的方面 适用于涉及人员范围不大、数目不多的情况员工数目过多时，耗时费力,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型主观考评方法强制分布法 有利于避免考评者过严或过宽的情况 克服平均主义不适用于员工的能力分布呈偏态的情形,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法关键事件法 为考评者提供了客观的事实依据 考评的内容具有较大的时间跨度 有利于帮助下属提高绩效耗时费力 不能作定量分析 很难在员工之间进行比较,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 行为锚定等级评价法
7、,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 行为锚定等级评价法 对员工绩效的考量更加精确 绩效考评标准更加明确 具有良好的反馈功能 具有良好的连贯性和较高的信度 考评的维度清晰耗时费力 不能作定量分析 很难在员工之间进行比较,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 行为观察法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法行为观察法 可将员工出现的某种关键行为进行量化 考评的结果可以员工之间进行 可区分工作行为的重要性耗时费力,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 加权选择量表法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 加
8、权选择量表法,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法行为导向型客观考评方法 加权选择量表法 打分容易、核算简单 便于反馈适用范围小 设计量表的工作量大,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法结果导向型考评方法 目标管理法 能直接反映员工的工作内容，结果易于预测 有利于为员工提供建议、反馈和辅导 能增强员工的责任心和事业心难以对不员员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法结果导向型考评方法 绩效标准法 有利于对员工进行全面的评估 对员工有更明确的导向和激励作用需较高的管理成本,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法结果导向型考评方法 直接指标法简单易行 能节省管理成本需加强企业基础
9、管理，建立健全各种原始记录,绩效管理的准备阶段,绩效考评方法结果导向型考评方法成绩记录法考评结果更为客观、全面人力、物力耗费较高，且耗时长,绩效管理的准备阶段,确定绩效管理运行程序应考虑的主要问题考评时间 工作程序,绩效管理的准备阶段,绩效管理行业程序图,绩效管理的准备阶段,绩效考评具体工作流程图,绩效管理的准备阶段,保证绩效管理制度和管理系统有效性和可行性的措施获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入,绩效管理的实施阶段,提高员工工作绩效的关键环节目标计划监督指导评估,绩效管理的实施阶段,原始记录登记制度的要求尽可能以文字的形式证明所有的行为 说明所采集材
10、料的方式 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明 以文字描述记录为依据进行绩效考评,绩效管理的考评阶段,确保绩效考评公平公正性的保障系统 员工绩效评审系统 -监督各部门的管理者有效地组织员工的绩效考评工作 -针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策 -对员工考评结果进行必要地复审 -对存在严重争议的考评结果进行调查甄别员工申诉系统 -允许员工对绩效考评的结果提出异议 -给考评者一定结束和压力 -减少矛盾和冲突,绩效管理的考评阶段,绩效考评表格的再检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格繁简程度检验,绩效管理的考评阶段,绩效
11、考评的纠偏措施考评指标和标准应以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 考评工具和方法应从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 考评的重点应以绩效行为和产出结果为主 多方参与考评，以提高考评结果的准确性 注重对考评者的培训 重视绩效考评中各个环节的管理,绩效面谈,绩效面谈的种类 按具体内容分 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效总结面谈 绩效考评面谈 按绩效面谈的过程及特点分 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈,绩效面谈,提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划 收集与绩效相关的信息资料提高绩效面谈有效性的措施有效的信息反馈 针对性 及时性 适应性 真实
12、性 主动性,案例模拟：对比鲜明的绩效反馈面谈,我们的教材花了很多时间来讲述绩效面谈的技巧，现在我给大家通过模拟的形式展示一下不同的绩效反馈面谈的效果。同样都是在做绩效反馈面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭。“有比较，才有鉴别”，我们不妨来看一组对比鲜明的绩效反馈面谈案例。,案例模拟：失败篇,（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明：吴总，我下班后还有点事吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心
13、神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总
14、呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人吴总：好了，李总又该催
15、我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）：吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。,案例模拟：成功篇,吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上
16、午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ 王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一
17、步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否致。 王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55，距离我们80的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有
18、问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。 王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？ 王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造
19、性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。,案例总结,面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反馈 面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导计划面谈结束前，管理者勿忘以下工作：首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的考核，保证培训达到预期效果；其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。,
