1、 1 / 46滨才地产管理体系文件之九黑 龙 江 省 滨 才 房 地 产 开 发 有 限 公 司采 购 与 供 方 管 理 规 范（09 版）受 控 号：持 有 人：文件编号： BCMS09发布日期： 2009 年 月 日生效日期： 2009 年 月 日编制： 审核： 批准：目 录1 规范说明 .32 制度与流程 .42.1 供方管理总则 42.2 采购与招标管理程序 72.3 合同管理程序 232.4 甲供材管理程序 .362.5 甲限材管理程序 .391 规范说明1. 规范的管理和使用1、 本规范是公司为导入、实施规范化管理体系而编制，是公司管理体系的一部分，包括了公司采购与供方管理体系要
2、求的关键制度与流程文件。2、 公司所有部门、人员应遵守本规范中的规定和要求。3、 本规范为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。本规范是公司内部管理文件，未经公司总经理批准，任何人不得将规范内容以任何形式提供给公司以外人员。4、 本规范及相关表单将在公司 OA 办公系统中发布，公司相关人员根据公司授权查阅。5、 本规范由公司人力资源部负责管理。在本规范执行期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源部。人力资源部每半年一次对规范的适应性、有效性进行评审，必要时对规范予以修改。2. 文件名称（体例）1、 规范：公司明文规定的工作标准；2、 制度：明确公司人员共同遵守的办事规程或行
3、动准则的文件；3、 程序：明确或强调某项工作进行的先后次序及其要求的文件；4、 流程：明确或强调某项工作进行的先后次序，以流程图予以表述的文件；5、 办法：明确处理事情或解决问题的方法的文件；6、 规定：明确某一事务的有关方式、方法或数量、质量等要求的文件；7、 准则：明确言论、工作等所依据的原则的文件；8、 细则：明确某项规章、制度、措施、办法等的详细规则的文件；9、 作业指引：某项工作的指导性文件；10、 表单：为完成某项工作所需的或提供客观证据的表格文件。3. 解释权本规范的解释权在人力资源部。2 制度与流程2.1 供方管理总则1. 目的为提高供方选择的工作效率，使供方所提供产品和服务满
4、足合同要求，促进长期、稳定合作伙伴关系的建立，制定本总则。2. 适用范围本总则适用于公司经营管理全过程中所有供方管理的原则。3. 术语和定义1、 供方是指为组织提供产品或服务的组织或个人。2、 供应链管理整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，以实现价值链的最大增值以及内外部客户的高度满意。4. 职责4.1. 责任部门1、 负责组织职责范围内供方的邀请招标、议标、询价委托或单一来源采购。4.2. 人力资源部1、 负责供方的总体控制和管理；2、 负责组织供应链管理工作的审核。5. 工作程序5.1. 供方管理总则5.1.1. 房地产供应链管理1、 房地产开发的供应链是从获得
5、土地至客户服务的贯穿整个房地产开发全过程的供方资源总合，整个开发过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计单位、建筑承包商、材料设备供应商、造价咨询机构、销售代理机构、广告媒体、物业管理等众多供方。2、 房地产供应链的系统管理有利于规避开发风险，并有利于供方管理效率和绩效的提高。3、 依据房地产 VAC（价值链增值模型分析） ，在价值链不同阶段的供方为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A （数量） 、C（成本） 、Q（质量） 、R（风险） 、T（时效） 、S（服务） 。4、 公司遵从以下规则，有效管理供方：a） 价值链前端的供方，重点管控：供方提供产品的质量、风险、时效。b） 价值链中端
6、的供方，如建筑承包商、材料设备供应商、造价咨询机构，重点管控：供方提供产品的质量、成本和时效。c） 价值链后端的供方，如销售代理机构、广告媒体、物业公司，重点管控：供方提供产品的质量、风险、服务。5.1.2. 供方管理原则思想1、 供方是企业公共关系的重要组成部分；2、 供方管理是企业整合资源的主要内容；3、 公司与供方是平等互利的合作伙伴关系；4、 全面加强供方管理有利于供方资源的共享、提高工作效率、降低运营成本，防范职务违法违规。5.1.3. 供应链管理审核1、 公司将定期对供应链管理进行审核，审核供应链管理过程的符合性和有效性，确保达成供应链管理绩效目标。2、 人力资源部组织供方管理审核
7、工作，审核人员根据专项审核内容从各职能部门抽调，审核中通过供方选择及供方评价过程记录、采购记录的抽样检查，审核公司供应链管理过程的符合性和有效性。具体参见制度与流程管理制度 。5.2. 供方的选择5.2.1. 公司各类所有供方的选择必须执行规定。所有供方的最终选定必须执行以下程序：1、 搜集并获取供方信息；2、 对供方进行考察；3、 建立或更新供方信息库并报审、报备；4、 组织实施邀请招标、议标、询价委托或单一来源采购。5.2.2. 供方选择方式1、 公司供方的选定有邀请招标、议标、询价委托、单一来源采购四种方式，详见采购与招标管理程序 ；2、 各类供方的分类、选择方式、审批权限等见采购与招标
8、管理程序中采购方式、责任部门与审批权限规范 。5.2.3. 供方信息管理1、 所有为公司提供各类产品或服务的供方在选定前由责任部门在对供方进行考察评价后保留供方信息及评价、选择记录；2、 责任部门分别对各类供方的原始资料进行分类建档、保管、维护，并根据日常资质审核、评估以及供方自身信息变更情况及时更新档案记录，为今后评标、合同会签、履约评估和结算支付等工作提供参考或依据。6. 相关文件6.1. 制度与流程管理制度6.2. 采购与招标管理程序6.3. 合同管理程序6.4. 甲供材管理程序6.5. 甲限材管理程序7. 附件及表单7.1. 附件供方全流程管理要素规范2.2 采购与招标管理程序1. 目
9、的为明确和规范公司的各项采购与招标工作，确保供方提供的产品或服务满足公司的要求，降低开发风险，提高采购工作效率，制定本程序。2. 适用范围本程序适用于公司各部门所有产品和服务类别的采购与招标管理。3. 术语和定义1、 责任部门是指负责供方选择及合同执行的公司职能部门。2、 经办人是指责任部门内具体承办供方选择及合同执行的岗位人员。3、 邀请招标是指公司对于规定的重大采购事项以招标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织参与投标，并组织进行评标，以确定最终供方的供方选定过程。4、 议标是指公司对于较重要采购事项以书面邀请的方式邀请特定的法人或其他组织参与洽商，并组织进行评审，以确定最终供方的供方选定
10、过程。5、 询价委托是指公司对于一般性采购事项直接与供方进行接洽，通过比质比价以确定最终供方的供方选定过程。6、 单一来源采购是指公司与对市场具有相对垄断地位或唯一性的供方进行洽商并确定供方的供方选定过程，如供水、供电、供暖管线工程等。4. 职责4.1. 责任部门1、 负责责任范围内供方信息的收集和初步联系、前期洽谈；2、 组织实施对供方的评估、考察；3、 按规定的程序和要求组织实施责任范围内的采购与招标工作；4、 组织实施采购验收。4.2. 成本合约部1、 组织实施施工类、监理类的采购与招标工作；2、 协助、监督材料设备类、设计类、营销类的采购与招标组织工作；3、 审核责任部门材料设备类、设
11、计类、营销类招标计划和招标文件；4、 根据限额或目标成本编制施工类、监理类招标标底、评标办法，或委托编制。4.3. 相关部门1、 参与相关供方的评估、考察，提出供方选择意见；2、 参与相关招标文件、计划的审核，提出审核意见；3、 协助各责任部门的采购与招标组织工作。4.4. 人力资源部1、 参与、指导、监督各职能部门的采购与招标组织工作；2、 负责采购招标相关制度、流程、表单的起草、编制或审定。4.5. 评标小组职责1、 负责工程类（施工、监理、材料设备） 、设计类与营销类的重大招标采购项目邀请招标的评标工作；2、 按规定的时间和地点开标、评标；3、 根据评标结果推荐中标单位。4.6. 总经理
12、1、 全面负责公司采购与招标工作的领导、决策与监督；2、 审批项目总体采购计划和采购方式；3、 审批与邀请招标、议标相关的计划、文件、标底及评标办法等；4、 指定公司邀请招标评标小组成员；5、 根据评标小组评标结果决标；6、 审批议标、询价委托、单一来源采购供方选定结果；7、 审批其他与采购与招标有关的事项。5. 工作程序5.1. 采购与招标组织管理5.1.1. 公司各类采购与招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则，公司任何机构或个人不应干扰采购与招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本程序的规定。5.1.2. 人力资源部人力资源部是公司采购与招标管理的总体控
13、制和管理部门，负责公司所有供方管理、采购与招标管理的指导和监督，并负责与供方、采购招标相关制度、流程、表单的起草、编制或审定。5.2. 采购方式5.2.1. 采购方式分类1、 公司各部门所有产品和服务类别的采购有邀请招标、议标、询价委托、单一来源采购四种方式。2、 各类产品和服务具体采购方式的规定详见附件采购方式、责任部门与审批权限规范 。5.2.2. 邀请招标的范围邀请招标主要适用于重大施工类、监理类、材料设备类、设计类、营销类的采购。5.2.3. 议标的范围议标主要适用于重要施工类、监理类、材料设备类、设计类、营销类的采购。5.2.4. 询价委托的范围询价委托适用于公司各部门所有一般性产品
14、和服务类的采购。5.2.5. 单一来源采购的范围1、 单一来源采购是指对市场具有相对垄断地位或唯一性的供方的选择。2、 对于邀请招标、议标中以下情形可采用单一来源采购：a） 供方具有相对市场垄断地位，如自来水公司、供电公司、煤气公司等；b） 产品或服务具有明显的优势（具有相对市场垄断地位） ；c） 新材料、新工艺、设计要求的市场供方是唯一的。5.3. 供方考察5.3.1. 邀请招标、议标供方初选1、 责任部门按照公司运营计划或采购计划规定的时间于邀请招标、议标前完成供方信息的收集、初选工作。2、 供方初选程序a） 收集供方信息供方来源途径：通过社会关系的介绍获得所需供方信息；通过书籍和网络等媒
15、介获得所需的供方信息；发布公开招（竞）标信息，获得所需的供方信息；通过同行或相关企业获得所需的供方信息；本公司人员推荐；其他途径。b） 责任部门与供方进行主动联系，要求有意向供方提交公司简介、产品（服务）简介、营业执照、资质证书、产品价格等必要证明文件的复印件。c） 根据供方对公司提供的产品或服务的重要程度及对经济影响程度等因素，可采取以下一种或几种评价方法对供方进行评价：供方信誉能力调查。通过收集信息、问询其他合作过的单位等形式对相关供方进行信誉与能力的调查，了解供方的详细情况，包括：企业概况、组织机构、技术力量、人员素质、设备配置、社会信誉、资信等；实物或样品的评价。根据供方提供的材料、设
16、备、图纸、广告策划文件、已做项目等资料，要求供方提供上述实物或样品，并对其进行观察、检测和评定，保留相关记录；核准有关法律地位的证明文件；服务或生产能力，近三年已完成的合同情况、正在履行的合同情况；客户投诉、法律纠纷、社会信誉、售后服务以及质量管理体系认证的情况；考察了解正在进行或已完成项目的情况及业主的评价；财务状况调查。3、 供方考察a） 对于初选合格供方的考察，一般应要求供方到公司进行面谈、洽商或提报，再由责任部门与相关部门根据供方提供的信息资料和洽商结果，对其信誉、能力进行充分评估后，填写供方考察记录表 ，经相关部门人员签字确认，列入邀请招标或议标入围名单。b） 对于初选合格并决定组织
17、进行实地考察的，由责任部门依据采购与招标管理程序中采购方式、责任部门与审批权限规范规定的权责，协调组织相关部门对供方进行实地考察和综合评估，填写供方考察记录表 ，经相关部门人员签字确认，列入邀请招标或议标入围名单。c） 对于初选不合格或初选合格后经考察或实地考察认定不符合要求的供方两年内不得再予考察。d） 所有参加邀请招标、议标供方均需履行以上程序后方可开始组织招标或议标。5.3.2. 询价委托、单一来源供方初选询价委托、单一来源供方可参照“5.3.1 邀请招标、议标供方初选”的程序，由责任部门独立进行考察，然后直接进入 5.7、5.8 采购程序。5.4. 采购方式的审批5.4.1. 对于适用
18、于邀请招标、议标、单一来源采购的采购项目，责任部门需填写采购招标计划审批表 （包括：采购产品、采购标底、拟采取的采购方式、计划时间安排、评审方式、邀请招标入围名单等） ，依据采购方式、责任部门与审批权限规范规定的权限报批。5.4.2. 对于适用于询价委托的采购项目，责任部门填写采购申请单按规定的权限报批。5.4.3. 采购方式、责任部门与审批权限规范规定了各类产品和服务采购方式的原则规定，最终采购方式由最终审批人视具体采购项目情况决定，责任部门在采购申请中可提出调整采购方式的建议。5.5. 邀请招标程序5.5.1. 采购招标计划1、 对于符合公司邀请招标规定的采购项目，责任部门于采购前编制采购
19、招标计划审批表 ，附供方考察记录表 ，按公司规定的权限报批。2、 施工类、监理类采购采购招标计划审批表报总经理审批。3、 材料设备类采购采购招标计划审批表报成本合约部审核，总经理审批。4、 设计类采购采购招标计划审批表报成本合约部、设计总监审核，总经理审批。5、 营销类采购采购招标计划审批表报成本合约部、营销副总审核，总经理审批。6、 总经理依据采购事项审批决定采取邀请招标、议标或其他方式实施采购：a） 总经理审批决定采用邀请招标的情况，责任部门负责编制招标文件，准备招标资料。b） 总经理审批决定采用议标的情况，后续执行“5.6 议标程序” 。5.5.2. 邀请招标入围名单的选定1、 邀请招标
20、入围供方最低为 5 家。2、 在采购招标计划审批前或审批过程中，责任部门按照“5.3.1 邀请招标、议标供方初选”规定的程序对供方进行初选，组织相关部门对供方进行评估、考察、选定，确定入围名单。3、 施工、监理类供方由成本合约部组织，项目工程部人员参与考察。4、 材料设备类供方由采购部组织，成本合约部、项目工程部人员、设计部人员参与考察。5、 设计类供方由设计部组织，成本合约部参与考察。必要时，项目工程部人员参与考察。6、 营销类采购由采购部组织，成本合约部、营销管理中心人员参与考察。7、 对垄断性企业、政府或配套主管部门关系企业需进入招标的，责任部门应当附说明并阐述理由。8、 对于长期合作或
21、已经多次考察的供方，可免于考察，但在报批时应提供前期考察的记录和相关资料。9、 对于供方的考察相关部门根据标底额或议标事项的重要程度等确定是否参与对供方的考察，不参与考察的情况，相关部门应认可责任部门的考察结果。10、 责任部门将入围单位填入采购招标计划审批表 ，附供方考察记录表 ，按公司规定的权限报批。5.5.3. 招标文件与合同文本1、 责任部门负责整合相关部门及人员的要求和提供的资料编制招标文件及合同文本（要约条件） 。合同文本应尽可能采用公司制定的标准合同范本。2、 合同形式主要有固定单价、固定总价等，应根据招标项目具体情况合理选择。3、 招标文件编制完成后，连同招标文件、合同文本（要
22、约条件）以申报审批表报成本合约部审核，分管副总/总监审核，总经理审批。4、 责任部门在上述工作完成后即可发标。5.5.4. 招标答疑1、 投标单位有答疑要求的情况，一般事务性问题由责任部门直接进行答复，对于技术性问题等由责任部门组织相关部门向投标单位进行答疑。答疑前，有关人员先进行内部沟通，就投标单位提出的质疑做好解答准备；2、 答疑会上对投标单位的提问及答疑人员的答复应做答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；3、 答疑纪要应在次日前由责任部门编制完毕，并及时发送给投标单位，作为招标文件的补充部分。5.5.5. 标底与评标办法的编制1、 标底a） 施工类与材料设备
23、类评标前由成本合约部编制标底或委托编制标底，以申报审批表报总经理审批；标底由成本合约部编制后保管，于评标小组评标时公开；b） 设计类、营销类、监理类招标，责任部门应事先收集相关行业价格信息，可不编制标底；c） 确不宜或不能编制标底的情况，需以申报审批表报总经理批准。2、 评标办法a） 施工类与材料设备类评标前由成本合约部编制评标办法，以申报审批表报总经理审批；b） 评标办法主要有综合定量评标法、合理低价法，应根据招标项目内容合理选择；c） 综合定量评标法适用于设计施工一体招标的工程、技术含量较高的工程以及关键设备材料采购项目。除了考虑价格因素外，需要考虑投标人的技术水平和企业资信、实力等因素，
24、但其经济标所占权重不得少于 70%；d） 合理低价法适用于技术含量较低的工程以及一般设备材料的采购项目。其首先应明确投标文件必须满足招标文件的实质性要求，同时还应明确评判投标价格是否低于个别成本的详细程序、办法、标准等，利于评标成员的正确评判；e） 对于施工、材料设备类招标，需设立拦标价（标底上浮 5%） ，超过拦标价的按废标处理；f） 其他类招标一般采取多维度评审，责任部门应编制相应的评标办法。5.5.6. 组成评标小组1、 邀请招标评标前，由责任部门提出评标小组组成名单，填写邀请招标评标小组组成审批表 。评标小组成员应包括责任部门分管副总/总监、相关部门负责人、相关专业技术人员等。必要时，
25、应邀请外部专家参与评标。2、 对于与项目后期物业管理相关的景观工程、弱电工程、消防工程、电梯、发电设备等招标项目，责任部门应邀请物业公司相关人员参与招标文件的评审和技术标的评审，并参与询标；3、 邀请招标评标小组成员审批表报总经理审批后，由责任部门保存。4、 总经理秘书负责担任评标小组执行秘书，具体负责招标、评标过程监督工作。5.5.7. 收标、开标1、 责任部门在招标文件规定的时间和地点进行收标，投标文件由责任部门保存；2、 为体现招标公平、公正、公开的原则，所有开标一律在评标小组评标会议上开标，投标文件经主持人检查合格后当场拆封。5.5.8. 评标会议1、 招标责任部门提起召开评标小组评标
26、会议。2、 责任部门确定评标时间后，于评标前一日晚（上午开标、评标的情况）或当日上午（下午开标、评标的情况）将评标安排通知到评标小组成员。3、 评标办法于评标前两小时内发放至评标小组成员，小组成员按评标办法进行评标。5.5.9. 评标、决标1、 评标、决标程序a） 评标会议由责任部门负责主持；b） 评标小组在规定的时间和地点进行集中评标；c） 责任部门汇总招标评分汇总审批表 ，报总经理审批。2、 投标书专业审核a） 评标过程中，评标小组相关专业人员应对投标书进行专业审核并出具具体意见；b） 对于施工、材料设备类评标，成本合约部评标人员负责对投标书中子目分项、定额套用、单价、数量、合价、材料价格
27、、取费标准、下浮率、独立费（如开办费、配合费等及其他）是否符合要求出具具体意见。3、 评标a） 初步审核结束后，评标小组根据审核意见对投标文件的投标报价、技术能力、管理水平以及履约信誉等方面进行详细评审；b） 评标小组根据所制定评分办法进行打分；c） 责任部门对各项评分进行汇总统计，按评分从高到低进行排序，推荐中标候选人，第二、三的为后备的中标候选人，填写招标评分汇总审批表 ，由评标小组成员共同签字确认后，报总经理；d） 总经理根据专业审核意见和评标排序意见，遴选重点询标单位；e） 询标前责任部门组织相关部门拟定书面问题提纲，书面询标事先传送至被询单位，由被询单位统一答复（一般被询的投标单位在
28、三家以上时） ；f） 询标前，成本合约部专业工程师应对报价详细分析，以便后续有针对性地进行询标；g） 询标 询标由责任部门组织相关部门（参与考察部门）代表实施。询标分为口头询标、书面询标； 施工招标询标主要内容：a、最终报价；b、付款条件，支付方式；c、工期及其承诺；d、质量及其承诺；e、安全生产文明施工承诺；f、拟派项目班子名单；g、变更及结算方式； h、结算时间要求；i、保修承诺； j、其他。 材料设备采购招标询标主要内容：a、报价；b、进场时间；c 、设备安装时间；d、后期服务（保修）承诺；e、运输保管方式；f、付款条件，支付方式； g、质量承诺；h、其他。 其他采购类招标询标依招标特点
29、由责任部门确定询标内容； 责任部门与重点询标单位谈判，要求重点询标单位在统一报价标准的基础上重新报价，并与之就合同文本细节进行谈判。h） 询标后，责任部门对询标记录进行汇总、整理，填制洽商（询标）记录单 ，并填写招标评分汇总审批表中询标后推荐意见，报总经理决标。必要时，再次进行口头询标。4、 决标a） 总经理根据最终询标结果在招标评分汇总审批表中审批、决标；b） 一般性招标项目由总经理或授权委托人审批决标，施工类、材料设备类、设计类、营销类招标金额在 500 万元以上的重大招标项目决标，和总经理认为有必要时的一般性招标事项应召开评标小组会议进行决标，必要时邀请董事长参加决标；c） 决标后，责任
30、部门负责向中标单位发出中标通知书，同时抄报各相关部门；d） 对于未中标单位，由责任部门发送感谢函 。5.6. 议标程序5.6.1. 采购招标计划1、 对于符合公司议标规定的采购项目，责任部门于采购前编制采购招标计划审批表 ，附供方考察记录表 ，按公司规定的权限报批。2、 施工类、监理类采购采购招标计划审批表报总经理审批。3、 材料设备类采购采购招标计划审批表报成本合约部审核，总经理审批。4、 设计类采购采购招标计划审批表报成本合约部、设计总监审核，总经理审批。5、 营销类采购采购招标计划审批表报成本合约部、营销副总审核，总经理审批。6、 总经理依据采购事项审批决定采取邀请招标、议标或其他方式实
31、施采购。5.6.2. 议标入围名单的选定1、 议标入围供方最低为 3 家。2、 在采购招标计划审批前或审批过程中，责任部门按照“5.3.1 邀请招标、议标供方初选”规定的程序对供方进行初选，对供方进行评估、考察、选定，确定入围名单。3、 对于符合公司议标规定的采购项目，责任部门参照“5.5.2 邀请招标入围名单的选定”中参与考察的部门或人员，视情况确定是否邀请相关部门参与考察。4、 对于供方的考察相关部门根据标底额或议标事项的重要程度等确定是否参与对供方的考察，不参与考察的情况，相关部门应认可责任部门的考察结果。5、 对于长期合作或已经多次考察的供方，可免于考察，但在报批时应提供前期考察的记录
32、和相关资料。6、 责任部门将入围单位填入采购招标计划审批表 ，附供方考察记录表 ，按公司规定的权限报批。5.6.3. 议标函件采购招标计划及入围名单审批通过后，责任部门向入围单位发出洽商邀请函 ，并准备相关议标资料。5.6.4. 标底与评标办法1、 标底a） 施工类与材料设备类议标由成本合约部视招标的额度和要求确定是否编制标底，并以申报审批表报总经理审批。编制标底的情况，由成本合约部负责保存；b） 其他类议标，可不编制标底，责任部门需事先询价。2、 评标办法a） 施工类与材料设备类议标由成本合约部视招标的额度和要求确定是否编制评标办法，并以申报审批表报总经理审批；b） 其他类议标视情况由责任部
33、门确定是否编制相应的评标办法或准则，报分管副总/总监审批。5.6.5. 议标过程1、 议标前根据议标具体事项责任部门应要求由入围单位编制简易投标书、方案或报价单。2、 责任部门在洽商文件规定的时间和地点组织相关部门（参与考察部门）进行收标、开标并参与议标洽谈。3、 议标应要求入围单位在同一规定的时间内按顺序对议标事项进行提报或讲解。4、 有标底或评标办法的情况，议标提报前成本合约部应现场出具标底、评标办法或准则，并向参与议标人员讲解、说明。5、 责任部门作好议标记录，填写洽商（询标）记录单 。6、 责任部门将中标单位洽商（询标）记录单 ，连同其他所有询标单位洽商（询标）记录单 ，附采购招标计划
34、审批表 ，根据公司规定的权限报批。7、 审批通过后，责任部门负责向中标单位发出书面通知。8、 对于未中标单位，由责任部门发送感谢函 。5.7. 询价委托程序5.7.1. 询价和洽商1、 对于符合公司询价委托规定的采购项目，责任部门参照“5.3.1 邀请招标、议标供方初选”规定的程序最低选择 3 家进行评估、考察和优选，同时参照议标程序与供方进行询价和洽商。2、 询价和洽商过程应至少应由本部门两人以上共同参加。必要时，责任部门可邀请相关部门参与洽谈。3、 询价委托一般采取比质比价方式选择供方，责任部门应就各供方所提供的产品和服务进行认真评估和比对，并与意向供方就所采购产品和服务的产品质量、价格和
35、售后服务等相关事项进行磋商，最终确定能够公司需求和公司利益最大化供方及其产品和服务。5.7.2. 询价委托审批与记录1、 责任部门作好洽商记录，并将选择其中 3 家具有代表性或有意向的供方填写询价审批单 ，由经办人和参与人共同签字后，附最终选定供方加盖公章的报价单，根据公司规定的权限报批。必要时，应向审批人提供洽商（询标）记录单 。2、 审批通过后，责任部门负责向合作单位发出书面或口头通知；3、 对于未合作单位，由责任部门发出书面或口头通知。5.8. 单一来源采购程序5.8.1. 单一来源采购的审批1、 责任部门填写采购招标计划审批表 ，根据公司规定的权限报批。2、 责任部门填写洽商（询标）记
36、录单 ，根据公司规定的权限报批。5.8.2. 单一来源采购实施注意事项1、 责任部门在采购招标计划审批表 “入围单位情况说明”中充分阐述说明实施单一来源采购的缘由，并提供相关证明材料，报总经理审批。2、 责任部门应加强与供方在合同范围、计价方式、付款方式等方面的深入交流和沟通，使“互利的供方关系”为双方所理解和贯彻。3、 根据供方的类别，责任部门可视情况要求供方缴纳一定数额的“履约保证金” ，或让推荐人作为“履约担保人”承担担保责任。4、 与供方洽谈合同期间，应严格遵守公司合同管理的有关规定，重点评估供方的履约能力和违约的预防措施，将风险降到可控范围内。5、 合同履行期间，责任部门应及时、准确
37、、全面地做好工作记录，加强交流和沟通；应严格按照规范和设计要求控制造价、进度和质量，特别是要严格履行工程量测量和签证的管理规定和工程审计的管理规定。5.9. 采购与招标管理其他规定1、 公司内所有邀请招标流程控制均需执行本规定；2、 符合必要条件己进入流程环节的，实行责任部门负责制，由责任部门完全承担流程环节中与协办部门横向沟通、资料传递、监督完成的责任，沟通传递发生问题的应即时向分管副总/总监汇报，及时协调解决。不能满足工作质量和运作时间的，将追究会签部门责任，并列入季度考核，考核细则另行决定；3、 上下游会签部门资料传递由上游会签部门完成，下游会签部门签署接收时间后应视为送达完成，送达完成
38、后发现的工作质量问题由下游会签部门承担；4、 本程序全程由公司人力资源部负责监督管理，提供考核依据，有权追踪程序运作进展情况，各部门应予积极配合；5、 此前有关规定与本程序有不一致的，以本程序为准，此前相关流程、表格与本程序不一致或冲突的，各职能部门应即可停止使用；6、 公司人力资源部可以视情况需要参与本文件规定的程序的各环节，调阅相关资料。5.10. 采购合同管理各类合同管理具体执行合同管理程序 。5.11. 采购验收5.11.1. 物品类采购验收1、 物品类采购是指材料设备、营销物品、办公用品等各类有形产品的采购；2、 对于物品类的采购，由责任部门组织相关人员或组织相关部门进行交付验收，填
39、制采购物品验收单 ，作为结算付款的依据；3、 采购物品验收单由分管副总/总监审核确认。5.11.2. 服务类采购验收1、 服务类采购是指委托策划、委托设计、委托代理、咨询、培训等为公司提供各类服务的采购。2、 对于服务类的采购，在委托服务期间由责任部门组织相关人员或组织相关部门依据双方签订的合同对委托成果进行阶段验收，并填制服务类履约成果确认单 ，作为支付合同款的依据；3、 在合同执行完毕后一个月内责任部门依据双方签订的合同对委托成果进行最终验收，同时填制服务类履约成果确认单 ，作为结付尾款的依据；4、 服务类履约成果确认单由分管副总/总监审核确认。5.12. 采购付款采购付款具体执行财务借款
40、与付款审批程序 。6. 相关文件6.1. 供方管理程序6.2. 合同管理程序6.3. 固定资产与办公用品管理规定6.4. 甲供材管理程序6.5. 营销采购与验收管理程序6.6. 财务借款与付款审批程序7. 附件及表单7.1. 附件采购与招标表单申报流程7.2. 附件采购方式、责任部门与审批权限规范7.3. 供方考察记录表7.4. 采购招标计划审批表7.5. 邀请招标评标小组组成审批表7.6. 招标评分汇总审批表7.7. 洽商邀请函7.8. 洽商（询标）记录单7.9. 采购申请单7.10. 询价审批单7.11. 采购物品验收单7.12. 服务类履约成果确认单7.13. 申报审批表采购与招标表单申
41、报流程一、邀请招标供方考察记录表采购招标计划审批表申报审批表 （招标文件、标底及评标办法）邀请招标评标小组组成审批表招标评分汇总审批表洽商（询标）记录单二、议标供方考察记录表采购招标计划审批表申报审批表 （招标文件、标底及评标办法，必要时）洽商（询标）记录单三、询价委托洽商（询标）记录单 （必要时）询价审批单四、单一来源采购采购招标计划审批表洽商（询标）记录单采购方式、责任部门与审批权限规范审批顺序及符号含义：发起或主办； 参与；审核；最终审批； 备案序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销
42、中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长1 固定资产 询价委托 3 1 2 2 1000 询价委托 3 1 3IT 设备1000 询价委托 3 1 2 4 1000 询价委托 3 1 5办公用品1000 询价委托 3 1 2 6 融资银行 询价委托 3 1 2 3 7 按揭合作银行 询价委托 3 1 2 8 会计事务 询价委托 3 1 2 9 管理咨询 询价委托 3 1 2 10 人才服务 询价委托 3 1 2 11 薪酬调查 询价委托 3 1 2 12 培训 询价委托 3 1 2 13 招聘广告发布 询价委托 3 1 2 14 IT 服务 询价委
43、托 3 1 2 15 外包服务 询价委托 3 1 2 16 法律顾问服务 询价委托 3 1 2 17 品牌调查 询价委托 3 1 18 客户满意度调查 询价委托 3 1 2 19管理类物业服务 询价委托 3 1 2 20 联盟商家 询价委托 3 1 2 序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长21 可行性研究咨询 询价委托 3 1 22 项目拆迁 询价委托 3 1 2 23 2 万 询价委托 3 1 24
44、2 万50 万 议标 3 1 3 2 25勘察50 万 邀请招标/议标 5 1 3 2 3 3 26 2 万 询价委托 3 1 27 2 万50 万 议标 3 1 3 2 28设计50 万 邀请招标/议标 5 1 3 2 3 3 29 2 万 询价委托 3 1 30 2 万50 万 议标 3 1 2 31监理50 万 邀请招标/议标 5 1 2 2 2 32 项目造价咨询 询价委托 3 1 33 2 万 询价委托 3 1 34 2 万100万 议标 3 1 2 35 100 万 邀请招标/议标 5 1 2 2 2 36施工 单一来源采购 1 37 2 万 询价委托 3 1 38 2 万50 万
45、 议标 3 2 2 1 2 39 50 万 邀请招标/议标 5 2 2 1 2 2 2 2 40项目类材料设备 单一来源采购 2 2 1 2 41 2 万 询价委托 3 1 42园林施工 2 万100万 议标 3 2 1 2 序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长43 100 万 邀请招标/议标 5 2 1 2 2 2 2 44园林施工 单一来源采购 2 1 2 4546471 万 询价委托 3 1 48
46、49501 万50 万 议标 3 2 1 2 515253市场调研项目策划营销策划销售代理户外广告制作与发布媒介广告制作与发布宣传品设计与印刷营销物料 50 万 邀请招标/议标 5 2 1 2 2 2 2 54 2 万 询价委托 3 1 55 2 万50 万 议标 3 1 3 3 2 56销售装修模型制作50 万 邀请招标/议标 5 1 3 3 2 3 3 57 2 万 询价委托 3 1 58 2 万50 万 议标 3 2 2 1 2 59项目类软饰材料设备50 万 邀请招标/议标 5 2 2 1 2 2 2 2 60 业主满意度调查 询价委托 3 2 1 3 61物业类工程维修 2 万 询价
47、委托 3 2 1 62 2 万50 万 议标 3 3 1 2 63 50 万 邀请招标/议标 3 3 1 2 3 2.3 合同管理程序1. 目的为规范公司的合同管理，避免经济纠纷，减少法律风险，以法律手段保护公司的合法权益，使合同的订立、履行、保管有章可依，制定本程序。2. 适用范围本程序适用于公司开发过程中的对外各类经济合同的管理。3. 术语和定义1、 责任部门是指负责供方选择及合同执行的公司职能部门。2、 经办人是指责任部门内具体承办供方选择及合同执行的岗位人员。4. 职责4.1. 责任部门1、 组织制定责任范围内标准合同范本；2、 负责责任范围内合同的洽商、起草；3、 负责责任范围内合同
48、的会签流转；4、 履行合同或协助履行合同。4.2. 分管副总/总监1、 指导分管部门的合同管理工作；2、 负责分管范围内或相关合同的审核或审批；3、 负责责任范围内合同的签署。4.3. 相关部门1、 负责相关合同的评审会签；2、 参与供方的谈判，提出供方选择意见；3、 履行合同或协助履行合同。4.4. 综合办公室1、 负责 20 万元以上合同的法律审核；2、 负责合同盖章。4.5. 成本合约部1、 组织制定工程类（施工、监理、材料设备）标准合同范本；2、 负责施工、监理采购合同的洽商、起草；3、 审核公司所有采购类合同，提出合同内容和价款相关意见；4、 负责公司采购类合同的保管和登记建帐，对合同实施动态管理。4.6. 人力资源部1、 负责合同的总体控制和管理；2、 负责与合同管理相关的制度、流程、表单的
