1、卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师1卓越的绩效管理课程介绍培训师：安新强课程时间：根据客户需要安排 23 天【课程目标】：战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨 , 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。1、把战略转化为可操作性的行动；2、使组织围绕战略协同化；3、让战略成为每一个人的日常工作；4、使战略成为持续的流程；5、高层领导推动变革。通过本课程，让学员掌握 KPI 体系设计的方法，掌握
2、好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。1、掌握 KPI 关键绩效指标分解与提炼的方法；2、掌握 KPI 体系设计七步法；3、掌握 KPI+GS 设计绩效考核表的方法；4、掌握 KPI+GS 计分方法以及权重设计方法；5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。【课程特色】：实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的 1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的 KPI，举一反三，其他岗位
3、的 KPI分析也就迎刃而解了。参加人员：企业中高层主管等。卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师2【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学【课程内容】：第一讲：战略与绩效管理的联动关系1、中国企业战略执行的八大问题二、战略与绩效管理的联动关系第二讲：KPI 的定义及设置原则一、KPI 的定义二、KPI 指标设置的原则三、KPI 指标十要素四、KPI 考核计分的五种方法第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标 KPI 体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公
4、司级 KPI 的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题-开发平衡计分卡指标第四步：利用筛选表确定公司级第五步：开发行动方案三、建立公司级 KPI 指标体系的其它方法卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师3（一）价值树法；（二）鱼骨图与头脑风暴法（三）关键结果领域法；（四）关键成功因素法；（五）标策略法（六）现场演练第四讲：如何建立部门级的 KPI 指标体系1、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的 KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的 KPI；（三
5、）利用 KPI 分解矩阵法，寻找部门的 KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解 KPI 的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM 分解法；3、贡献路径图法；4、流程关键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。（一）确定部门的关键职责；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师4（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。【练习 1】 建立销售部的 KPI 指标体系；【练习 2】 建立人力资源部的 KPI 指标体系；第五讲：如何制定各个岗位的 KPI 指标体系一、利用核心职责分析法
6、提炼岗位级 KPI 四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的 KPI。二、四维成像法；利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2 、数量； 3 成本、4 时间；三、目标任务分解法；四、主基二元法；1、KPI 所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师53、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的 KPI 指标；【练习】利用筛选表确定岗位的；第六讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性
7、指标；三、如何测试 KPI 指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现 KPI 的策略和行动计划；第七讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师6五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第八讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核
8、数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师76、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第九讲：绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第十讲：绩效管理的周期一、年考考什么？月考考什么？二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十一讲：KPI 与薪酬挂钩一、薪酬与 KPI 的周期；二、绩效薪酬的几个模式；三、绩效薪酬的
9、比例；四、绩效薪酬中要注意的几个问题；五、练习：某公司营销总监的 KPI 如何与薪酬挂钩第十二讲：绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师8三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；五、现场演练第十三讲：绩效辅导一、辅导的对象二、辅导的时机三、辅导的方法四、流程在绩效辅导中的应用五、现场演练第十四讲：绩效激励一、激励的原理二、激励的类型三、不同类型人员的激励四、激励菜单五、现场演练第十五讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定员工绩效考核表 ；2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写关键事件和表现记录表 ；卓越的绩效管理
10、_绩效管理_诺达名师9二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十六讲：绩效面谈的操作方法一、绩效面谈的目的；二、绩效面谈的种类；三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位；四、一般绩效面谈的程序；五、绩效面谈的八个原则；六、绩效面谈的四个种类；七、绩效面谈的四个组成部分：PDCA；八、业绩指导和绩效面谈的内容：工作态度、工作能力、工作目标；九、如何制订新的年度/季度工作目标；十、岗位工作目标设定的过程：四步曲；第十七讲：绩效改进的方法制定和后期对策的实施一、绩效改进的基本步骤卓越的绩效管理_
11、绩效管理_诺达名师101、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案；3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案。二、绩效改进的方法1、分析工作绩效差距（1) 目标比较法；（2) 水平比较法；（3) 横向比较法；2、查明产生差距的原因（1) 个人体力条件；（2) 心理条件；（3) 企业外部环境；（4) 企业内部环境；3、改进工作绩效的策略（1) 预防性策略与制止性策略；（2) 正向激励策略与负向激励策略；（3) 组织变革策略与人事调整策略；4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1) 员工自我矛盾； （2) 主管自我矛盾；（3) 组织目标矛盾；第十八讲：绩效考核结果的应用 一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、用于员工个人职业生涯规划；卓越的绩效管理_绩效管理_诺达名师11六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）第十九讲：推行绩效管理所遇到的问题一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；二、推行绩效管理在沟通上的难点；三、绩效管理与企业文化。
