1、人才的选，育，用，留,当前的竞争,无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲,人力资源 重点人力资源 的主要任 务人力资源 技能,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色监听员 传播者 发言人,决策类角色创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,提高竞争优势的人力资源管理实践,选才篇,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预
2、览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,雇佣中的的误区,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权失误,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率 减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行
3、李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,行为表现和面试相接合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,STAR方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,“事实”？“谎言”？,事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致,谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟
4、疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书,如何看人不走眼,非言语的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,罗马不是一天建成的,面试的目标和围度,目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,职位：销售经理,有效的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,行为表现问题的种类,引导型 探寻型 总结型
5、 直截了当型 理论性型,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因/近因效应,培训为什么不等于回报？,参加培训的是成年人 学习类型不同 学习的最佳组合,每个培训流程的环节都会有障碍1， 决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效,育才篇,成年人的学习方式,10% AGILE灵活型的60% REACTIVE反应型的30% BLOCKED阻塞型的,学习的原则,PARTICIPATION 参与,TRANSFERENCE 转移,FEEDBACK 反馈,REPITITION 重复,REL
6、EVANCE 相关,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？,通过培训改变行为冰山模型,培训项目,知识,技能,态度,行为,培育下属的PDCA,Action,Check,Do,Plan,培训需求,制定培训计划/预算,执行计划,检讨培训效果,安排强化作业,说给他听； 做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,IMPACT培训模式,目前已具备的能力水准,目前应具备的能力水准,未来应具备的能力水准,应考虑的 培训需求,确立培训需求,培训需求分析的类型,全球性回顾 Global Review 行为表现管理 Performance Mg
7、mt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 受训者为中心的分析 Learner-centered analysis,TNA,有效的解决方案,缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从
8、其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,保证培训所学被用于工作上,过度学习(over learning)将课程与工作相结合行动计划多阶段培训方案,绩效辅助物培训的后续资源营造支持的工作环境,培训时的误区-回顾,？,为什么员工的表现不尽人意？,用才篇,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反
9、而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,绩效考核 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,绩效管理,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础
10、上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,绩效考核的三大类型,效果主导型,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,目标管理（MBO）,目
11、标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 德鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查自我调节评
12、价,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,目标设定的要求及依据,全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,目标： 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标VS标准,目标设定窍门,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性
13、反馈金点子,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,做一下深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈五部曲,程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能,技能评估,培
14、训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,对比误差,盲点,从众心理,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采
15、取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。,优化员工经理义不容辞的责任,淘汰办法,委以虚职 职位分立，消减权力 工资手段 累积小过失,合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动合同 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据
16、服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益,什么叫激励,激励：是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分, 是企业能否留住员工的关键,留人篇,其实激励并不难,新的金字塔式激励机制,1，产权+工资奖金激励,2，危机激励,4，企业文化激励,3，考核激励,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就
17、感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,正规VS 非正规的激励,正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉与众不同 “FEEL A DIFFERENCE”,非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同 “FEEL A DIFFERENCE”,Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing
18、it! 对员工的认可是那么容易，成本那么小，主管们没有任何 借口不去认可员工！,据GRAHAM公司调查：5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工 经理给员工写便条 组织用绩效作为提升员工的指标 经理在公开场合认可员工 经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手
19、任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子: 空降兵,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。 随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工留住员工的始终的。,工作再设计包括,工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事
20、项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-企业文化留人 VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一 MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在
21、的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感 VALUE GOAL OBJECTIVE,部门经理实用留人方法(四),得人心者得天下-感情留人 世界上什么投资回报率最高？-感情投资 故事：金别针 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长,“你来做，你负责”关于授权,高
22、层经理该授权了，当他：,自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权流程图,授权误区,将不好做的工作授权给下级 下级有责无权 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去因导员工 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 被逆授权,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,提问时间,
