1、精细化管理模式谈日本企业以精细管理著称于世，而中国的很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。韶钢要在做好战略、系统管理的同时，兼顾细节。推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。精细管理工程是企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 “六精五细”就是它的核心内容， “六精”为企业精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通和财务上的精打预算。 “五细”即细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准；细分企业组织机构中的职能和岗
2、位，企业管理体系健全，责权利明确、到位；细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人；细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位；细算成本。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优。在生产组织中做到了抓大头就是紧紧抓住调整品种结构增利和超产增利这两个大块头，多创多收，实现效益最大化。抓小头就是号召全体职工从一滴油、一度电、一把棉丝等细小处入手，在全厂形成人人自觉主动地以厂为家、点滴节约、献计献策、执行制度、精准控制、落实措施的良好氛围。带中间就是在此基础上，带动重点指标的提升和各种消耗的降低。精
3、细化管理的管理模式是“以尽职为中心” ，每个岗位、每个环节，甚至每道工序都有详细、明确的规定。制定严细的管理标准体系，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序，严格界定各岗位的责任。对于推行精细化管理的最大阻碍因素是习惯。韶钢在建设精细管理工程时，要结合企业现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。1%的错误，就会导致 100%的失败。按照海因里希理论，在每一起大事故发生前，都有 29 起小事故发生、300 个隐患出现。事故的发生不是偶然的，都有一个量的积累过程。所以我们只要细致地做好每一项工作，就能杜绝 1%失误的出现
4、。企业只有大力营造精细化生产、管理的氛围，培养追求极致、不断超越的精神，使精细化思想深深植根于每个职工的头脑，把“精细”变为一种理念，一种文化，成为支撑个人与企业生命的一种精神力量，企业才能在当今激烈的竞争中永远立于不败之地。精细化管理模式探索与实践张文胜企业文化是一种先进的管理文化，是企业健康持续发展的内在驱动力，也是国内外众多优秀企业成功的一条重要经验。精细化管理作为企业文化建设中的一项重要内容，对企业文化的深入发展起着极为重要的作用。基于上述认识，近年来，陶二矸石热电厂按照集团公司实施精细化管理的总体要求进行了持续的探索、实践。大力宣传培育浓厚的精细化管理氛围营造浓厚的舆论氛围，是实施精
5、细化管理的前提和思想保障。精细化管理是一种管理方法，也是一种理念、一种做事的态度、一种精益求精的文化。陶二电厂充分利用各种宣传平台，开辟精细化管理专栏，在厂区、办公楼等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内涵。实施精细化管理，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传，使其成为每个职工崭新的心智模式和精神家园。陶二电厂充分利用广播、电视、板报、橱窗、局域网等传播媒介，强化精细化管理的宣传教育，力求宣传手段、形式、内容的创新，着力营造企业文化的浓厚氛围和营造独特优美的文化环境。我们认真做好各生产场所精细化管理标识、标志等的悬挂、张贴和精细化管理的
6、宣传教育等工作，让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣。此外，我们还从实际出发，因地制宜，科学规划，做到牌板齐全、标语醒目，并在办公区、厂区等现场醒目位置吊挂企业管理理念、安全标语等，使每日经过的职工天天受教育，时时得警示。建章立制完善科学的精细化管理制度科学的管理制度，是精细化管理的基础工程。陶二电厂在岗位调查的基础上，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，组织人员，采取自上而下、自下而上的方式，着手完善全厂管理制度。我们制定了明确的时间表，将制度和标准落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，力求建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制
7、。业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。通过对电厂业务流程进行综合分析，我们发现部分流程未站在高效率的角度，未能抓住关键点以及流程编制存在体系不清、职责不明等问题。本着实事求是的原则，我们以优化流程为契机，对全厂岗位进行一次普查，合理划分工作职责，清晰界定工作职能权限，杜绝单位职能的交叉、重叠、单一；从组织机构入手，对原有的组织机构能合并的合并，能撤销的撤销，逐步向扁平化组织过渡。通过机构的优化，企业减少了管理层次，提高了管理效能，减少了管理成本，优化了劳动组合。与时俱进引深创新的精细化管理进程企业管理无止境。只要企业存在，就要不断在管理上下功夫。推进精细化管理是一
8、项战略任务，需要一个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，不断创新的过程。陶二电厂既看到已取得的成绩，更清醒地认识到面临的形势和环境，时刻保持强烈的危机意识和积极的进取意识。立足岗位是每个职工在精细化管理中实现人生价值的舞台。现有的岗位工种，是电厂每个职工职业生涯的起点，而且大多数将成为职工终生为之奋斗的事业。掌握渊博的岗位知识、炼就高超的岗位技能、奉献出类拔萃的岗位绩效，是每个职工的人生追求和职业目标。在推行精细化管理中，我们尽可能地为每个职工进行职业生涯设计和引导，使每个职工都十分珍惜企业为自己提供的素质攀升机会和条件，努力成为岗位工作的能手和人才。实施精细化管理是一项带有探索
9、性、实践性的工作，是对领导者的意志、胆略和综合素质、能力的严峻考验，是对领导观念、思路、方法、艺术的一场深刻变革。作为企业的管理者、领导者，我们要不断适应新形势，发现新问题，研究新情况，探索新途径，把精细化管理推上新台阶，打造可持续发展的和谐电厂。1战略定位模块宏观经济分析与政策新汽车产业政策解读新汽车金融政策判研汽车市场竞争与发展中外经销商发展研究汽车市场展望与经销商战略定位2CEO 发展模块执行力领导力沟通力国学与企业家精神3精细化管理模块之一组织运营篇营销企业柔性组织设计部门分工与职能定位高效率企业运营管理4精细化管理模块之二HR 管理篇人力资源战略规划与实施激励机制设计与操作绩效管理与
10、目标考核培训体系规划与学习型组织构建5精细化管理模块之三投资管理篇投资分析与风险规避收购兼并与企业整合上市与“买壳”上市6精细化管理模块之四财务管理篇财务报表阅读与分析预算管理目标与模式税费政策与改革展望税收筹划原理合理纳税与避税典型个案分析7精细化管理模块之五内部控制篇营销企业内部控制企业法人法律风险管理商务法律综合研究8精细化管理模块之六营销管理篇客户定位与竞争分析卖点提炼与广告策略产品造势与整合营销经销商的品牌塑造与传播9精细化管理模块之七销售管理篇销售流程再造与客户价值创造最先进的营销理念和策略展厅管理与导购服务10精细化管理模块之八售后服务篇客户服务系统规划与流程再造维修系统规划与流
11、程再造服务品质管理与控制售后服务与维修的绩效管理11创新经营模块之一二手车运营篇国内二手车交易政策与改革国际二手车市场运营模式二手车市场营销战略和策略二手车运营规划与设计12创新经营模块之二汽车饰品运营篇中国汽车用品市场分析与展望国际汽车用品市场管理模式分析汽车用品市场定位与营销模式选择汽车养护、美容企业的运营管理13创新经营模块之三汽车租赁运营篇国内汽车租赁市场分析国际汽车租赁企业运营模式分析汽车租赁与汽车金融汽车租赁的成本控制汽车租赁风险规避与防范汽车租赁的市场营销策略14创新经营模块之四零配件运营篇国内汽车零配件市场解析国际汽车零配件市场运营模式分析构建高效率的汽车零配件营销网络汽车零配
12、件企业的跨区域经营汽车零配件的物流管理15创新经营模块之五连锁经营篇国际汽车营销企业成长模式研究连锁经营模式选择与管理近年来，中国石化浙江石油分公司(以下简称省分公司) 物流中心按照省分公司经营管理模式由粗放型、经验型管理向精细化拓展的战略转型要求，通过实行物流体制改革，创新管理思路，全面梳理成品油物流的专业化运作流程，多方位推动物流管理走向规范化、专业化，围绕现场管理物流服务管理、执行力控制管理构建成品油物流精细化管理模式，初步形成了有效匹配、相互支撑、环环相扣、符合省分公司经营发展需要的现代物流管理体系。1运用系统化的思维和方法。构建成品油物流精细化管理模式“精细化管理”是现代企业面向开放
13、的市场、应对多变的环境，降低成本、提高效率的管理理念和管理态度，在企业的可持续发展过程中具有旺盛活力。 “精”是管理的关键环节， “细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。物流体制改革是对物流管理要素进行重新配置，对物流管理责权进行重新组合，实行物流专业化既是管理体制的变革，更是管理理念的变革。笔者作为浙江石油成品油物流精细化管理模式构建的主创成员和构建工作的组成人员，在物流改革的战略制定和工作实施上，我们着重把握系统化的思维和方法。11成品油物流精细化管理模式的优点精细管理相对粗放管理而言，具有五个突出特征：强调数据化、精确性，改进和完善
14、管理流程，强调持续不断地改进，以人为本和开拓创新。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。实施物流体制改革对物流管理组织架构的扁平化调整，实现物流中心对全公司物流“人财物”的垂直管理，均是一项系统的管理工程，在改革的实施过程中必须掌握精确定位、合理分工、细化责任、量化考核的精细化管理内涵，持之以恒，循序渐进，平稳推进。因此，在工作中按照精细化管理注重细节、立足专业、科学量化的原则，审时度势把握物流体制改革实施的决策管理，既要保证运行平稳，又要推进改革深化，不简单地关注细节、片面地注重量化，而
15、是在逐步完善物流专业化体制和机制配套的过程中，从系统的角度出发，抓住确保现场安全生产、提高物流保障服务水平、带给省分公司优化运作效益的关键环节，有针对性地推行精细化管理措施，使物流专业化管理在动态中保持滚动，日趋完善。2成品油物流精细化服务管理的实践21精细化管理促进了物流专业化工作的有序推进古人云：凡事预则立，不预则废。物流管理业务覆盖点多面广，贯穿多个专业，因此明确阶段性的工作目标，合理安排人力、物力和时间，制定出切实可行的工作计划，增强自觉性，减少盲目性是建立正常工作秩序，提高物流服务效率必不可少的程序和措施。为此，统筹考虑服务省分公司经营和深化改革实施的需要，正确处理完成物流生产任务和
16、提升专业管理水平之间的关系，综合考虑生产一线的实际情况，制定分解年度、季度月度等阶段性工作计划，并根据实际进展情况滚动修编，指导各项工作协同有序推进。22精细化管理提高了物流对资源的调控能力面对国内外复杂、严峻的资源和市场形势，物流管理要增强服务经营的保障水平，必须提高对资源物流的精细化调控能力。(1)加强催调，足额兑现月度配置计划，牢牢把握保供市场的资源基础，统一指挥全省系统库存摆布，统筹安排不同渠道资源到货进度，保供为先，兼顾效益，精心运作各个通道的资源调运。(2)注重对资源流向和储运布局的整体调控优化以库定站的配送体系，深挖储运潜力。抓住市场对资源品种需求的趋势变化，及时调整储存结构，增
17、强中心配送库的优化辐射能力；充分发挥长输管道输油能力，挖掘管输对沿线地区的分输调剂作用，建立管道下载点(油库) 的库存联动机制，将局部紧缺的压力转化为整体从紧的运作动力，维护地区市场整体稳定，努力降低配送成本。(3)完备应急机制，建立经营、物流、商客、零管等业务经营线条的联席工作制，相互配合衔接协同运作，遇到紧急状况，明确由省分公司分管业务经营的经理统一指挥，同时启动应急预案，在同一应急体系下承担对应应急职责，平衡库存消耗有序支配货源，执行梯次保供，确保市场供应“紧而不断，紧而不乱” 。23精细化管理促进了油库管理水平的提升中国石化浙江石油分公司有 29 座定位油库，每年承担着 2000 万成
18、品油的吞吐任务，由于省分公司油库储运条件与企业经营规模存在较大脱节，目前绝大多数油库都处于超负荷运行状态，因此，确保分公司经营决战的胜利，物流运作的决胜就体现在油库的管理水平上。(1)用完善的制度规范由库的运营。油库生产制度包括现场运行规程、检修规程、操作规程和工作标准等，是指导油库生产作业的行为规范。油库管理制度是明确各类岗位员工工作职责、严格执行技术标准的外部驱动力。只有将完善技术标准体系和完善管理制度体系相结合，将建章建制与员工教育学习相结合，进行严格的格式化训练，真正做到“有章可循、有章必循、违章必究” ，精细化管理才有持久的生命力。因此必须对现有管理制度进行细化，对要求进行量化，使要
19、求变成实际方法步骤，体现到日常生产操作过程中。物流中心不断修订和完善油库各专业工作的职责和工作标准，规范运作程序，简化油库生产规范的基础资料，增强可操作性和实效性，达到油库现场管理建设系统化、制度化、科学化。比如，在 2007 年通过开展油库作业现场专项整治工作，物流中心派人蹲点全程跟踪作业流程，分解作业步骤，抓住安全控制点，相继完善装油车辆出入库和发油台装油作业过程安全检查考核细则 、 油船到库卸油作业过程安全检查考核细则和铁路槽车到库卸油作业过程安全检查考核细则 ，加强对公路、铁路和水路接卸过程安全薄弱环节的管理。又如，为完善业务处理和专业管理的规章制度，2007 年相继制定并实施了直销配
20、送油品交接数量超耗处理办法 、 配送油品损耗管理办法 、 物流部计量质量检查考核标准 、 油库计量检查考核标准和油船计量检测检查制度等一系列的专业制度。(2)立足 HSE，建立切合生产实际的自我约束机制。油库管理必须全面推行 HSE 管理，形成全员安全环保理念，养成安全习惯，营造安全氛围，提高对安全环保重要性的认识。强化现场的安全管理，继续深化“强三基、反三违”管理要求，重点查处薄弱管理环节和习惯性管理漏洞，杜绝习惯性违章，保证人的安全行为、物的安全状态、施工的环境安全，确保生产安全管理的各项工作处于精细化的受控状态。严格落实安全环保责任，强化员工环保意识，加大对违章和事故的处罚力度，达到制度
21、无缺陷、管理无盲区、设备无故障、岗位无违章的本质安全要求。强调过程控制，营造自我约束机制。在监督落实中确保“精细化”的管理效果，大力营造“监督纠正在先，出错必纠在后”的安全管理文化。物流中心高度重视未遂事件通报工作，对每一通报事件都及时响应，明确责任，限期反馈落实改进，安排专人全程跟踪整改进度。物流中心注重让全体员工树立所有事故的发生都来源于违规操作的隐患意识，对违反油库安全环保制度和操作规范的行为，严肃惩处纪律，建立配套的考核措施和重在平时的奖罚机制，使精细化管理形成横向到边纵向到底的全方位、全过程安全保障。(3)充分体现“以人为本”的管理理念。物流中心建立定位油库定点联系制度，深入宣贯制度
22、和规范，指导油库生产，重点把关安全作业薄弱环节，落实油库安全管理原则，强化安全制度的执行力，确保油库安全生产无事故。畅通联系基层的响应渠道，认真倾听员工意愿，在提高油库“人”和“物”的本质安全方面解决实际问题。通过对物流单列的修理、零购和隐患治理资金规划使用，加快隐患项目的综合治理，防患未然。同时着重对油库的生产、生活设施设备进行有计划的改造、更新，宿舍空调和工具用车在全省定位油库逐渐普及，伙食福利和劳保用品的标准明显提高，油库员工在库工作、生活条件得到了切实改善。基层一线对物流体制改革的认同感进一步加深，人和物的本质安全有了更加稳固的保障。同时，加强全员培训，对员工大力开展岗位练、实战演习等
23、活动，加强岗位责任制应知应会和操作技能培训，突出安全教育培训。对油库班组长和关键岗位生产技术骨干的培训，要注重提高技术操作能力、行为规范约束能力和应急反应能力，提升队伍整体素质，使员工队伍不断适应物流体制改革发展的需要。3成品油物流精细化管理模式构建的体会“木桶原理”说明，决定木桶容量并非是其中最长的那块木板，而是其中最短的那块。这表明系统化思维有赖于对短板的洞察力，即细节管理。同时，28 定律提醒我们，20的执行障碍可能导致80管理执行的失败，20的执行技能会带来80的管理执行效率。因此，在目前浙江石油物流专业化体制建设目标已经明确，内、外部条件都与推行物流体制改革较为适应的情况下，构建物流
24、精细化管理模式需要解决的就是短板问题。31在条块间构建和谐的协作管理模式，形成对物流精细化管理的合力在实施“资源统一调度、人员统一管理、费用统一审核、绩效统一考核”的物流体制改革过程中，物流中心的专业管理与省分公司安全、业务、人事、财务等专业线条的整体管理框架保持一致口径，但在制度制定和流程设置上淡化层级概念，强化执行效率，体现专业化特点，坚持在不断完善职责界定的同时，接受各线条对物流中心专业管理的指导，并在执行“四个统一”的管理流程时相互配合，共同把关。物流垂直管理扎根于地市，服务于当地的市场经营。省分公司在物流中心改革磨合的各个阶段都发挥了重要作用，在专业化体系平稳运行后，分公司对物流运作
25、的支持和监督仍然必不可少。因此物流中心在资源运作、干部选拔、事务协调等方面的工作继续争取与分公司达成共识，统筹处理好条与块之间的关系，既发挥专业管理的整体优势，又发挥属地与职能部门的现场管理优势，形成对物流精细化管理的合力。32不断完善制度建设，提高物流精细化管理的执行力将先进的管理理念转变成员工的自觉行动，就是企业文化的普及和提高，在员工日常工作和生产操作中不由自主的、下意识的良好习惯行为，实际上反映了一种执行力。在建设物流系统执行力的过程中，物流中心通过创新制度完善体制与机制配套，平稳推进改革深化。(1)物流中心人员管理实行编制属地化，考核专业化的管理方式。与地市分公司签定人员借用协议，区
26、域物流部和定位油库员工保持地市公司编制，员工福利、党工团关系执行属地化管理，物流系统员工与属地分公司员工享受同等待遇，物流系统员工收入在省分公司单列切块后，由物流中心进行统一考核兑现。与省分公司职能部门一起核定物流中心人工费用，仔细查找单列指标下达与区域实际发放的石油库与加油站差异，制定物流中心考核管理实施办法 ，全省实行三级考核制度，将工作质量和生产超量一同与员工收入挂钩考核。(2)物流中心的商品流通费用以及修理、零购等专项费用全部实行财务切块单列。物流中心照省分公司财务管理制度和预算管理要求制定物流中心费用管理办法 ，设定对应管理职能的审批权限，在 OA 系统上执行费用审批流程，对发生费用
27、进行预算编制和内控审批，通过落实制度来控制管理风险。物流中心从专业化角度把关费用需求的必要性，省、地市分公司财务部门监督费用支出的规范性，所有审批程序在OA 系统逐级自动流转，大大缩短了费用审批周期，提高了费用利用效能。33应用信息化技术，强化物流精细化管理的控制力利用省分公司近几年来在油库和加油站的现代化设备设施不断普及的条件，物流中心建立起综合资源调度管理系统，联结各个物流运作节点，信息数据自动采集、实时传输、集中存储，融合二次物流优化系统、GIS 储运设施地理信息系统、GPS 车辆定位系统的综合功能，将分散的岗位监控整合为集中的管理监控。同时，围绕企业 ERP 整合物流信息化平台，推进物
28、流运作过程中的实物流通、实物结算和自动票据的闭环管理，注重对业务数据的交互和共享，提高对业务的在线分析质量，充分发挥信息化平台对规范物流作业的监督、考核作用，增强对执行力的控制能力，提高管理效率。老子曾说:“天下难事,必做于易 ;天下大事,必做于细。 ”他精辟地指出了要想成就一番事业 ,必须从简单的事情做起,从细微之处入手。纵观芸芸众生,多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,这就是生活,也是成就大事的不可缺少的基础。对企业来说,没有激动人心的事发生,说明企业的运行时时都处于正常态势,而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能现
29、实。德鲁克在卓有成效的管理者一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。 ”企业管理从粗放走向精细非常重要,这已成为“强企壮身”的关键一环。以岗位管理为突破口，探索精细化管理模式点击数：322【字体：小大】【收藏】【打印文章】【查看评论】接收回传编者按推行精细化管理，是企业严控成本，提升效益的重要途径。屈庆麟董事长在 2005 年 8 月 9 日形势任务报告讲话时指出，开磷的管理，虽然每年都有进步，但仍然比较粗放，精细化程度不够。在“十一五”期间能不能打胜仗，关键是看我们的质量和成本是否具有竞争力，这就要靠精
30、细化管理，靠我们管理人员注重细节，抓好基础工作和对标管理。今天，本报刊载一些矿山实施精细化管理的探索和做法，目的是让我们的有关单位的负责同志和广大员工，认真研读，从中受到启迪。 “他山之石，可以攻玉” ，我们要结合自己的实际，把我们的管理工作做得更好，更具体、更精细化。水城矿业(集团)有限公司是国有大型煤炭生产企业。公司现有生产矿井 8 对，核定年生产能力 1036吨，有选煤厂 5 座，设计年处理原煤能力 660 万吨。现有资产总额 53.15 亿元，员工 26000 人，其中各类专业技术人员 3500 人。我们在实施“二次创业”的过程中，深切感到现行的管理方式和手段已难以满足企业发展的要求。
31、近年来，在认真学习和借鉴阳泉、枣庄等煤炭企业精细化管理经验的基础上，我们以岗位精细化管理为突破口，分别在大湾煤矿、二塘选煤厂以及部分矿井的 8 个区队开展岗位精细化管理示范推进工作，取得明显效果，2006 年，大湾煤矿杜绝了死亡事故，原煤产量与上年相比提高 19.4%，人均收入突破 2 万元。二塘选煤厂与去年同期相比机械影响下降了 13.72%，非机械影响下降了 18.54%，材料消耗下降了23.04%。汪家寨煤矿开拓工区杜绝重伤以上事故，完成计划任务的 106%，施工巷道合格率达到 100%。我们的主要做法是：一、规范工作岗位针对过去各岗位作业标准存在条款繁多、现场落实和监控难等实际问题。合
32、理设置岗位工种，明确各岗位的工作职责，并制定实施水矿 6S(整理、清洁、准时、标准、素养、安全)标准，将原有的岗位责任制、作业标准、行为规范要求等，整合规范为简洁实用、现场可操作性强的具有个性的“6S 岗位作业标准” 。大湾煤矿狠抓 6S 行为标准与安全、质量标准化的对接，实行井下各岗位(工种)的 6S 行为以作业标准、岗位责任制、工业卫生、管路刷漆、管线吊挂、设备上架、材料堆放、井下照明、水沟管理、巷道底板平整及图牌板管理等方面进行细化考核，从而推动安全质量标准化的提高；汪家寨煤矿开拓工区将现有的 12 个岗位(工种)的操作规范、6S 行为等印制成 “6S 岗位作业标准卡” ，在“卡”上注明
33、违反每一条款的处罚规定，人手一“卡”下发到每个职工手中，要求每一名员工对“卡”上的内容熟悉牢记于大脑中，工区管理人员下井时随时抽查，抽查考核结果与“三工评比” 、工资分配挂钩，使员工作业标准卡的执行从初始的工区要求到后来的大家自觉遵守。二、强化现场考核引入定置管理方法，制定分专业的现场管理检查验收标准，使工作现场的每道工序、每个环节，都处于可控管理之中。大湾煤矿巷修工区在施工现场分别设计加工制作了锚杆堆放架、锚索挂栏、钢筋网筐、锚杆托盘、U 型棚连接件堆放架等基础设施，明确责任人和处罚标准，罚款直接进入个人当班工资，员工的行为规范意识和质量标准意识逐渐增强，精神面貌和作业环境面貌有了根本改观；
34、汪家寨煤矿开拓工区针对各掘进工作面及所属范围巷道文明卫生、材料堆放及废旧器材、零部件的回收、工具等逐项交接清楚，由当班验收员监督执行，如出现某一项不合格，则按规定扣掉当班进尺的 0.2M，作为下一班整改处理的进尺，并对当班交班班长罚款 20 元，在当班工资中扣除，取消当月优秀员工评比资格，提高了班组长及员工的责任心。三、推行“三卡一栏”我们把班组员工考核日卡、员工月度综合考核卡、管理人员巡查卡和精细化管理公开栏作为实施精细化管理的载体来抓，以提高企业管理水平。班组员工考核日卡。其内容由两部分组成，第一部分记录该班内部市场化结算结果，包括工作任务、安全、质量、成本消耗、设备管理完成情况，当班各项
35、收支核算和班组结算工资额等。第二部分是员工当班作业的写实记录、表现评价和工资分配，包括上级管理人员的巡查登记，考核人员对员工的 6S 评分，员工当班奖罚事项以及最终工资分配结果等。班组员工考核日卡不仅是班组当班经济结算的记录，也是该班组员工当天作业和行为考核、6S 讲评与工资分配的原始依据，是班组和现场管理的基本载体。员工月度综合考核卡-主要包括员工逐日分配工资额和逐日 6S 考评得分两项内容，由单位核算员根据班组员考核日卡记录逐日录入，月底累计考核结果，作为全月工资分配及优秀员工、合格员工和试用员工评定的依据。管理人员巡查卡-包括巡查时间、巡查线路、发现的问题、整改处理意见、责任落实情况和反
36、馈等内容，要求在现场巡查发现的问题必须让责任人签字确认。管理人员巡查卡同时也是对其考核的依据，使各级管理人员的管理责任初步实现了量化。精细化管理公开栏-在原有工区区务公开栏的基础上，增加了各班组内部市场化结算资料、班组员工考核日卡、员工月度综合考核卡、管理人员巡查记录、员工奖惩情况等。四、实行“日清月结”我们把员工的日清月结和班组的日清月结作为精细化管理的措施。员工的日清月结主要包括任务、质量、安全、成本、收入及行为考核等，同时还有班组长、安检员及各级管理人员巡查记录，由班组长在当班结束后对照标准进行考核。班组的日清月结主要包括工作任务、工程质量、材料消耗、安全状况及文明生产等，验收员当班结束
37、后填写，并由班组长、工区值班领导签字确认。“日清月结”强调对每一个岗位、每一天、每一项工作都要进行流程监控和绩效考核。每日周而复始，实时地反映每个班组和员工每日的工作状态及结果，当班必须完成验收、巡查、考核、结算、分配和总结讲评等考核环节，并在公开栏公布，保证每个员工在本班结束时都有一个考核结果并完成经济分配。五、促进“三工”转换我们把促进“三工”转换作为精细化管理的激励机制来抓。在工作中根据员工每日考核逐月累计的结果，确定合理的比例产生优秀员工、合格员工和试用员工，按照“班讲评、日排名、月考核”的原则以及班前班后会优秀员工和试用员工登台讲评的方法，对员工不间断地进行激励，使优秀员工更加优秀，
38、试用员工不断地向优秀员工看齐。例如：大河边煤矿掘进二工区每月施工班组都举行一次“三工”评选工作，评选出当月的优秀员工、合格员工、试用员工。当月评为优秀员工者，工资上浮 20%，合格员工工资为 100%，试用员工工资下调 50%。同时规定优秀员工的评定标准：一是月出勤法定班以上；二是无“三违”记录；三是个人月效绩考核评分在本班组中前三名。合格员工的评定标准：一是出勤达法定班数；二是无“三违”记录；三是个人月效绩考核评分在本班组中 4-8 名。试用员工评定标准：一是月出勤低于法定班数或发生“三违”记录；二是个人月效绩考核评分在本班中居倒数三名。六、实施内部市场化动作我们实施以班组为主体的三级内部市
39、场结算。这种以班组结算为主要内容的三级内部市场结算，把产量、质量、安全管理和成本消耗等进行了细化和分解，每个班的安全、生产和经营工作的效果都能够实现动态、准确和完整的结算，并直接体现在员工的经济利益上，实现了区队与班组、班组与班组之间经济运行秩序和分配的透明化、规范化和科学化，有效地激活了班组这个经济运行的基本细胞，充分调动了班组增产节支、增效降耗、关注质量的积极性和主动性。一是单价测算。根据现行经济承包指标和分配制度，按照班组施工的工艺流程或主要劳动工序进行分解，测算出计件(定员) 工资、材料消耗、电力消耗及加工修理费用分项或分步的定额消耗标准，并据此初步测算制订班组各单项收支核算的内部结算
40、价格，然后汇总计算出该项单位工程的内部综合收入结算价格。二是收入计算。按照当班验收产量和质量、当班核算收入、当班列出支出的原则，当班结算分配工资。三是结算规则。明确对施工工程量或完成产量、材料消耗、电力消耗、修理费使用等如何进行计量和验收统计，如何进行登记核算，如何传递票据的办法和规则，要求明确负责人、检查监督人、计量时间和周期、计量标准和办法等。大湾煤矿巷修工区从细分工序入手，先后建立了 6 道工序、14 个内部价格目录，制定了内部市场结算办法，分配权从原来的工区下放到班组长，推行班清班结，当班工作量、收入分配当日上墙公布，透明的分配政策，使员工心里亮堂，干劲倍增，在施工现场过去那种站的站、
41、看的看、干的干的现象被现在的抢活干所代替。七、严格走动式管理推行走动巡查管理，坚持与各级领导下井带班作业规定的对接，坚持“人员、时间与空间覆盖” 、“管理人员与现场员工的互动”的原则，对各级管理人员实行量化考核。大湾煤矿巷修工区实行管理人员走动式管理的办法：一是建立管理人员巡查卡，同时构建了区长考核副区长、副区长考核验收员、验收员考核跟班区长、跟班区长考核班组长、班组长考核员工的五级考核网络体系；二是实行巡查互动签字，双向管理，在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到本人的巡查卡上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，管理人员也要在所巡查作业区的“班组员工考核日卡”上签字，以
42、此实现双向互动管理；三是将生产任务、安全、质量、文明生产、劳动纪律、行为规范 6 项指标量化到每个管理人员，按照工区正职 10 分、副职 8 分、技术员 5 分的标准考核，考核标准中除了责任范围内的失误扣分外，明确规定事假、休班一律以零分计算，以矿规定下井数为准，多下一个井、多值一个班分别加 1 分，得分当日上墙公布，记入管理人员巡查卡，月底按分数和矿结算管理人员工资进行分配，把个人付出与收入充分结合起来。由于量化考核指标，管理人员下不下井、值不值班、休不休班、负不责任月底工资一个样的“大锅饭”被打破，管理人员的责任意识进一步增强，取得明显效果。精细化管理永无止境。一年多的推进实践，我们初步尝
43、到了甜头。我们将进一步加大推进工作的力度，使精细化管理在水矿形成体系，不断提升企业管理水平。房地产企业精细化管理模式探索杨庆丰（河南省建筑职工大学河南省建筑工程学校，郑州450007）摘要：房地产市场激烈竞争，要求房地产企业管理走向高层面的精细化的管理，本文从房地产管理现状入手，探讨房地产精细化管理的模式。关键词：精细化管理；管理模式；企业文化；客户导向；住宅产业化随着房地产产业的发展，市场竞争日益白热化，对产品标准的要求日渐提高。而且国家九部委十五条细则的出台，使资本和技术的结合能力成为房地产开发商生存和壮大的关键。新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。这次调控，预
44、示着房地产企业的精细化管理时代的到来，对企业精细化管理模式的研究已经是迫在眉睫的首要任务，针对行业的发展过程，本人对精细化管理模式进行了初步探索。一、企业精细化管理的必要性原建筑与房地产界少有听闻精细化，粗放式房地产经营是主要声音，协议拿地和宽松的贷款政策使行业门槛降低，中国城市居民积聚数十年的个人购房欲望被激发，商品房市场在十余年间基本上卖家通吃，赚钱冲动压抑了产品制造与客户服务的精细化，土地与资本运营被视作企业命脉，项目管理却置于被遗望的角落。现在金融、土地新政已经把房地产业导向了一个集约产业，利润生成的计量办法也随之变化，土地运营与资金使用的成本增加、周期变长、利润压缩，从项目管理中要效
45、益、求利润是必需的，因此，在房地产企业中诞生建筑专家、经营专家、服务专家是恰逢其时，精细化管理也势在必行。首先，精细化管理的标准是：实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考核分段化。专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、而信息化为手段。房地产开发商实质上扮演着建筑集成商的角色,土地运营、资本运营、项目管理是最重要的三项职能，前两者更多是战略层面上的运筹，项目管理更多是一线实战的操练，在设计、采购、工程、营销、客服、物业几个环节中，无论是打造自己的专业团队，还是借助外脑、联盟外力，整合资源、策划执行的能力至关重要，精细化的必要性将贯穿始终。其次，精细化管理的核心是实现价
46、值最大化。从管理中出效益，通过管理的创新，流程的再造，使原先粗放型的管理精细化，使企业利润在管理成本，运营成本中找到利润增长点。房地产的利润有 70取决于项目投资上的投资决策，而投资决策是一门艺术，需要精细化的管理作为基础和支撑，在投资决策、方案确定阶段的精细化管理作为房地产项目精细化管理的主要突破口,是房地产企业获得核心竞争力的源泉。由此可见，没有精细化管理的企业是没有后续竞争力的。二、企业管理向精细化的转变及主要控制方法通过整个工业发展的市场化进程可以发现，企业精细化的转变主要表现为：管理从随意化到规范化转变、由经验型管理到科学型转变、从外延式增长向内涵式增长转变、从机会型企业向战略型转变
47、、从粗放型经营向精细化管理转变。房地产要实现工业化大生产的精细化管理，也离不开这几方面。精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理的主要控制方法有以下几种：细化是精细化管理的前提，量化科学见于计量，流程化管理始于流程,标准化绩效始于标准，协同高效来自于协作，严格化控制在于严格，实证化真相见于实证，精细化优势来源于精细。精细化管理是企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理需要我们关注每一个细节。细节，就是细小的环节，细小的事情，也就是经过横
48、向、纵向细化后，不能再分或不必再分的最小基本工作单元和环节，所有细节集合，构成了企业的全部工作或者一项任务。流程注重细节，严格保证“系统化、持续化、可操作性” 。房地产精细化的核心内容是业务流程的精细化，细节决定一切，在房地产制造与服务的作业流程中，每一个阶段性目标都需要精确制导，所谓章法有致、守正出奇，将人为的不确定性影响降至最低，精细化意味着目标达成的命中率最高。精细化制造与服务一旦生成稳健的商业模式，表现为利润源特质的核心竞争力，可以通过品牌运营和连锁经营输出，需要研究并求证项目可行性、投资分析、项目策划、执行团队、项目管理、利润兑现、案例备份等关键点，建立新的业务流程设计，精细化理念及
49、执行力指导一切。三、建立严格的执行系统做好房地产精细化制造与服务这一课题，需要建立一个严格有效的执行体系，建立严格的执行系统就是建立基于经验值最大化的执行标准，在标准框架下不断创新、小心求证、持续改进，经得起检验后，及时生成新的标准并补充进执行体系中。有严格的执行体系作精细化管理的载体，精细化管理才能不流于形式，成为企业管理的一个贯式。做好精细化管理首先需要理清几个要点：1.屏除人的随机性因素，培养专业的职业化团队。2.强凝聚力的企业文化，通过组织建制和绩效管理落实。3.完善房地产制造与服务的精细化业务流程，阶段性目标精确制导，建立标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系，在绩效激励与计划督导之间达到平衡。4.生成有核心竞争能力的精细化商业模式，通过品牌运营和连锁经营输出。其次合理设计模块化、精细化的业务流程：1.原则是改进流程、精简多余环节、减少浪费，以最小的资源（人力、设备、时间、场地等） ，获取最大价值。2.方法是作为资源集成商，要强调专业化能力，核心业务以外部分外包，比如培养建筑设计师、部品集成商、品牌整合商等战略合作伙伴，减少采购品类，减少加工深度，减少供应商数量。3.在精细设计模块，坚持全程策划的理念，以“安全、人性、美感”
