1、人力资源管理案例分析答题要点（一）案例分析的注意点：分析案例第一要明确问你的问题，第二要找准理论，第三步在分析时要结合案例本身实际情况分析。不能仅仅把教材上的理论罗列上来，但没有分析。要把理论同案例中的实际状况结合起来分析，要找准理论去分析，然后将观点自圆其说。以下答案仅供参考，大家可以用自己的语言把答案组织得更完美。教材 P71 贾厂长的管理模式贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予
2、厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1 元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里 400 来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽
3、管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣 10 元，而且是累进式罚款，第二次罚 20 元，三次罚 30 元。我厂才扣1 元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在 3 月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4 月 1 日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈
4、的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有 7 名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了
5、算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有 12 个淋浴喷头，其中还有 3 个不太好使。贾厂长想，全厂 194 名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认
6、错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。思考题：贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答题要点：在整个案例中贾厂长既带有经济人的倾向，又带有社会人的倾向，所以实际上他是一个复杂人性观。通过案例可以看到，贾厂长到新单位后，发现迟到罚款这条规定貌似公平，其实不然。干部迟到可以找借口，而工人由于客观原因迟到却无借口可依。于是采用了一系列的改革，取消了这条不合理的规定，体现了贾厂长关心职工的需求和疾苦，为工人着想，说明他尊重人的因素，他的人性观带有“社会人”假设的倾
7、向。但是他没有很好地进行调查，不了解工人为什么会出现早退现象等，就对早退罚重款，是主观的而没有科学的依据的。不了解情况就罚款，而且很重，说明他想通过经济杠杆制裁员工，这就是“经济人”的假设又冒出来了。然而他即使定下了制度，但碰到受罚女工小郭还与她谈话，问她服不服气，并进一步了解情况，在澡堂的问题上，还在没有人的时候带着工会主席与总务科长去看了看等，这些方面又证明贾厂长有“社会人”的倾向。所以，综合起来，贾厂长比较符合薛恩的复杂人性观。那么，贾厂长应该采用什么样的管理方式呢，厂是大家的，我们实行人本管理，职工是主体，有问题应该让大家共同商议解决，职工积极参与管理可能更好一些。应该在充分与工人讨论
8、协商的前提下，制订公平合理、行之有效的规章制度。针对贾厂长是采用哪些激励手段呢，我们可以利用赫滋伯格的双因素理论进行分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，满足了保健性因素只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，员工也就不会爆发出积极性，提高工作效率。但保健性因素得不到满足，员工会非常不满意，将会产生消极的因素。洗澡就属于保健因素，必须得到满足。所以要彻底改造女澡堂，为执行新规定扫清障碍。（同学们可以把社会人、经济人、复杂人以及人本管理的理论有机地结合到案例分析中去。 ）教材 P.106 工作职责分歧案例：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净
9、，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来了一名服务工来做清洁。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员(机床操作工、服务工、和勤杂工)的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及地面清扫。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到即时服务，但没有明确写明包括清洁工作。
10、勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？（8 分）2.如何防止类似意见分歧重复发生？（6 分）3.你认为该公司在管理上有何需改进之处？（6 分）答题要点：（1）首先对服务工的投诉应该以表扬为主，适当地给予奖励，如加班费，因为他做了不属于自己份内的事。但要告戒他应该完成车间主任交给的任务。对操作工应该批评，机油为什么会洒了一地，这是浪费，操作工是故意还是无意，虽然案例中没有告诉我们，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，其行为缺乏主人翁精神，像这样的操作工应该批评教育。对于车
11、间主任，也应该适当的批评，他在处理工作方面主观臆断，不够细心。（2）发生了这样的事情，说明该公司的工作说明书没有做好，有漏洞。在做工作分析时有些事情是无法控制的，要防止类似意见分歧的重复发生，就应该对工作说明书进行修改，使之合理化。对于操作工，可以增加这样的条文：工作时间保持机床周围的清洁。如因操作不慎，造成周围环境污染，操作工要清扫干净，发生事情之后还要及时上报。对于服务工来讲也可以增加相应的条文：完成车间安排的临时性的、紧急性的任务。（3）该公司应根据实际情况进行管理分工、重新定位，对工作说明书进行修改，制定出更为科学合理、完善准确的工作说明书，对工作岗位进行说明，保证工作的顺利进行。并进
12、一步提高领导水平，提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神。人力资源管理作业一参考答案飞龙集团在人才队伍建设上的失误飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金雊有 75 万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润 400 万元，1992 年实现利润 6000 万元，1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场
13、合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997 年 6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除 1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情
14、、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发
15、展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从 1993 年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知
16、识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请结合案例，谈谈企业应如何搞好招聘工作？应如何规划和建设自己所需的人才队伍？通过案例分析，请说明开发和管理人力资源的重要性。
17、(4)通过分析案例，你有什么体会？答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，要有一个长远的人才战略。而这正是飞龙集团所缺乏的，飞龙集团从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，没有一个完整的人才结构，没有一个完整地选择和培养人才的规章，没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化，没有人才储备的构想。飞龙集团在人才队伍建设上的失误，必须通过人力资源规划来弥补。也就是说飞龙集团必须对企业未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证企业在需要时能及时获取所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的
18、人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后， 就可以着手制定战略计划和采取各项措施以获得所需要的人力资源。具体的说，首先要预测未来的人力资源供给和需求，包括数量、质量和结构，然后人力资源需求和内部供给的预测值加以比较，以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余，也就是要制定能满足人力资源需求的政策和措施。最后评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性。通过整个案例我们可以
19、看出：现在是市场经济社会，企业在市场经济中相互的竞争归根到底是人才的较量。在一定的程度上人的因素是最重要的。人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿于人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题是开发人的能力，提高劳动者的素质。所以说，制定和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织
20、人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。人力资源管理案例分析答题要点招聘中层管理者的困难案例：远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一
21、些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。问题：1.这家公司确实存在在选拔和招募方面的问题吗？为什么？（10 分）2.如果你是咨询专家，你会有哪些建议？（10 分）答题要点：（1）这个案例要应用员工的招聘理论分析。这个案例我们通过招聘理论分析可以看到：这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔，有点儿单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，
22、不能适应新的工作岗位。于是内部不行就想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。（2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔中层管理者的条件是比较高的，要求德才兼备。这样往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。在本案例中，内部选拔总是找不到合适的人才，一个原因可能是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工各方面素质的要求确实比较高。因此我们要做工作分析，首先分析那些中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来
23、。第二就是要分析招聘的大学生为什么走了，这说明两年的基层培养时间太长。我们所采取的措施可以是两方面的，从外部招聘来看，可以采用直接到社会招聘，直接聘用既懂专业又懂管理的人，基本上可以来之即用。或是让有良好训练的工商管理专业的大学生来了之后直接到岗位上培训，锻炼一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养并留住了人才。另一方面就是内部提拔，由于内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的部门培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。教材 P.151 波音公司的新计算机系统1990 年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史
24、以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部
25、件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已
26、有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以
27、顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？如何确定具体的培训目标？你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答题要点：（1）要用培训理论来分析、解决此案例。部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对 700 名员工的培训，应该有一半的数量人数做在岗培训，还有一半要做离岗培训，所
28、有的人鼓励自学。同时在安排在岗或是离岗的问题上，要注意 700 名员工一半在货栈工作，一半在 30 英里以外的办公室工作，必须注意区分货栈和办公室各有一半在岗培训一半离岗培训，以保证培训不影响工作的正常开展。（2）培训目标应该有两个：一是要掌握新系统运行的技术。二是要开发雇员沟通和判断的技能，使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员。（3）应该是两者相结合，以自已为主，并充分利用旧金山的咨询公司的长处。该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，所以可以请该公司共同来设计培训计划，并且利用该公司所擅长的一些培训开发方式，如参与式练习、范例、讲座等，这样更多的节约成本。（4）这个计划应
29、该包括：明确培训对象：零部件部门所有的 700 名雇员。确定培训目标：一是要掌握新系统运行的技，二是要开发雇员沟通和判断的技能。确定培训时间：时间紧张，所以要安排的紧凑。落实培训机构：内部培训部、旧金山的咨询公司落实培训方法：研讨班、录像教学、讲座、参与式练习、范例、书籍等。落实培训设施：确定讲座地点、落实计算机辅助教学设备、书籍等。人力资源管理案例分析答题要点（三）教材 P.200 天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管 10 家供应站，每站有 1 名主任，负责向一定范围内的客户提供销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中西餐的单位提供
30、所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的 10 名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来进了天龙，从厨房代班长干起，三年多以前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点、老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆” ，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提
31、升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，患有心血管病和胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另外 9 位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，在主任中他资格最老，他觉得这地区副经理的位子非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手， 真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考评要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说
32、，是干得挺不错的。天龙的年度考评表总体评分是 10 级制，10 分是最优；79 分属良，虽然程度有所不同；56 分合格，中等；34 分是较差；12 分最差。罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成
33、绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考评总体分评了个 6 分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。问 题：(1)你认为罗芸给马伯兰等人的考评是用的什么方法?(2)罗芸对老马的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?(3)天龙公司的考评有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答题要点：（1）罗芸首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马打各考
34、评维度的分项分数。这种方法就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。（2）罗芸对老马的考评合适吗？不合理。这显然是分数打低了一点。老马不服气是有令人信服的理由的。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。罗芸就犯了这样的错误。罗芸对老马个人有看法，他讨厌老马事无巨细，老打电话表功；对老马不听医生劝告，饮食无节制也有看法。所以罗芸给老马考绩总体分评了个 6 分，说明罗芸太主观，以偏概全，犯了晕轮效应。（3）天龙航空食品公司的员工考评制度需要改进。公司应做的以下改进：考评是对过去工作的反映，与提拔无关。罗芸把
35、这两者联系起来了，他觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。罗芸还担心给老马评高了，老马就更认为该提升他，所以罗芸给老马考绩总体分评了个偏低的分数。这是不应该的。量化考评。对考核结果量化时，应该先分项考评，再综合打分，这样比较客观。提拔应竞争上岗，条件公开。 教材 P.223 一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入，90是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商
36、品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取 2 级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资柜组销售额工资柜组利润工资公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资柜组实际完成销售额提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的 50。柜组利润工资柜组实际完成经营利润额提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的 30，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的 50。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差 1减人均工资的 1；超额完成的，超
37、10以下的每超 1增1的人均工资，超额完成 10以上的每超 1增 1.5的人均工资。柜组对营业员：营业员工资营业员销售额工资营业员利润工资柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资个人实际完成销售额提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度？（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答题要点：（1）该百货公司的营业员的工资收入，90是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。所以说该百货
38、公司实行的工资制度是绩效工资制。柜组对营业员：营业员工资营业员销售额工资营业员利润工资柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资个人实际完成销售额提取比例。因此，采用的具体方式为提成工资。（2）绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。它以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。提成工资是绩效工资制的一种形式。是按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的工资形式。绩效工资制有以下优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成
39、本过分膨胀；按劳分配直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制的缺点是：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效，过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。人力资源管理案例分析答题要点（四）教材 P.257 退休人员返聘后因工死亡待遇争议死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994 年 7 月退休，同年 9 月由该设计院返聘继续工作。当时双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、
40、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属 106 万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金 4338 元，丧葬补助费 2037 元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费 100916 元；第三，给梁某亲属补助 12000 元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助 2000 元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属
41、包括其父亲、母亲、子女。这些人应享受抚养生活补助费。仲裁结果：该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额 11000 元，差额一年期利息 1000 元；该设计院主管单位某总公司负连带责任；驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；仲裁费 490 元，申诉人承担 190 元，被诉人承担 300 元。问题：请用劳动保障理论分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？设计院的主管单位到底该不该负责这起事故？当地劳动争议仲裁机构的仲裁是否合理？为什么要驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求？答题要点：（1）因为梁某是因公到广州出差，遇车祸死亡。按照我国现行的工伤认定资格条件，员工因公出差期间发生意外事故
42、，可以比照工伤处理，所以应认定为因工死亡，属于比照工伤类。且双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。所以梁某属因工死亡，应享受正式员工的待遇。（2）梁某属因工死亡，并应按正式员工的待遇处理。所以设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任。（3）当地劳动争议仲裁机构的仲裁是合理的。由于梁某属因工死亡，应按正式员工的待遇处理，设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任，所以该设计院应补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额 11000 元，差额一年期利息 1000 元。当地劳动争议仲裁机构之所以驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求，是由于其一：梁某父亲于 1995 年 10 月去世，申诉
43、人曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；其二：梁某母亲侨居美国没有直接参与诉讼。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，所以须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。其三：梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。教材 P.286 阿莫可公司的职业管理系统阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛
44、盾进行有效地平衡。H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计，500 多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统（Amoco“s Career Management System, ACM）化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员
45、大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发 ACM”的半天自愿教育计划。ACM 的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。发展是 ACM 的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业
46、发展作出贡献。最后，ACM 要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于 ACM 的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。阿莫可公司不断从 AMC 系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对 AMC 的实施是非常关键的：（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。（5）这个系统的最终目标让人们
47、思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。围绕着职业管理的公司文化已通过 ACM 得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。问题：你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？答题要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重
48、视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。 （2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。
