1、人力资源规划,PLANNING FOR HR,学习目标,1.了解人力资源规划中典型的工作任务2.全面掌握本章基于典型工作任务所要求的基本理论与关键技能,主要内容,2.1 人力资源规划概述2.2 人力资源规划的程序2.3 人力资源预测2.4 人力资源供需平衡,2.1.1 人力资源规划的含义 1.人力资源规划： 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,2.1 人力资源规划概述,3.1 人力资源计划过程,2.人力资源规划包括以下要点(1)
2、基于本企业发展战略和经营规划而进行；(2)主要包括两部分内容:一是供需预测,二是供需平衡;(3)数量平衡,结构匹配。,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,人员接替和提升计划,培训开发计划,人力资源管理的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产
3、人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,2.1.2 人力资源规划的内容,2.1.3 人力资源计划的作用(1)预测计划期内企业人员短缺或过剩的情况，根据问题的严重程度设法避免或纠正，当企业经营活动发生变化时仍能维持人员的稳定；（2）有效分配和充分利用人力资源，避免冗员过多；（3）为制定招聘、选拔和培训计划提供依据。(4) 有
4、利于企业实现战略目标,2.1.4 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,2-1 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,(1)与薪酬管理的关系:人力资源规划为企业制定薪酬计划提供依据，而企业薪酬计划影响人员的供给预测结果。 (2)与绩效管理的关系:绩效考核是人力资源规划其中一个重要基础; (3)与员工招聘的关系:为企业招聘提供信息; (4)与员工配置的关系:为企业制定员工配置计划提供依据; (5)与员工培训的关系:人力资源规划中的供需预测结果为培训需求确定提供依据; (6)与员工解聘的关系:人力资源规划的是员工解聘的依据。,2.2 人力资源规划的程序,战略计划,人力资源规划,预测人力资源
5、需求,比较需求 与供给,预测人员 供给,需求供给 人员短缺,需求=供给 人员平衡,需求供给 人员富余,员工 招聘,员工 配置,培训 开发,解雇 辞退,员工 配置,2.2.1 准备阶段1.外部环境分析一是调查研究以取得人力资源规划所需的经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化以及法律环境等。二是了解外部劳动力市场的供求状况、政府职业培训政策、国家的教育政策和竞争对手的人力资源政策。 2.内部环境分析一是分析企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等对人力资源需求的影响；二是分析企业的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构以及人力资源政策等对人力资源供求的影响。 3.分析企业内部人力资源的信
6、息对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。掌握员工的自然状况、录用资料、教育资料、工作经历、工作业绩、工作能力和工作态度等信息。,人力资源规划所需的信息系统,人力资源信息系统是为人力资源管理决策提供数据资料的信息库。 人员计划需要用到三个数据库：1、人员统计信息系统该系统 由企业人员个人登记信息和企业人员整体结构信息两部分组成。2、职务信息系统由职务说明和任职资格两部分信息内容构成。 3、组织发展信息系统主要由未来发展信息和历史数据两部分组成。,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源规划过程,战略计划 （长期）宗旨环境目标战略,经营计划 （中长期） 计划方案
7、所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,2.2.2 预测阶段在上一阶段信息充分准备的基础上，选择有效的预测方法，对企业未业某一进时期的人力资源供给和需求做出预测。2.2.3 实施阶段比较供给和需求预测结果，平衡人力资源的数量和结构。，并在基础上做好人员员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、薪资激励
8、计划、劳动关系计划和退休解聘计划。2.2.4 评估阶段对人力资源规划的效果进行评估与修正，以改善人力资源管理的效果。,影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化 （生产率的变化） 企业发展战略和经营规划的变化 企业规模的变化 企业产品和服务需求的变化人员稳定性外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手,2.3.1需求分析人力资源需求预测是对企业的未业某一定时期内所需要的和力资源的数量和质量进行估计。,2.3 人力资源供给与需求预测,需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,需求预测技术
9、 经验预测法 微观集成法 描述法 德尔菲法 计算机模拟法 劳动生产率分析法 人员比例法,（1）经验预测法：企业管理者根据以往的经验来估计企业未来人力资源的需求。 优点：简单、迅速 缺点：只适用于小规模的企业、短期的需求分析。 （2）微观集成法：各个部分先预测自己部门的人员需求量，再由人力资源管理部分综合，形成总体预测方案。 顺序：由上而下布置预测工作，再由下而上汇集部门预测结果，最后在人力资源部形成总预测方案。,(3)德尔菲法:依据专家的知识、经验和分析判断能力，对人力资源的未来需求做出预测。主要是利用问卷调形式，让专家和主管说出自己的估计数，并说明理由，各位专家直接接触，由中间人搜集整理，并
10、形成一份资料，各位专家根据这份资料再重新做出估计数，如此反复多次。 优点：集思广益、博采众长；多次反馈和修正，使估计值尽量接近现实需要。 缺点：过程繁琐。 适用范围：中期和长期的人力资源预测。,（4）计算机模拟法：由计算机运用数学分析模型，对几种备选方案进行模拟测试，选择相对较优的方案。 （5）劳动生产率法：分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产服务量预测人力资源需求量。 （6）人员比例法：这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求。,内部供给分析人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程
11、。 人工的/计算机化的 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,2.3.2 供给分析,2.3 人力资源供给与需求预测,人工系统 人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图 计算机信息系统工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,内部供给分析的信息来源,晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动,培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析,人员供给预测的 外部影响因素：（1）劳动力供给 （2）人口因素 （3）地理因素 （4）人员类型,人员供给预测的内部影响因素：（1）年龄分布 （2）人
12、员流动 （3）人员的生产率 （4）人员利用状况,（1）人员替换法：对企业现有人员的状况进行评价，然后对他们的晋升或者调动的可能性做出判断，以此预测企业内部的人员供给。,人力资源供给预测方法,管理人员接续规划图解,目前表现出色 目前表现满意 目前的表现有待改进 口可以提升 需要进一步培养 提升潜力方面有问题,总经理,人事副经理 李明 宋佳 张敏,执行副总经理 成涌军 李字宇 王琪,市场副总经理 吴新生 孙晓青 郭新林,财务副总经理 任文成 孙春晓 李虹,家电事业部 王国华 曹可 杨柳,电脑事业部 傅玉山 徐风林 商文江,人事经理 李坤 江南,会计经理 陈建超 魏志雄 罗丙才,人事经理 张艳华 马
13、辉 陈向楠,会计经理 赵帆,生产经理 孙玉山 周成平 蒋大桩,销售经理 熊新宾 李颜 钟山,生产经理 孔芸 李倩 张富贵,销售经理 胡晓 田成军,（2）马可夫矩阵：基本思想是找出过去人员流动的规律，以推测未来的人员流动趋势，基本的假设是过去内部人员流动的模式与概率与未来大致相同。,第一步：人员流失分析 人员流失曲线如下图:,离职比率%,时间,0,图3-2人员流失曲线,50,100,人员流失率考察企业职工队伍稳定的重要指标。常用的人员流失率指标有：离职率=,在某一年内离职的人数,在某一年内的平均雇佣人数,100%,人员流失分析,找出人员流失的原因： （1）外部原因：劳动力市场的供需、其他企业的竞
14、争、经济周期等。 （2）企业内部原因：工作压力大、人际关系紧张等。 （3）个人原因：如家庭、期望值等。 （4）服务年限：个业对离职人员服务年限的分析着重从人员职位、服务年限与离职情况等因素的相互关系来分析。,留职率：可以显示过去一段期内人员留职的趋势。留职率=,一定时期后仍留职的人数,原来人数,100%,第二步：马尔可夫链矩阵分析,（3）管理人才储备库作用：作为确定哪些人有潜力晋升到更高层次职位的依据。资料：工作经历、教育背景、优缺点评价、个人发展需要、晋升潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置偏好、事业目标和追求、预计退休时间、个人历史（包括心理评价）。,（4）技能储备库 作用：这
15、些资料将作为确定哪些人有可能晋升到更高层次的专业职位或转到同层次其他职位的依据。资料：背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、所持有的资格证书和证明、接受过的企业内部培训、以前工作业绩评价、事业目标。,2.4 人力资源供需的平衡,2.4.1 供给与需求总量平衡，但结构不匹配可采取列措施实现平衡： (1)进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动等，来弥补那些空缺的职位。 (2)对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 (3)进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。,2.4.2 供给大于需求企业可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需： (1)企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 (2) 裁员或者辞退员工 (3)鼓励员工提前退休 (4)冻结招聘 (5)缩短员工的工作时间，实行工作分享 (6)对富余员工实施培训,2.4.2 供给小于需求可以采取下列措施： (1)根据需要从外部短期或长期雇用人员 (2)提高现有员工的工作效率。 (3)延长工作时间，让员工加班加点。 (4)降低员工的离职率，减少员工的流失 (5) 业务外包,平衡供需的方法比较,
