1、技术支持部项目实施客户服务标准参考准则一：概述此文档将作为技术支持部标准项目实施和日常客户服务的行为规范准则，以此规范部门的工作行为，为部门人员的绩效考核提供量化的考核指标，也为部门人员的工作提供的指导标准。二：前提为保障技术支持部正常有序的工作，梳理与完善标准的部门间流程十分有必要，也有利于明确各相关人员的岗位职责。开发部门 1：标准产品。保证有一款运行稳定，BUG 较少的，至少保持在半年以上不会做功能大调整的固定版本的产品，以便于实施部门调整和完善用户说明书和相关的培训文档，避免重复劳动和无用劳动。 2：二次开发。较大的功能性修改或新功能的二次开发需求须研发人员到现场自行调研并编写二次开发
2、的调研报告，避免开发需求表述不清楚，二次开发的调研报告完成后转至项目经理补充至整体的用户需求报告中。 3：开发测试。无论是产品还是二次开发的的内容，开发部必须经过严格的 B 角测试，即 A 程序员开发的程序须交专门的测试人员或 B 程序员进行测试后，确认无误后再提交技术支持部，避免实施人员现场测试，影响实施进度或打击客户对产品的印象。 （实施测试必要的） 4：版本控制。所有项目的二次开发程序以及升级包，严禁开发人员私自直接传给项目实施人员。请传给实施部门的指定客服人员（客服人员应按照时间、项目名称、开发表单） ，由客服人员统一发给项目实施人员。开发人员再提交补丁、升级程序的包的同时，须提交相关
3、文档（何项目、何版本、何人修改、何人测试、修改何功能、何人接收） 。 （开发列表的统一性、二次开发需求的明确描述，确认。 ） 5：开发响应。在项目实施过程或日常客户服务中，技术支持部提交的二次开发的需求或产品问题，应迅速作出反应，须有一个明确的对应计划（计划时间、负责人等等）以免造成问题石沉大海，对客户还是对实施人员都没有交代。 6：开发培训。任何产品功能的或项目中提取的新功能新亮点，都必须给技术支持部进行培训并配备相关的文档说明，避免产品功能点相关不互通，知识不共享。 （通知单、操作说明、数据结构） 7：开发前瞻。一些固定报表，须做到产品中成为标准产品的一部分。商务部门 1：合同问题。实施商
4、务部门签的项目，至少保证实施人员手中有一份合同的复印件，便于详细了解哪些是二次开发的功能。如果合同中没有但是商务人员承诺给客户的，请商务人员和客户沟通解决。 2：外出服务。任何申请技术支持部人员外出服务包括项目初期实施，必须请商务人员填写派工申请单 ，经主管领导审批后方可允许技术支持人员外出，主管领导未在请总经理签字审批方可，私自外出以旷工处理。(短信、邮件、电话)。 3：服务时间。对于出公司的客户服务支持，北京市内客户服务，请提3 个工作日通知技术支持部主管领导，外地出差项目或客户服务请提前5 个工作日通知技术支持部主管领导，如果未提前通知造成资源不能协调，技术支持部概不负责（特殊、紧急情况
5、除外） 。在 5-10 工作日内如无资源或后续资源，技术支持部会即时提出，商务部可向更上一级领导提出资源协调。 4：实施环境。请商务人员保证在实施人员进入客户现场前，确保服务器的操作系统（，服务器建议 Win server 2003 系统，IIS 5.5 以上） ，数据库（sql2000 或者 sql2005） ，应用软件（office，解压缩等）已经安装完毕，实施人员不负责这些软件或者硬件配置的提供。客户数据必须按照技术服务部提供的数据格式进行提交，请商务提交至标准的合同中标注，如果因上述原因导致项目延期（不符合合同中签的工作日） ，请商务部门自行负责。 5：不可控内容。请商务人员在合同中注
6、明免费报表张数，人事版 6 张，劳资版 8 张，集团版 10 张。超出此规定的张数收费 800 元/张（不包含实施部门制作的报表） 。费用计入技术支持部。 （产品报表内置问题？字段、业务在变） （央企报表类、期初、期末人数、新保险报表） 6：项目成本核算与财务的交接（按月度） 7：邮件多人抄送、进度计划、项目周报抄送商务。三：产品化实施此作为没有二次开发或二次开发不影响实施进度的产品实施查考标准。以收到项目开工单为起点。 （完成了硬件、网络环境准备，静态数据准备【采集模板】 ，编码体系、项目成员表）实施标准时间实施阶段 人事版（天） 劳资版（天） 集团版（天）准备阶段（项目开工单）安装及初始化
7、 2 3 4数据导入 4 5 8业务设置（岗位设置、绩效 4 6 15指标等）报表制作 4 6 10产品培训 1 2 2合计 15 22 39标准的实施计划人员管理 工资管理 保险福利 模块阶段 起止时间 实际进度 延迟原因 起止时间 实际进度 延迟原因 初始化数据导入业务设置报表制作产品培训运行验收要求：凡是合同所标注的所有甲方购买的模块都必须在标准的实施计划表中有所体现。指定的项目经理完成计划编制后，必须提交技术支持部主管领导进行审批通过后方能正式执行。各模块的阶段时间可以重叠进行。每周各项目经理，必须提交上述格式的项目进度表。任何理由、任何阶段、任何模块的延期，实际进度单元格都必须以红色
8、背景标注。任何原因导致的项目的延期，必须在计划表中标注，落实相关责任人，客户原因导致的项目延期，须邮件通知客户方项目经理或相关领导，阐述原因并抄送技术支持部主管领导或公司商务人员或相关领导。 （延期期间，我们的工作）上述计划表，每周五下午 17：30 前提交技术支持部指定的客服人员，单月内项目经理 2 次未提交或即时提交者，取消其该月的绩效提成。客服人员每周五 17：30 之前，须向各项目经理进行提示催促各项目的项目进度。实施注意点任何客户现场的产品安装都必须使用公司刻录的光盘，严禁实施人员利用U 盘进行产品的安装， （补丁与升级包除外，须进行严格的杀毒处理） ，否则造成客户服务器问题，责任由
9、实施人员负责。任何客户资料，包括客户提供的原始数据、表单，工作的流程，都必须分类规整，分阶段发送指定的客户服务人员进行整理收集，严禁项目实施无文档、无数据、无回应，否则项目考核一律视为最低等级。任何项目在项目结束后，项目经理须编写项目总结，总结整个项目中的技术、业务特点，处理的方式，个人的实施心得，整体以会议的形式进行，时间控制在 2 个小时左右。 （文档总结抄送商务）项目过程流程朗新 客户合同合同会签项目预计实施表实施派工单项目人员联系名单需求调研需求汇总、二次开发确认单项目实施计划表产品安装单需求变更培训确认单试运行确认单上线问题反馈验收报告实施与客服交接项目实施周报数据采集方案调研计划标
10、准实施文档制度序号 阶段 文档名称 文档描述1 意向 软件合同 实施的依据2 调研问卷、大纲 引导客户、为前期调研做准备3 项目实施计划表 制定计划与目标，为后期考核做指标量化4 实施派工单 明确商务责任，确认实施人员5 项目成员组成表 确认项目各成员的责任6 用户需求报告 明确一个可预期的产品或功能7调研二次开发需求报告 明确用户需求的二次开发功能8 数据采集方案 规范用户的数据表单，为实施做准备9 产品安装确认单 确认产品与硬件的兼容无误10实施需求更改表 明确客户需求在过程中的变更情况11 培训 培训确认单 确认培训的名单、内容效果等12 试运行确认单 明确的界定系统的上线时间点13运行
11、上线问题反馈 记录在试运行阶段的项目的各项问题14 验收 验收报告 明确的界定产品的正式交接个客户方详细格式参见：新流程控制压缩包沟通制度项目各阶段的关键文档采用流程包的统一格式编写，篡改格式，一律不认可。各实施人员在将文档或资料（包括方案和演示幻灯片等）提交给用户前，提前一天提交给技术支持部主管领导，评审通过后再由项目经理提交给用户，如果有问题及时修改。遇到重大事件，如向用户领导汇报等，项目经理需提前一天现场演练并通知技术支持部主管领导，各方讨论通过后再向用户汇报。与用户进行现场沟通时，如遇到不确定的问题或无法满足的需求，不要直接回复用户，先记录下来，会后各方讨论确定后，由项目经理负责统一回
12、复。行为规范进驻用户现场实施的人员应严格遵守用户方的各项规章制度，维护自身公司及整个项目组的良好形象。进入机房实施的相关人员需遵守用户现场的机房管理制度，确保个人使用的笔记本电脑及移动存储设备没有病毒。参与项目的人员严格遵守用户方和项目组制定的有关规章制度，如出现违纪现象，公司有权进行行政或经济上的惩处。四：服务体系服务流程传真 、 电话E _ m a i l 、核实问题属于客户服务范围商务部门第一责任人是否咨询业务确认问题 ， 记录客户信息 ，转入支持跟踪流程指定受理工程师根据问题反馈方式进行解答提交给开发组技术支持部需要现场解决升级至部门主管远程或电话方式进行处理问题解决用户确认结束支持跟
13、踪流程软件问题 ？问题解决指定相关工程师到现场否是是否是否是否否是否是技术支持部问题处理流程客户问题提交工程师判定问题属性操作 、 配置问题数据问题 程序错误 新需求系统错误 、 非法要求电话处理客户是否成功处理是解释及查找问题原因远程操作数据库或等待客户发回数据否判定数据造成开发组负责人（ 修改时间表 ）B U G数据修复 程序修正第一责任人确认是测试员测试否是否必要性需求合理性解释否商务部门是费用及可行性否是服务制度1. 服务监督制度行政部负责受理客户的投诉及服务请求，监督技术支持部，按照服务控制程序及相关作业指导书来保质实施服务相关工作内容。为保证各服务部门的服务质量，实现服务、实施两条
14、线管理，行政部每月对技术支持部门的服务受理、主动维护情况等各项服务工作进行考核，月底编制服务监督报告并上报公司总经理，确保服务流程得到有效地执行，从而提高服务和产品质量。2. 首问制和专人负责制1、客户首次问询的工作人员为第一责任者。2、第一责任者对所接待的当事人要做到热情、耐心。对办理的业务、反映的问题或要求要认真做好记录。 3、当事人的问询或办事事项属于第一责任者所分管职责范围的，并且能够一次办结的事项，必须一次办结，需要解答的问题，要耐心解答，不准推脱和误导。4、对当事人的来询或办事事项不属于第一责任者职责范围的，第一责任者要认真登记，然后移交其它主管领导。如果主管领导不在，移交分管本事
15、项的其它同志。5、凡涉及到单位重大事项，第一责任者要立即向总经理汇报，以便妥善处理。6、第一责任者有权先解决客户问题后提交工作联络单。7、第一责任者不得出现推诿、扯皮、不积极配合或态度蛮横等现象。任何公司员工接到客户电话（服务请求或问题投诉） ，无论是否属于自己工作职责范围内的，都应礼貌地向客户做出反应，并将问题详细记录下来，及时反馈给行政部或相关服务执行部门人员，不应让客户打第二次电话。3. 培训制度每月 15 日、30 日为培训日，技术支持部提前 4 个工作日负责统计需要培训的人员及培训的内容，提前 2 个工作日下达工单。 （客户培训 1 月 1 次） 。4. 回访制度 主要配合渠道和销售
16、部门，建立定期客户回访制度，技术支持部对交付使用的项目建立回访档案，进行定期的电话回访，即一年内项目每月回访一次；一年以上的项目每季回访一次，以满足客户的要求。5. 跨部门协作制度服务流程实施过程以需求提出部门为主开展工作，其它协作配合部门根据需求完成配合工作。当需求提出部门在协调其它部门配合过程中出现意见分歧，以致协调无效影响工作继续开展时，则将需求上升至行政部，由行政部主持裁决，并监督协作方配合完成情况。6. 故障报告制度项目发生重大故障时，第一时间获得有关信息的公司员工在通知相关人员采取紧急处理措施同时，及时将故障的发生时间、地点、现象、处理预案传递至公司技术支持部。技术支持部备案信息后
17、应及时转达公司高层领导。同时，技术支持部跟踪故障处理情况，故障结束后技术支持部主管应组织相关维护人员填写故障分析报告，将故障造成的影响、处理情况、原因分析、采取的纠正预防措施等及时反馈给客户及技术支持部相关领导。7. 服务信息内外部沟通制度确保服务流程执行过程中的主要信息能够及时、有效地在公司内部及公司与客户之间传递。在处理紧急状况时，客服部有权先解决问题，再提供工作联络单，以提高问题解决的效率。服务分类1. 产品质量巡检由项目经理对各项目定期开展质量巡检工作，全面检查并现场分析问题，发现问题及其隐患，及时通报技术支持部予以解决。2. 服务调研由高层领导带队，组织资深工程师定期到现场进行客户服
18、务调研工作，听取客户对本公司客户服务工作的意见、建议，甚至接受批评、投诉。服务调研活动结束后，将调研时收集的意见和问题汇总整理，制定解决方案并对解决效果进行验证，以使我们的服务能真正满足客户需求和期望，甚至超出客户的需求和期望。3. 热线应答服务当客户出现问题或故障时需要寻求帮助，首先可以通过热线电话请求支持帮助和指导，及时解决问题或排除故障。4. 远程服务当热线应答服务无法排除故障时，在最终客户授权的前提下，可根据客户方提供的问题现象和故障描述，通过互联网远程接入客户在用系统来指导客户方技术人员或直接处理系统故障。5. 现场服务当热线应答服务及远程服务无法解决客户提出的服务请求时，技术支持部
19、将指定相关技术人员在尽可能短的时间内抵达现场进行服务（不同级别的现场服务规定不同时间内出发到达现场） ，以求问题的最终解决。6. 人性化服务人性化服务就是要尊重以人为本的服务理念，尊重客户个性，尊重客户的习惯，尊重客户的喜好。人性化服务就是要求提供的服务能被客户所接受和喜爱，超出客户的期望值。当与无法满足客户的期望值时，需要进行分析原因并采取纠正措施，给客户一个满意的回复。服务代理商1. 定期培训定期为代理商培训公司的最新的产品，流程（可为北京或远程视频） ，讲解公司产品动态，发放总部编写的各项技术支持手册。2. 知识共享共享成功客户的解决方案，共同探讨产品在功能上和性能上提高，优先处理代理商在产品安装、实施、售后中问题，过程中跟踪服务代理商的各种问题，为代理商成功签约和成功实施树立必要的信心。 （分级别、PDF格式）3. 专人对应指定技术支持部人员分特定的区域来指导和服务相关代理商，做到有应有答，并重点辅助，有较强技术能力和业务能力，并有意向在朗新 HR 产品领域共同打拼的相关代理商。 （固定对应（双版本）
