1、商业管理中心组织架构设置建议一、 中心组织架构设置建议：中心总编制：30 人1. 总监：1 人2. 副总监：2 人3. 中心部门经理：4 人4. 中心部门主管：中心各部门对应各大区设置相应主管岗位，现预计 20 人5. 中心助理：3 人商业管理中心总监副总监市场研究部经理 招商策划部经理 租售管理部经理市场研究部主管副总监商业运营部经理市场研究部主管市场研究部主管策划主管策划主管行政助理租售主管区域运营主管行政助理总监助理备注 ： 图表中空白部分按照公司大区域管理模式设置 （ 1 岗 / 大区 ）二、 区域公司组织架构设置建议：区域总编制：11 人（未含专员）1.区域商业管理副总：1 人2.
2、区域经理：3 人3.区域主管：5 人（租售主管视区域项目数量而定，1 名/项目）4区域商业管理助理：2 人5区域租售专员：根据项目体量及招商销售时间计划设定区域总经理商业管理副总租售经理 市场研策经理销售助理商业运营部经理销售主管租售主管 市场调研主管 策划主管 运营主管行政助理专员 专员商业管理中心作业指导手册一、 中心工作流程及职能：1、市场调研市 场 剖 析-宏观经济-政策分析-区域市场分析-商圈分析-业态分析-典型项目分析-消费者分析-机会与风险评判功能模块构成-业态组合-业态布局-面积比例-交通规划规划设计建议-总体布局原则-基本细则-建筑、景观-配套设施与功能定位与发展-项目分析-
3、总体发展策略-整体定位-目标客户定位-功能业态定位-形象档次定位-初步经济测算3、设计指引2、项目定位二、工作流程解析：1、市场调研：邀请相关咨询顾问公司协助进行商业测算和市场调研，邀请顾问公司进行前期的商业调查，也可能在项目拿地前，也可能在拿地之后，但都需要解决以下 3 个问题。1） 、市场条件成熟度调查：项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断：不进行针对项目微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性，对该项目的定位有个宏观的思考。因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟
4、性的问题。2） 、项目位置可发展调查：商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有某个地方具备了相应的条件后，才可以做。一个住宅社区，一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内，但商业房地产的客流会随着经营状态的变化，会发生倍增或锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。招商及销售策略与推广-商家组合-招商及销售政策-招商及销售文本-市场推广招商及销售实施计划-招商及销售组织-招商及销售执行第三方设计公司-总体规划方案-详细规划设计-效果图-多媒体演示-功能分区图-业态分布图-交通组
5、织图与公司规划设计部及第三方设计公司合作完成5、项目招商及销售4、规划设计6、商业运营-商业物业费取费标准建议及服务内容建议-商家入住服务-商家改造服务-业主换租预接洽-商业经营现场物业管理指导-商业经营现场公共资源利用及创收工作商业经营问题收集及反馈工作3） 、可发展规模调查判断：在完成商业房地产项目选址工作后，需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础，周边商圈覆盖人口的情况，可能的客户流量，客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。例：位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达 74000 平方米，二期可出租面积达43000 平方米，
6、一期 1998 年投入运营后，生意兴隆，但二期 2000 年开业后，二期长期经营状况不佳，管理商开始认为是因为商品组合不同的原因，但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近，二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确：崇文门地区在 2000 年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业，这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后，需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性，但需要做初步确定，同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。2、项目
7、定位：依据市场调研确定商业类型及详细定位方案，商业房地产按照行业类型可以分为批发物流功能房产、零售功能房地产、娱乐功能房地产、餐饮功能房地产、健身服务及休闲功能房地产等。零售功能房地产又可以分为诸如百货商场、超市、家居建材、商业街房地产、商品批发商业房地产等功能房地产，以及将上述多功能集于一身的大型购物中心和 SHOPPING MALL 类型的商业房地产。娱乐功能房地产包括用于电影城、娱乐城、KTV 等运营内容的商业房地产。有些采取独体模式，有些与其他类型的商业房地产融合发展，其发展呈现大规模、复合度高、时尚化的特点。餐饮功能房地产现呈现独体形式和融合发展的经营特点，健身服务类商业房地产和休闲
8、类房地产首先在国内大城市发展两者在项目中开始发挥越来越重要的作用。如此众多的商业类型的确定基础依托于所处地域、当地经济状况、行业发展以及商业需求类型等，所以要仔细分析优劣并确定项目的类型。3、设计指引及规划设计：项目规划进行设计，项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中，尤其以方案设计为重中之重：方案设计可以称之为宏观设计，将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。招商部将研发部提供的建筑师的概念设计方
9、案提供给商业房地产市场专家或商业策划公司，由市场专家或商业策划公司针对此概念设计提出基于市场角度的修改建议，并且三方之间的沟通交流必须经过几次循环，才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念，具有市场准确度。无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业房地产里面的合理布局、客流有效引导有需求，如果商业房地产的设计不能最大限度满足商户的功能需求，那么商户最简单的选择就是不选择该项目，所以任何商业房地产项目的设计必须遵守市场需求。建筑师的最大的长处是通过其建筑美学思路有效创造美学空间，而且不同建筑师将展现不同特点及风格的美学空间概念。必须注意是要把一个建筑艺术品转化为商业产品必须将市场概念、功能概
10、念融合进去，否则该项目将面临空前的市场压力。如何确定最合适的格局，需要商业管理部门、物业管理公司和建筑设计院共同参与。4、项目招商：售楼处接待客户讲解区域情况、公司简介、商业情况同时完成(填写 客户洽谈记录 、 商业项目审核表 ；中介类客户填写中介确认函) 。招商人员邀约客户来项目考察辅助承租方与购房业主签定正式租赁合同 ，同时签署客户确认书 ，从而确定招商部此次服务达成，并协助承租户与物业公司签署物业管理公约 ，同时协助客户完成各项开业准备工作（包括但不限于工商注册、电力增容、天燃气改造等）引领客户参观商业现场，推荐客户选择适用商铺商家进场装修，开业后续情况跟踪服务。承租谈判：确定租金标准、
11、承租年限、递增率并将相应信息反馈购房业主达成共识。1） ；招商人员通过已经掌握或意向招商的品牌开发/商户，通过电话/面谈的渠道，对品牌开发/商户（以下简称客户）进行邀约。2） ；邀约客户成功后，由招商中心做好对客户初次来访的接待工作（包括项目介绍、招商手册讲解、以及需要展示的全部资料）3） ；初次来访后，招商人员要详细登记意向客户登记表及填写商业洽谈记录（以便招商中心对客户资源进行统筹规划）4） ；通过客户对项目的了解，以及招商人员与客户之间的沟通，客户对项目有初步的投资意向，并确认如下情况：A：客户意向承租年限；B：意向租金标准（递增率、是否包含物业费） ；C：承租户工程条件及改造要求，并与
12、相关部门落实可行性；D：客户店面宣传展示方式的确认；E：落实客户其他疑问；5） ；待落实上述问题并达成一致后，与客户签订租赁协议，以及配合客户与物业公司签署物管合同；6） ；客户进场装修、开业。7） ；最终认定招商成功，但招商人员仍然有义务与客户保持后期客户回访。以提升客户对项目的满意度。间接对项目品牌良好形象的树立起到积极作用。最终达更高的商业附加值。5、项目商业销售：1、按照公司年度商业销售回款任务合理安排商业销售铺排；2、根据公司年度销售任务及各项目商业具体情况制定切实可行的销售方案及任务保障措施；3、根据项目商业销售节奏合理安排推广节点，配合商业顺利销售；4、按照公司相关签约要求安排商
13、业客户完成签约回款工作；5、处理商业客诉工作；6、协助客服及物业部门办理商业业主入住工作。6、商业运营工作：1、商业物业费取费标准建议及服务内容建议；2、商家入住服务；3、商家商业使用条件改造服务；4、业主换租预接洽工作；5、商业经营现场物业管理指导；6、商业经营现场公共资源利用及创收工作；7、商业经营问题收集及反馈工作；近期商业中心团队组建重点招商体系的搭建，旨在提升商业销售产品品牌落位工作，有效地支持商业销售工作，满足集团商业销售类回款需要，提升公司开发的商业项目客户投资满意度。三、 商业管理中心租售部人员组织架构及岗位职责：1、商业管理中心租售部经理岗位职责:在商业管理中心总监、副总总监
14、的指导下，协助商业管理中心总监、副总总监完成集团商业体招商及销售工作的组织和落实；直接上级：商业管理中心副总监直接下级： 租售部主管1) 在商业管理中心副总监的指导下，完成商业项目各项租售管理工作；2) 根据公司预定的年度商业管理中心招商及销售计划，制定公司下属项目合理的招商及销售月度、季度及半年度任务，并上报公司审批；3) 负责项目的招商及销售工作，依据营销中心制定的各类管理制度，完成商业地产部人员的日常管理并每周召开商业地产部例会，解决工作中存在的问题；4）指导公司下属各商业项目案场商业租售负责人，制定合理的招商及销售计划，并拟定合理的执行方案；4) 评定本部门工作人员业绩的考核和评比，并
15、负责内部人员培训及业务支持，培养商业团队中的优秀人才，促进并培养商业团队的建设；5) 根据不同招商及销售阶段进行策略建议，并根据市场推广情况参与调整各项目招商、销售价格及推广策略，参与各项目重大活动的组织筹备工作并监督各项目执行；6) 提供在项目运作各环节中与商业地产部有关的商业建议，与各部门进行有效配合；7) 积极协调专业外服公司相关联的工作，确保通畅；8) 完成每月佣金的审核与审批工作；9) 完成每月各类招商及报表，定期提供商业管理中心公司重点发展区域商业市场情况分析；10) 及时解决、汇报问题处理危机事件的发生，预见性的解决大部分重要、疑难问题；11) 负责重要客户的谈判工作；12) 完
16、成商业管理中心副总监交办的其他事宜。2、中心商业租售部区域商业租售主管岗位职责:直接上级：商业租售部经理1) 在商业租售部经理领导下，完成各项工作；2) 负责本区域商业租售日常管理工作，并督促本区域各项目现场商业负责人完成本岗工作；4)组织、管理本区域项目商业租售日常业务工作，协调业务冲突；必要时对本区域商业租售工作进行督导，对本区域商业项目租售工作问题进行汇总分析并制定相应解决方案上报中心租售部经理；5) 每日收集本区域相应业务报表，并进行初步的统计分析，并对其真实性准确性负责；6) 协同其它主管统一利用各区域自身资源，建立资源共享平台；7) 协助区域租售经理完成商业租售各项业务培训工作；
17、8) 每日收集本区域商业项目情况，以周为单位组织本区域组的业务讨论会，包括但不限于客户（成交与未成交）情况分析、招商技巧讨论、业务知识共享、公司政策传达、优劣势分析、招商问题及建议、项目推广策略建议等，汇总后上报中心租售部经理，便于及时调整租售策略；9) 定期向中心租售部经理提供区域商业市场分析报告；10)完成经理安排的其它工作。3、中心商业租售部助理岗位职责:直接上级：商业租售部经理1) 在商业租售部经理领导下，完成租售部日常各项行政工作；2) 按租售部经理要求，制作各种文件、报告；3) 处理中心商业租售部与案场的日常行政事务的对接及材料归档工作，定期进行办公用品采购、名片制作，为经理及主管
18、制作个人报销、机票预定等行政事宜；4) 协助完成部门业务流程（如租赁协议、客户档案、公司内部传签等）并分类归档；5) 监督考勤，并按时上报公司人事部；6) 负责中心租售部的会议纪要纪录、周报、业绩排行榜、月报；7) 商业租售部人事变动、入离职人员的操作流程； 8)将工作中遇到的各类问题及时汇总并上报；9)根据公司佣金制度准确计算每月佣金并归档；10)完成商业租售部经理安排的其它工作。四、 总结：商业管理中心的成立旨在提升公司商业项目整体管控能力，提升公司商业项目研策、设计指引、招商、销售及商业运营等阶段专业水平，此版作业指导手册是为了较为及时地处理现阶段我司商业现存问题，并从公司长远商业管理考虑的暂行工作指引，使商业项目为公司创造更大的经济利益，同时不断提升公司品牌形象。营销中心副总监草拟高岩2012/7/26
