1、1各位领导，各位同事，大家好：上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序，这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺序来介绍，在重点地方详细些，大家已经比较熟悉的的地方，粗略些。前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的很多领导也听过，但也有好几个地方是新同事，我的讲解内容既有当初的东西，也增加了不少新东西。先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期，人 员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作的重要内容，也是大家为之自豪，也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息，大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2 片 问题说 明说到招聘，通常的理解是把人从
2、组织的外部招到组织内，成为自己的员工。 现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘就是这人力资源管理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源管理。3 片 招聘是整个人力资源管理的基础，这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的，招聘是人力资源管理的起始和源头，可以说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人，可以形成一支敬业乐群， 积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源管理成效显著， 给将公司带来很
3、大好处。相信各位领导身边都有2这样的好员工，2 片 他们，在本部 门乃至全公司都很有影响，我们常常佩服自己当初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书赢的第二部分，叫你的公司如何才能赢。共分 6 章，第一章是领导力，第二章就是“ 招聘”但如果招 错了人，那代价也是惨重的， 3 片 4 片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发现不适用，最常见的情况是招来的人素质不错，人品也好，但不适合这一类职位，搞的双方都很难受。但请神容易送神难，要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除员工劳动合同成本大大增加，试错的办法已经不再可行，所以一开始就招对人实在很关键。可能还有这样一
4、种说法，就是可能刚开始不一定适合，但培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的，但性格、态度、价值观是很 难通过培训改变的。如果某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那很容易培训，但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等，那这非常难通过培训来改变。也不是说不能，是机率小，成本高。7 片，所以想花大力气高成本来培训人，还不如招聘认真挑点适当的人。一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。如很多跨国公司主要从校园招聘新人；微软要招的最聪明的人；GE 招正直、智慧、成熟的人；还要有 4E（积极向上的活力 Energy，激励别人的能力energize,
5、决断力 edge、执行力 execute）和 1P(激情 passion)，麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的3倾向性风格，但还没有形成成熟的策略与理念。策略与理念要回答以下一些问题。关于招聘策略。首先分析人才市场，我公司需要的人才在市场上的分布、供需、竞争的情况。没有做 过深入的研究，我公司需要的人主要是外贸、 对外投资、银行国际业务领域，有一定工作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量还是比较充足的，但流动意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不明显，现在仍是银行和其他保险公司，将来可能
6、会有其他信用保险公司；我们的优势在于新公司，平台好，发 展机会多，公司管理比较规范；我们劣势在于规模小，影响力不够、业务 有一定难度、在有些地方薪酬并没有明显竞争力等。在对人才市场、 竞争对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的发展战略与规划，可以做出我公司的招聘策略。招聘策略主要回答招什么样的人、如何吸引、主要从哪招等问题， 现 在还没有成型。大概从社会招聘来讲，可能是从相关行业，寻找在本单位相对优秀，但待遇、行业、 发展空 间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。不能找在总行总部、工作状态很好人，不来，期望高。关于招聘理念，要回答一些问题。 第 9 片。 这些理念如些经过实践检验固化之后
7、，将影响后面招聘过程的每一步。下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘计划，发布招聘信息，寻找应聘者， 对应聘者进行筛选，录用，试用期、评估、正式录用。这是一个招聘流程的不同表述，大同小异。通俗表达：在真正开始招聘之前，有两项重要的准备工作，一个是人力资源4规划，一个是工作分析。我们招聘前总要想一想什么时候招人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位， 实际上这个工作，就是人力资源规划的重要组成部分。书上对人力资源规划的定义是这样的 12，分成三大步骤，比较规范的做法是 13，规划短的几个月或 1 年，中期 3 年，长的 5 年以上。实际上不是特别大的机构不必做这么复杂，基本遵
8、循了这个思路就行，例如我们某分公司想做一个 2008 年人力资源规划，那么就要根据各种要求来分析人力资源需求。比如今年保费目标是 14，同时根据总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会计或财务处长，还需要一个会计。再分析内部人员供给，现有客户经理 13 人，则要补充 5 人。同时现有人年龄有点偏大，知识结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还可以考虑性别、工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。最后可能是招 5 个人，1 个会计，4 个客户经理。会 计要男性， 28 岁以下；客户经理 3 男 1 女，3 个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。这样一来，招聘便有了目的性，不再是盲
9、目的觉得缺人，但具体缺几个，缺什么样的搞不清楚，最后招来的人可能不符合要求。招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上就是我们通常考虑的找人来具体做什么？有哪些工作职责，需要具备什么样的条件才能胜任这项工作？书上把这个过程叫工作分析。来看一下标准定义 15，工作分析一般分为几大步骤，16，比如我想给客户经理这个职位做个工作分析，来看看客户经理这个职位有哪些主要职责，工作关系怎样，胜任这个工作需要哪些任职资格，处于什么样的工作环境等。确定下这个目标后，我首先要选择收集工5作信息的方法，可能对客户经理工作进行几天观察，或者直接对任职者进行访谈，也可以发个问卷让任职者填一下，通过这些手段将收集来的信息进
10、行分析整理，形成工作说明书的初稿，再请相关人士，如资深任职者、上级等审查，修改，最后定稿，形成可以使用的工作说明书。下面是客户经理工作说明书的例子。17，工作分析在人力资源管理中也非常重要，是招聘、培训开发、 绩效管理、薪酬管理等活动的重要基础。招聘要看根据任职资格为标准来选人，培训要根据任职资格来开发课程，绩效要以职责和任职条件来确定目标与考核项目，薪酬要根据职责和任职资格来确定岗位价值进而确定薪酬。好，在此对工作分析不做过多，招聘的两个前提工作做完了，我们可以是不是就可以正式的进入招聘流程了呢？要做的再好一点，还有工作可做。工作说明书作为招聘的依据，已经是不够用了，虽然有工作职责和任职资格
11、，但仍相对粗略和局限，如客户经理工作说明书中说要有较好的沟通能力，什么叫沟通能力？沟通能力如何考察？这是无法回答的。单纯胜任岗位就行了么？可能他有强的技能，能胜任岗位，但与其他团队成员高度重复，或者个人习惯与组织文化差异很大，还是不适合。所以，一个完整的招聘标准，应该是既与岗位匹配，又与组织匹配，岗位匹配除了用工作说明书描述之后，更多的是用任职资格或素质模型来描述。这两个词意义有时交叉、但有不同，对我们公司来讲，任职资格更多的是知识、技能和经验的规定，广义素质模型包括上述三条，还有使令人价值观、自我认知、需求、人格特质等，狭义的素质模型有时更多强调冰山下面的部分。以客户经理为例，我们有客户经理
12、任职6资格体系，也有初步的通用素质模型，还有行为风格模型。与组织匹配的主要包括与小团队匹配、与企业文化匹配。20 片这些都确定了，招聘基础才是真正完备了，我们开始招聘工作。这里我们要看一下人力资源部门与用人部门在整个招聘活动中的分工。这种分工在总公司比较明显，分支机构虽然人少，但您一个人力资源管理人员与其他业务处、总经理等也有一个类似模糊的分工。人力资源人员主要职责包括过程规划、，用人部门的职责包括招聘计划，做任何事都要有计划，前面的人力资源规划不能代替招聘计划，规划是指招聘活动的结果是获得什么样的人，而招聘计划是对如何去寻找这样人做出的具体安排。一个典型的招聘计划包括这几部分内容，2021#
13、 在制定完招聘 计划之后，我们就要选择招聘渠道来发布招聘信息了。常见的招聘渠道包括报纸、杂志、网络、校园、招聘会、中介（如猎头）、 员工推荐等。每种招聘渠道都有自己的优势劣和适用范围。一般来 说，招毕业生是一定要到学校的，招聘有一定工作经验人，可以通过网络和报纸，招聘特定类型的人员，如银行国际部的，那员工推荐或通过私人介绍是省时省力的选择，招市场上比较缺的高级人才可能就要求助于猎头了。现在的招聘难题：求职活跃度，招聘渠道，雇主品牌在公司社会招聘过程中，我们也体会一些困难，比如一些职位，如中长期部门的承保人、外汇交易经理，长期发布招聘启事，没有合适的应聘者。为什么？这就涉及到对当前人才市场求职的
14、分析。求职7的活跃程度往往是这样一个比例，即特别积极天天找工作的，少数，比较积极主动找工作的，这样；有了一定机会才考虑，这些，一定要别人主动来挖的，这些，基本不考虑换的， 这些。而且往往是越是在相当长期时间内积极主动求职的，市场价值越低，稀缺性低，到处都是。现在工作状态越好，越稀缺，越不会主动找工作，越是等工作上门来。而我们公司要找大部分人是处于这个蓝色区域的，我们可以叫蓝海人才。面对这些蓝海人才，通常的招聘方式是难以奏效的，必须有特别的途径。这里顺便说一下校园招聘，校园招聘的蓝海红海不太明显，但同样存在名校优秀生挑选工作的问题，我们想多招点北大、清华、人大的优秀学生，但他们不投我们，所以校园
15、宣传，增强对学生的吸引力是很重要的。对社会招聘而言，要想吸引蓝海人才，除了大规模的广告宣传外，特殊的招聘途径是必须考虑的。员工推荐、人才库建设。最终极解决方案还是建议雇主品牌，指在招人、用人等方面的知名度、美誉度，吸引力等。很多国家有最佳雇主排行榜，有了这个品牌，可以实现人才幕名而来的效果，节省招聘成本，薪酬成本，提高员工忠诚度。如何建立雇主品牌？七步走。确定招聘渠道后，就是发布招聘信息。招聘启事或广告是求职者对公司的第一印象，往往决定了求职者下一步行动。 ，要力求实现这些原则 24，如果是在报纸上，可能位置靠前，版面要大，字体和 颜色都要考虑。在学校发布的纸质招聘启事最好能自己设计印刷，像海
16、报一样，那样很有冲击力。如果不用委托学校就业中心发招聘启事，则8可以上网找一下各学校就业中心的联系方式，将资料邮件或传真给他们。如果想吸引较多求职者，可以在学校发，如果招特别专业的岗位，如会计，直接到会计系发招聘启事就可以了，这样比较有针对性。在招聘网站上发布的形式上或能就不需要那么讲究，但内容一定要显示公司地位，吸引求职者注意。要注意内容真实，即真是招聘，不是做秀，不要罗索，不要含有明显歧视性的言语。最后注意是内容要完整。招聘启事发出去之后，一般就是收集简历了，我们已经有中华英才网校园招聘系统，简历收集与筛选已经很方便。应聘者发来信息后，下一步工作就是选出合适的应聘者。24#，人员甄选办法比
17、较常用的包括简历筛选、笔试、面试、背景调查、心理测试、 试用等，还有一些复 杂的如无领导小组讨论、文件筐试验、评价中心等。我们公司现常用主要是前几种，其他方法将根据情况开发。面对成百上千的简历，如果没有针对性的看下去，可能最后觉得都可以，又都拿不准。这时，我 们工作分析的 结果就派上用场了，任职资格体系中有的要求可以在简历中找到，如学校、学历、专业等，有的可以不直接体现，但通 过其他特点我们可以推断求职者可能具有这些条件。一般情况下，我们对简历的筛选主要看以下几方面。2526，你可以在手边摆一个这样的纸，一边看简历，当然不一定简历各项都符合要求，那就看最看重哪些要求，或符合点多的做为备选。现在
18、学生的简历往往做的五光十色，所描述也非常像，都有很多学生干部经历，都有很多社会实践经历等，其中有一部分还是造假。有时确定比较难分辩高下。为了省时省力，可能需要抓住几个关键点。一是学校，9二是综合测评排名，三是奖学金。对有工作经验的人，要注意其教育背景，重点看工作经历、职位、主要工作、变换工作频率、 资格证书。好的简历：篇幅不多，格式规范，表达简洁，重点突出大家好可以看看好的简历的例子有人总结了不少关于筛选简历要注意的点，大家可以参考 火眼金睛。27最后咱们一起看几份简历我们现在平时一般职位都是网络招聘，应聘者可以在线提交简历，招聘网站提供了丰富的查询功能，可以对一些硬指 标如性别、年龄、学历、
19、专业、居住地、工作经验、户口等 进行筛选 ，这样可以轻松方便的过滤掉不合格简历，剩下的简历再慢慢看。简历筛选过后，一般就可以通知笔试和面试了，在此之前有时可能会用到电话面试。因 为笔试对招聘者和应聘者来说，都要付出成本。当应聘者在外地，交通成本比较高时，或者有的人明显条件特别出众，应聘这个职位似乎有点亏时，可以先打电话了解一下。电话面试内容可以问他为什么应聘这个职位、对公司及职位是否了解以及一些其他问题。可能有的应聘者明显不行，那就别让他来了，有的确是公司需要的人才，但不适合现招聘中职位，可以做为储备或另谈。请注意，电话面试的目的不是择优，而是劣汰，即淘汰掉明显不适合者。还有比较高端的人才，在
20、公司内都有影响那种，先电话了解一下，尤其是职位、薪酬期望；国际事务助理，可以直接英语交流一下，前台，听听声音好不好听。记得招聘晁斌的时候，电话面试几个人，什么回答都有，10简历筛选过后，就是笔试和面试了。笔试和面试的顺序因情况而异。一般而言，特别注重 专业知识的岗位、招聘人数比较多的时候，都是先笔试，然后面试。如 总公司每年收到大量简历，对专业知识比较强调， 总是选三百人左右笔试，选出优秀者，再进行面试；而有时候有些岗位特别看重其他能力，如表达、与人沟通等， 应聘者与岗位都不多，可以先面试一人，然后再考。比如分支机构招聘客户经理，可以只招一个人，通过简历选出 20 个应聘者，由于客户经理职位非
21、常强调应聘者的人际关系能力，所以也可以先简历看看这 20 人，对外貌气质、言语表达、人际沟通等明 显不合格的淘汰，然后再笔试，这样会节省时间，减少阅卷数量，提高效率。笔试严格的说是通过书面解答一定量的题目，来测试应聘者是否具备胜任岗位所需的能力。这样就规定笔试要测试的内容有两个要求：1.测试内容确实是岗位需要的知识或技能；2.这种知识和技能可以通过笔试测得出来。如书面英语能力，可以通过笔试测出来，但人际沟通能力，就不宜有笔试来测，而是面试来测。一般而言，笔试测试知识性、某些工具技能比较有效。 这样我们就可以重新回到工作说明书，看到，客户经理需要的知识包括贸易、财务、保险、法律、营销等，要有英语
22、技能，还要有一定写作能力。这样我们便可以设计一套试卷，出些英语题目、上述知识类别的专业题目、写作题目等，来测试应聘者。需要注意的是对不同的应聘者，题目设计也应有所不同，学校毕业的学生一般没有接触过多实务，所以题目不能搞得太专业，在学校都没学过信用险，不能出太深关于信用险的题目。而且大多学生都只11有一两类知识背景，客户要求知识较多，不以指望一个学生通过所有领域，可以每类出一两题，供不同背景的学生选择。对有工作经验的人，如果以前从事工作与岗位相关，题目可以出的专业一点，考察一下实务。总之，笔 试一般情况下，有效性不是特别高，它是一个劣汰的测试，而不是一个择优的测试。即考试特别差的，英语、专业所知
23、甚少，那肯定将来是做不好工作的，可以淘汰。但笔试特别好的，却并一定是适合工作的优秀者，第 10 名一定比第 11 名强吗？未必。所以不能以笔试成绩严格选人，要综合一些其他因素，综合考虑，确定进入面试的名单。笔试有很多形式，比如招聘政策研究处副处长何慎选，谢总出的题目把唐总年初讲稿删掉第三部分，让应聘者重写，真得非常能测出应聘者的水平。这其实也可算是工作样本测试。29面试可以说是现在招聘中最常用的测试手段了，几乎所有招聘都要有面试这一环节，我 们不妨对面试多一点了解一个是面试的类型 34面试分为结构化面试、半结构化面试、非结构化面试三种。结构化面试是指针对某一岗位而言，事先拟好一套固定的题目，对
24、所有的应聘者都问同样的问题，每个 问题可能的回答事先都想好，不同的回答给予不同的分值。比如一个问题有 ABC 三种答案，可能给 A10 分，B5 分， C2 分的评价。 结构化的面 试的好处是比 较公平，对所有的面试者都一视同仁，操作简单，对面试者要求较低。不足之处比较死板，每个应聘者情况差异较大， 结构化面试不能根据应聘者的情况进行灵活提问， 获取的信息往往不够深入。半结构化面试是事先拟好一定数12量的题目，基本按照此框架提问，但也会根据应聘者情况与面试进程提出一些有针对性问题；非结构化面试基本不准备固定题目，随机提问。在实践中，一般都采用半结构化面试方法，保持原则性与灵活性的统一。但面试真
25、的那么有效吗？在现实中，面试的情况可能是这样，面对求职者，不知道问什么问题，翻着简历，看到哪问到哪，求职者回答完了，你下一个问题可能还没出来呢。最后求职者走了，判断不出来哪个最适合，最后决定录用的可能是长的比较顺眼的，或给你印象比较好的人，等等，这样 的面试的效果是比较差的。要提高面试有效性，就必须严格遵照程序进行。 30有效面试分为三步，即，这第一步技能配比表，实际上还是通过工作分析把岗位最需要的技能找出来，向求职者求证他是否具备这些技能；比如客户经理，需要的技能可能包括这些( 当然不止这 些)，同时每种技能的重要性不一样的，可以给这些技能分配权重，比如 满分 100 分，有得 20 分，有
26、的 15 分，有的 10 分，或者不用 100 分制，最重要的技能赋 10 分，其次 9 分等，如果把应聘者的名字写在左边这一列，那这样技能配比表就成了一初步的面试评分表了。在技能配比表确定之后，就是对这些技能进行定义，如影响力，主动性，每个人理解不一样，不同岗位的要求也不一样，我们就要针对客户经理这个职位，把技能解释清楚。影响力的要求是这样的 32有了对技能的详细定义，我们就可以据些来设计问题了。如影响力的问题是 32，主 动性的问题可以设计为，把所有技能都定义13完了，设计出了 30-40 个问题，再从中精心修改 选出最好的 10 个问题。同时，要给每个问题做出各种可能的回答，对不同的回答
27、，要有不同的分数。现在面试经常出现的一个不足就是，技能也清楚了，题目也设计的不错，但就是没有评分标准。不知什么样的回答是好的，是符合要求的，虽然问了一遍，听了一些回答，感觉还是磨棱两可，最后判断还是很主观。面试题目类型：面试按不同分类标准可以有很多种类型，我们介绍最常见的几种行为型问题。就是根据应聘者过去的行为来判断他的能力。这种面试的假设前提是人的过去的行为是他未来行为的最好预测。通过了解应聘者过去在实践对类似问题的处理和表现，可以预测他将来的表现。比如：请讲一讲你以前批评教育下属的例子；请介绍一下你开发过最难对付的客户的经历；你有过当团队领导的经历吗？请说说你是如何处理团队矛盾的等等。一般
28、情况下，问行为型问题时，都要追问的比较细，如你当时在哪？如何处理的，你起的作用是什么等。问的越细，越能看出应聘者的表现是否符合期望，如果不细问，很多信息得不到。比如批评教育下属问题，有人可能说，曾经有个员工经常迟到，我就把他叫到办公室，指出迟到的问题，告诉他必须改正等。如此一个泛泛的回答，是不能让我们满意的。我们要问，他是经常迟到吗？你在每次迟到后都给过提醒或教育吗？几次迟到后你正式的批评的，你是如何开始批评谈话的？整个过程如何？员工有何反应？教育谈14话后果如何？由此我们才能评价出他是有比较好的训诫下属的能力。情境型问题。是指模拟一个情境，问应聘者处在这种情境下怎么办。 这种问题 假设前提是
29、应聘者在模拟情境中表现预示着他在工作中表现。如：如果你的下属在办公室与客户吵起来了，你怎么处理。在开发客户中， 经常会有前台、或非重要部门把你拒绝，你找不到能决策的人，怎么办？在开发客户中，你都会遇到哪些拒绝，面对这些拒绝，你如何处理？如果情境型问题能比较好的模拟工作场景或类似场景，会有比较高的效度。需要注意的问题是有时应聘者可能按照应该原则去回答，但实际上他不一定这么做。比如前面的题目，遇到下属与客户吵起来了，他可能回答说先外后内，先把客户安抚好，解决问题，再来批评教育下属，但实际上他就可能的行为先当客户把下属训斥一顿，甚至和下属一起与客户吵等。这种情况要注意识别。但一般他能想到比较合适的办
30、法，也是比较好的表现。此种题目的关键是不要出那种一眼就能看出答案的那种意愿性、态度性题目，如：你要下班时，领导忽然有紧急工作要你加班，但你已经约了女朋友出去吃晚饭，你怎么处理？这种答案倾向性太明显，一般都会回答说服女朋友，留下加班。除了能分出不同人在说服女朋友水平有差异之外，没有特别多的收获。解决困难型情境问题不容易看出答案。因为这类题目本身就没有标准答案。这些问题就够了吗？不是，我们还要问些对所有应聘者通用的问题。无论哪个 岗位， 这 些问题都是要搞清楚的。33 像工作动机、价值观问题，要了解求职者为什么应聘我公司？对我公司有什么了解？15到我工作对他意味着什么？是追求收入、看重名气、求稳定
31、？想在这长久工作吗还是过渡一下或试试看？是否有团队意识，是一个好的团队合格者吗？个性内向外向、含蓄还是直率，与现有团队与融洽相处吗；愿不愿在外地工作，能适应经常出差吗？对薪酬有什么期望等。把这些问题都搞清楚，才有利于做出正确的决策。常常有这种情况，通过技能方面的问题测试觉得应聘者很适合这个岗位，但个性可能非常功利，把到信保工作当作赚钱的机会，可能不愿到某些地区工作，可能不想出差，可能对薪酬期望与不切实际等，最后不能录用。所以这些通用性的问题和针对岗位的技能测试的问题的顺序有的可能要妥善安排。特别关键的问题可能要提前问，以迅速淘汰不适合者，避免浪费时间，如出差，工作地区等情况。这此通用性的问题同
32、样可以加到技能配比表或面试评分表里，根据评分者的回答来判断分数，最后根据总分作录用决策。下面是一个面试常用的顺序。测试型问题。这类问题考察应聘者对某一问题的认识、看法与理解。如：专业类 的，国 际贸 易中常用支付方式有哪些？你加强出口信用保险的宣传力度要从哪几方面入手？现在社会上对保险有一定的误解，我公司也是保险企业，如何解决这一问题？你对经常加班怎么看？意愿性问题。这类问题一般都是跟工作相关的动机与意愿。如：我们公司有哪些吸引你的地方？你比较能适应多大频率的出差？你对这份工作有什么期望？你的薪酬底线是多少？16还有其他一些分类，如开放型、封闭型、事 实求证型等，与上面题目有交叉，不再多说。在
33、 设计面试题目的时候，要尽量多设计那种不是一眼就能看出标准答案的、让应聘者有的可说，而且不同水平的人回答的不一样那种。其 实也就是行为型和情境型的可以多设计一些。提问的句式如：讲讲你的经历？告诉我你的例子？如果你在情境 下，你会怎么做等。同时辅以其他类型要避免问以下类型的问题说过很多遍，太明显倾向性的问题。如那个处理加班的例子，还有更极端的，你是个有团队精神的人吗？无目的重复简历，如：你 1998 年是大众集团工作吗？是，你是广东人啊？是纯粹浪费时间。除非你想证实或证伪什么。或者请把你的工作经历简单说一遍，如果你问这个问题，你一定是想得到比简历更多的信息，所以一定会追问细节，如果让求职者把简历
34、重复一遍，那是浪费时间，没有收获重复提问面试的核心要素-问题设计好了，我们可开始面试了。面试前要做比较充分的准备，准确的通知应聘者时间和地点，根据面试时间把应聘到场时间错开；面试环境要安静明亮。参与面试的人要是综合素质较好，有一定管理能力、表达能力强的员工。同时着装也要比较正式。面试官提前看看简历，形成初步印象，一般不是一个人面试，几个面试官一定要提前协商好，提 问次序，提问问题等，避免到时大家抢问或冷场。面试评分表、笔等都准备好。面 试 一般要有一个主持人，负17责整个面试的组织协调。关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。在 应聘者进来时，向他表示 欢迎，示座，随后先问一些寒
35、喧性问题、如哪个学校的、到这来路远吗？从外地赶来的吧。以缓解应聘者紧张情绪，建立良好面试氛围。随后可提些自我介绍、工作经历类问题，从应聘者最熟悉的说起，接着就可以按照事先设定的面试题目，提问，关注 应聘对核心问题的回答，最后要确认应聘者目前状态，是上班还是专业求职、可以到岗位时间、求职者还有什么问题，告诉应聘者可以得到结果消息时间，结束面试，送走应聘者。面试官对应聘者进行打分。开始下一个。面试官在面试中要少说多听，注意观察，捕捉信息，勤于思考，善于提炼。不能当以下几种角色：事实发现者。把以前经历事无具细，无轻重过一遍。理论家。自已说的多，听的少，成了主 导盲听者。说什么听什么，不懂的分析，不懂
36、得追问推销员。介绐自己公司过多，算命先生。先判定应聘者就是那样的人，然后找事实来验证。你是不是很不爱与人交往？在面试中，要避免几种心理误区。晕轮效应，也叫光环效应，应聘者一个明显的优点，你就觉得其他方面也都很好。也就是一俊遮百丑。如求职者形象特别好，海归，笔试成绩特别好，口才出众等，都容易改变人的客观判断力；第二个叫优先效应，其实就是第一印象。心理学上说，面试的结果在求职者从18进门到坐下后 3 分钟就决定了，并且还有类似的实验。确实是这样，当在三分钟内形成第一印象后，面试官剩下的时间做的事就想办法来证明自己的第一印象，人性弱点，难以避免，我们要做的，就是别太早下判断，一定等面试完再评分，这里
37、顺便说一句，面试评分的时间是一个人回面试结束后，再逐项评分，最前几个也可以等等再评。对比效应，如果一个比较平常，但同组其他人都很差，即使他平常也容易被认为是优秀，相反，一个还不错，但同 组其他人都挺强，他也会被视为差。这种情况就是不但要应聘者之间比较，还要和客观标准比较；苛求完美，就是别过份挑剔。工作说明书中往往会有一个理想标准，不能安全按照那个完美标准来寻人，知识、技能、经验、个性完全合标准是很难找到的，在主要标准都满足的情况下，其他方面可能容忍或通过培训解决。在提问与评分方面，还要注意几点重复提问，几个面试官，问同样的问题，耽 误时间，又显得咱没水平；前紧后松或前松后紧，就是在 评分时，可
38、能刚开始，把关较严，评分很紧，后面人多的，也不 认真看了， 评分松了，或者前面评的很松，到后来见的人多了，挑剔了， 标准也高了，后面评的就紧了。两种都会影响评价的客观性；非集中评价，就是刚才说过，要等面试完了，出去了再评分，这样会形成一整体印象，信息比较完整，在面试时就开始评分，可能不充分信息导致了不准确的判断。面试的技术与艺术性前面说的都是面试的技术，实际上在面试中观察、经验、直觉也19很重要。我们熟练的应用面试技术，再加上感性的判断，就比较准了。面试中求职者的眼神、肢体语言会暴露很多信息，如说慌、不自信、不合群等；还有这种情况，就是问题回答的都挺好，就是直觉觉得这人有点不对劲，那这种直觉可
39、能是挺准的，宁可相信自己；在经验方面，看的人多了，可能不通过特别技术性的提问，大概聊聊就知道这人几斤几两，是啥水平。因为人到一定年龄之后，他的经历、知识修养基本都通过面相、装束、气质、 动作、言谈表现出来， 这也是很有说服力的。小组面试一般来说肯定比一个人信息要全面，前提是面试官都合格。在多轮面试中，要注意传递公司信息的一致性。如果是有些特别重要的岗位，或特别的人物，36可能还要加上背景调查一项。背景 调查指向求职者前雇主、同事，甚至朋友、家人了解他的情况。因为毕竟自己说的和别人说的经常有差距。背景调查在发达国家是经常用的，形成了很正式的程序，比如向前雇主寄调查信、打电话等，但近年雇主怕受到法
40、律的影响，提供背景资料也是越来越小心了。在中国，背景调查还不在常用。在没有正式录用之前，如果他还在上班，一般不方便调查，让现单位知道了对求职者不利，如果已经不在原单位，中国人的心理都是嘴上积德，人都离开，做点好事吧，把他说的好一点。尽管有这样那样的不足，做做调查还是有用的，通过自己的私人关系，侧面打听，一般情况下，如果这个人很优秀，大家评价也都应该不错的，如果 这个平常、甚至很差，大家不会过多坏评价，但也很难给说成多好，一般都是中性的模糊的语言， “还行吧，不错20吧”这其实已 经是很清晰的信息了。学生可以通过学校老师、同学来调查。可以让求职者知识，也可以不让他知道。流得的查档案，是背景调查。
41、但信息有限。分支机构招聘重要岗位，都到原单位去访。我们财会部的潘鹏、晁斌等，实施过。也接受过别人的背景调查。短承曾自己招了个信息录入员，没做调查，结果是考上了研究生的，最后给赶走了。还有些其他方法，如心理测试，国内也渐渐开始采用，通过回答一系列题目，对求职者做出判断，有些经典的心理测量是可以参考的。总公司也在考虑引进职业倾向测验等工具。去年但根友曾搞过一个简单的东西，用在客户经理招聘中，还是有些用处的。我们最近接触一个叫托马期国际 比 较知名的外企测评公司，我们几个试着测试，感觉测量比较准， 报告比较详细，可以考虑引进。就是价格比较贵。文件筐：给求职者一堆文件，让他规定时间内处理完，根据他的处
42、理方式来判断能力工作样本测试：也就是实际操作一下，对操作类岗位很适合，如开车，操纵机器等。对 我们公司而言， 试用也是一种工作样本测试。这点对招聘毕业生比较适合，面 试后觉得挺好，再来实习几点，让大家都全方位一下，往往能发现新东西。情境测试：就是模拟应聘者将来最典型的工作环境，让他去演练一下。例子：人事助理无领导小组讨论：是一个比较新近来也比较流行测方式，7、8 个应聘者，主持者宣布一个题目，这个题目般是没有对错，有较强的可21谈性，让大家自由讨论，主持者不发言， 观察大家的表现。以此考察大家的个性、语言、思 维、知 识面等。我们 2005 年招聘客户经理的时候搞过无领导小组讨论。记得当时一个
43、题目是：1.在客户经理开发客户过程中，是以专业形象和专业能力使客户信服重要，还是与客户关键人物搞好关系更重要？这里还有一个重要的程序，即身体检查。现在各种传染病比较严重，总公司要求新录用人员一定要进行体检，体检项目一定要包括乙肝五项。如果人比较多，可以 统一组织体检，如果人少，也可以应聘者自己去，但这样容易造假。总公司招聘发现过几个有问题的，拒录了。略：各种测试过后，基本上就可以做录用决策了，根据评分，综合考虑各种因素，决定录用人选。诸多程序完了这后，可以给应聘者发录用通知。由于现在是双向选择，当我们决定录用某学生时，他可能也有别的机会，所以不能拖延，要在录用函中规定签约截止日期，一般一周时间
44、，这样一些比较好的学生可能就不再多想，决心来信保了；还有的情况是学生确定不错，但可能有对他而言更适合的选择，还不知结果，如果你真的很想要他，那就可能还要做些说服工作，给他讲讲我们公司的优势。若到期日真没来签，过几天也可问问，说不定又想来了。当然，此时我们也要做备选人准备。大多数情况下，不存在这样的问题，我们公司的吸引力还可以，如果不来，基本都有候补者。签订就业协议或劳动合同。签就业协议的程序是这样的：分公司给毕业生发录用函，学生凭录用函到学校领就业协议（一式三份），学22生填写个人信息、用人单位填单位信息，并约定其他事项，用人单位盖章，拿回学校盖章，然后用人单位、学校、本人各留一份。营业管理部
45、由人力资源部统一签订就业协议。就业协议一般都有附加条款，总公司今年有了违约金约定，如果毕业生违约，需交 5000 元违约金，这样可以促使学生在签约时保持比较认真，不至于先找个退路，又去找其他工作。一般体检都在录用之前，所以体检可以不用写到协议中。有时可能由于时间原因，签约在前，体检在后，则要在就业协议中约定，体检不合格，不予录用。这此之前可能还会有一项比较重要的工作，即如何与求职者谈薪酬。对于学生而言，我们提供的薪酬在市场上是比 较有竞争力的，一般可在签协议时问一下学生的薪酬期望，给应聘者一个薪酬概念即可，不必特别细，而且薪酬对毕业生而言也不是唯一的决定因素，公司行业、 发 展更有吸引力；对于
46、社会招聘的人，可能薪酬 谈判要比较细一些，这时 候要很清楚的了解应聘者在前任工作中的薪酬 标准，薪酬期望，然后与我公司可能的标准比较，就此提供薪酬 说明。有些人可能本身行业不错，公司也很好，薪酬待遇已经不差，我公司能提供的薪酬待遇可能并无明显优势，那就要仔细了解应 聘者的内心需求，薪酬待遇在对方看来到底有多重要，有的人认为钱 是第一位的因素，如果我们不能提供，就要比较真实的告诉对方；有的 应聘者可能喜欢我们的行业、企 业性质、工作岗位，收入不是最主要的因素，那就要 对其描述公司这方面的优势，以加强吸引力。无论如何， 给应聘者一些真实信息是很有必要的，这样会使应聘形成正确的期望。一个小 窍门23
47、是，说的比实际的稍保守一点，可以让应聘者有惊喜。如果多说，少发，会让员工失望，有被骗的感觉。至此，招聘结束，我 们再来关注一下招聘流程中应该关注要素。总公司大规模招聘毕业生已经三年了，我们还没有学校宣讲过，但正式凭着良好的招聘工作，在各高校赢得了非常好的口碑。高校 BBS有很多赞誉，这些都靠对求职者的尊重、科学与高效的组织得来的。招聘流程注意点在收简历阶段，不可避免的要接到学生的问询电话，我们一般都给予礼貌的回答。虽然现在学生供大于求，但到你公司求职，就是对公司的一种向往与信任，我们应该尊重求职者。在笔试阶段，尽量提前通知，可以打电话和发邮件同时采用。笔试考场要安静，严肃，总公司以前在租的礼堂
48、，分支机构一般是租用写字楼的会议室等，同时要保证组织有序，组织者着装要正式，详细说明考场规则，可以提供饮用水，如果下午还要面试，最好能解决午饭。花费不大，方便学生，意义不小。面试时，要有人负责联络学生与面试考场，在外面学生要等候的地方，面试场地要安静，光线好。 这里重要要 强调的是面试官，一定要事先开会或培训，特 别是面试大批学生的时候，要提前分工，谁问什么问题，提问次序等。保证面试提问有针对性，不会重复，冲突，甚至冷场。面试开始要欢迎， 结束要感谢。当录用决策后，一般应给未被录用者一封感谢信，体现我们对他们的尊重，树立良好公司形象。每轮测试后，都要告诉学生通知时间24和方式，特别没进下一轮的
49、。可以说周三通知面试，如果没有接到通知，就意味没进入，也可以给没进入也发个邮件，表示感谢，别让学生空等。整个过程不可拖的太长，总公司笔试、一面、二面、录用连续两年都在 10-12 天完成， 让所有学生都很佩服。高效率可让学生尽快有结果，是对他们的尊重，更重要的，快速决定，可以尽快把 优秀人才招入，时间长了，选择机会一多，容易跑掉。招聘决策本身是正确的错误的招聘需求（业务要收缩）虚假需求：攀比任务分配不均、流程不顺、季节性需求招聘岗位的要求非常清晰全面选择合适的渠道，找到潜在非主动求职者。低端职位很容易，中高端职位主动求职者。如国际结算人员办法：到专业杂志、员工推荐、场内发放招聘启事有效识别合适的应聘者。隐藏的深，深圳黄昊失败案例通过各种方式吸引说服合适的求职者加盟公司广东的例子合肥的例子校园招聘。宣讲、声望、海报、招聘宣传手册、效率、网络招聘渠道。与两大合作比较好，平时社会招聘也25招聘过程高效、规范、人性化已经有了多种科学的甄选工具对分支机构招聘帮助尽心、有效社会招聘渠道较窄，行业人才库未有建立。特别是非主动求职者在地方校园影响不大。不是好单位人力资源规划不清晰，岗位要求有待完善招聘工具、技术仍需丰富完善直线经理面试及其他甄选技能不足。不会确定需求，不会面试，行
