1、林业经济管理学,上周内容回顾：,一、人力资源绩效的考评1、绩效考评意义：（1）解决管理问题：奖励与惩罚、晋升与降 职、调薪（2）、解决员工发展问题：帮助先进持续发展、鼓励落后者前进2、绩效考评的内容：工作业绩、工作能力、工作态度、个性表现,上周内容回顾：,二、激励 1、激励理论：马斯洛的需要层次理论、双因素理论 2、薪酬激励计划的类型（1）基本薪金（2）变动薪金：利润分享计划、收益分享计划（3）产权收益：员工持股计划、管理层收购、股票期权,本周讲述内容,一、理解人力资源培训与提高的意义二、熟悉人力资源培训的过程1、确定培训需求2、制定培训计划3、培训活动的实施4、培训效果的评估,案例一、迪斯尼
2、乐园员工培训：员工比经理重要,世界上开的最成功的、生意最好的，是日本东京迪斯尼。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。,迪斯尼乐园员工培训,东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。,迪斯尼乐园员工培训,学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑
3、刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格遵守。,迪斯尼乐园员工培训, 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,迪斯尼乐园员工培训, 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小
4、孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,迪斯尼乐园员工培训, 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。,正确认识培训,人力资源开发是投资效益最高的领域 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想 没有不可用的蠢人，所谓“蠢人
5、”是未培训好的有潜力的人才,人力资源能量的构成 人类真正发挥出了极少量的能量!,案例二,英国航空公司（British Airways）人的管理至上 的培训 在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖的公司，一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”,为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。 公司对370
6、00人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座； 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。 科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。,结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国
7、航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。,几点启迪,1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”； 4、培训对企业带来了回报。,完美的质量从培训开始，同样也以培训结束。石川磬教授,一、培训与提高,（一）培训与提高的含义 员工培训与提高是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。,1、按培训与开发和工作
8、的关系分,（1）、在职培训和发展 （2）、岗前培训 （3）、脱产培训与开发,（二）、培训与提高的分类,案例三：海尔的培训工作,海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人才。 培训形式多样化：岗前培训岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行培训与上岗资格相结合。,海尔的培训工作,转岗培训：培养复合型人才。 半脱产培训：中高层人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。 出国考察培训：派
9、人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式。海尔培训的最大特色：“即时实战化培训”，海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例，在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。,2、按培训与开发的目的分类,（1）、过渡性教育培训与开发 （2）、知识更新培训与开发 （3）、提高业务能力培训与开发 （4）、专业人才的培训与开发,（二）、培训与提高的分类,3、按培训与开发的层次分,（1）、操作人员的培训与开发 （2）、基层
10、管理人员的培训与开发 （3）、中层管理人员的培训与开发 （4）、高层管理人员的培训与开发,二、培训与提高的分类,案例四:肯德基的培训,对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心，这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟
11、通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等。,4、按培训与开发的内容分,（1）、知识培训与开发 （2） 、技能培训与开发 （3） 、态度培训与开发 （4） 、思维培训与开发 （5） 、心理培训与开发,（二）、培训与提高的分类,本章案例五：,施乐公司的培训战略 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐公司设计了一系列培训课程
12、，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品和服务质量。,具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。,（三）、培训的作用与意义,1、 对企业而言 （1）、提升企业竞争力 （2）、塑造良
13、好的企业文化 （3）、稳定员工队伍 （4）、适应企业战略目标的挑战与转变,2、对员工个人而言,1、使新员工尽快进入角色 2、使员工获得较高的收入 3、可以提高员工的工作效率 4、使员工获得更大的职业竞争力 5、制定合适的职业发展规划,组织文化及核心价值观培训,培训使职业技能持续改进提高,岗前培训（一般技能）,上岗培训（专业技能）,达标培训1,达标培训2,任职资格,新员工及全员,胜任特征知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机,使企业拥有更优秀的工作人员， 提高各方面的工作效率和效果。,促进员工不断成长，为其取得 个人职业的成功发展铺平道路。,二、科学有效的培训流程,培训计划制定,培训方案的组
14、织与实施,培训效果反馈与评估,培训需求分析,1、培训需求的分析,怎么确定培训需求？,2、制定培训计划,（1）、设置培训目标企业培训的目标在于令员工在最短时间内，掌握与工作有关的知识、技能和态度。-知识目标：培训后受训者将知道什么-行为目标：受训者将在工作中做什么-结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,例如，为一名业务人员安排培训时，必须兼顾三大方面。 知识方面：业务人员必须学习有关企业及产品的知识，然后是市场知识，尤其是竞争对手的产品及推销手法。 技能方面，业务人员要学习如何介绍产品，如何查询客户的需要，如何应付客户的投诉，以及如何达成交易的技巧等。 工作态度方面：企业要安排业务人员如何正面
15、看待推销工作，如何令自己更加积极，怎样视失败为成功之母等,（2）、设计培训课程根据培训目标，不同的对象，不同的课程 （3）、培训方法A.在职培训 工作轮换 项目指导 学徒培训B.脱产培训 课堂讲授 视听讲授 远程学习 电子化培训 角色扮演 拓展训练 案例分析 商业游戏 行为学习 模拟职能小组 研修班,3、培训活动的实施,（1）、大型企业一般选择专门的培训中心来组织（2）、中小企业一般有人力资源部门来组织具体实施,4、培训评估,培训效果是指员工将培训过程中所学知识、技能运用于工作的程度，培训是组织人力资源工作的重要一环，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。 培训效果评估的目的：-选择有效的培训
16、方案，提供有价值的参考信息-改善培训工作-推广培训资源-通过培训前、中、后过程的评估，可以实现对培训的全程控制,评价培训效果的步骤,（1）、评估标准的选择,反应评估 受训者对培训计划的感觉怎么样？ 学员对教师的信息反馈； 其内容有：计划内容、计划结构和格式；指导技巧、指导者能力和风格；学习环境的质量、培训目标实现程度和改善建议等。 评价表：1、我认为此次培训：A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启发 D、将信将疑 E、没有作用2、此次培训课程，对我来讲：A、非常适合 B、较适合 C、不太适合 D、完全不适合3、课程内容与实际情况：A、非常相似 B、较接近 C、不同 D、相去甚远,4、授课教师讲课
17、：A、语言生动阐述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、混乱5、培训所准备的教材：A、资料翔实，案例丰富 B、理论性强，案例较少 C、一般 D、枯燥乏味6、培训所用的时间：A、太短 B、有点紧 C、正好 D、有点长 E、太长,7、占用一天休息时间，我认为：A、应为此投资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受8、培训地点：A、非常合适 B、较为合适 C、不太合适 D、不合适9、此次培训给我最好最突出的印象是 ： 。10、此次培训最迫切需要改进的地方是：。,学习评估 在培训计划中学到了什么原理、事实和概念？ 以学员参加培训后学习成绩作为指标； 计划前和计划后都应该测试受训者。行为评估 受训者
18、的工作行为因计划改变了吗？ 它是对受训者职务行为变化特征的评估，它比反应评估和学习评估要难的多； 它是以学员培训后的工作、行为变化为指标。,成果评估 受训者行为的变化是否积极的影响了组织的结果，有多少与成本有关的积极后果。 如生产成本或离职人数等因素是否降低？ 实际绩效改进情况，指标：投资回报率投资回报率=培训净收益/培训成本*100% 评估系统和行为评估一样。,（2）、填写评估调查表：请受训者在培训结束后填写一份培训评估表之前，首先应设计出一份优秀的培训评估表，而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤关键。 （3）、评估培训效果的转移：评估效果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作
19、效率提高多少和培训目标紧密相关。因此，正确评估培训结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。,摩托罗拉的培训效果评估,在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。第一个就是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。,案例 IBM：跳出俗套的 多样化训练 IBM的员工除了要参加公司组
20、织和安排的各种正规的学习训练之外，还要通过多样化的特色训练，在日常生活和工作中提高自己的能力，强化公司的价值观。,公司为员工准备了种类繁多的必读刊物。这些刊物直接寄送到员工家中，希望员工在家中利用业余时间抓紧学习。IBM自己出版的读物有10多种，其中最有名的是一份名为THINK杂志，杂志由公司总部出版，面向全公司并送给与公司有关系的企业和部门。该杂志是一本月刊，从沃森一世时代创办起一直坚持出版。其登载内容广泛，主要是有关IBM公司的新闻、发展评价、对过去的总结、公司前景展望以及公司优秀员工介绍等。,通过大量的情报资料，IBM不仅沟通了公司和员工的关系，也对员工进行了教育和训练，而这种教育训练方
21、式的成本是极低的。,除了阅读教育，反省教育也是IBM一种具有特色的育人方法。公司的骨干如果不负责任或一味蛮干给公司带来重大损失，IBM为了使其接受教训，反省错误，会将其送到设在纽约的称之为反省处的国际推销中心学习一段时间。进IBM反省处并不是惩罚，而是进行教育和学习的手段，员工也不会因进反省处而影响自己的前程。如后来担任IBM世界贸易中心董事长和IBM公司副董事长的吉尔怀特E乔治就曾经进过反省处学习。 采取进反省处进行教育的制度对所有员工一视同仁。在反省处学习一段时间后的员工，还要送到设在各地的训练基地接受训练，合格后再分配新的工作。,管理与企业未来 2005年8月，中国一批国有企业的高层主管
22、来到哈佛商学院，接受为期三个月的培训，上管理与企业未来这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。,公司A: 8点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织的搞一次旅游、两次聚会、3次联欢、4次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。,公司B: 9点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据每个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。,公司C: 想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把
23、自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。,教授发完答题卡后说,请根据各自的管理经验作出判断。最后，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。测试完毕，教授宣布了3家公司的真实身份-,公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期为9年。 公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。 公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。,
